题图｜AI生成

风景秀丽的北辰山，距离厦门市区45公里，是清爽宜人的风景名胜区。在绿树掩映之中，一个学院派风格建筑群与周边相映生辉，这里不是度假区，而是一家银行的科技研发中心。

在这种地段建大型研发中心，背后的战略深意在于，科技不再是点缀，而是银行业发展的核心竞争要素。随着大量业务在线上运行，数字化是必不可少的支撑。对于中小银行而言，面对激烈的市场竞争，科技越来越成为只能做好、不能失败的基本功。

这个总规划面积超过17万平米的研发中心项目，归属于厦门国际银行，是厦门国际银行历年来重视科技研发投入的缩影。厦门国际银行多年来长期保持了高研发投入，近两年在营收中占比都超过5%，居行业较高水平，金融科技人才的占比超过15%。

正是基于科技的不断投入，让厦门国际银行在如今激烈的银行业竞争中依然保持了高质量发展，多项业务在中小银行中独具特色。

无科技，不银行

金融科技是银行业重要生产力，这无疑早已是行业共识。

对于中小银行来说，金融科技更是突围决胜的不二之选。大型银行有品牌优势、客群优势，有资金成本优势，中小银行无论是品牌还是客群、资金成本，都不及大型银行。以前还有本地化经营的资源优势，但大行也在逐渐向更多层级的城市扩展服务，中小银行增长压力不可谓不大。

想要在这样的银行业生态中站稳脚跟，获得更多优质客户，只能做差异化竞争，提供超出市场平均水平的产品和服务体验，增强客户粘性。这很大程度上靠科技来实现。

以厦门国际银行为例，通过“数字引领”战略，建立起敏捷开放的组织机制，构建高效支持业务发展的金融科技平台，包括大数据平台、互联网金融平台、云计算技术等，支撑前端的智慧营销、智慧风控、公司金融数字化等应用，多项业务以数字化方式展开，提质增效明显。

例如借助数字化技术，厦门国际银行发展出颇具特色的华侨金融业务，服务超过8.8万华侨客户，金融业务量超1800亿元。

当然，科技以及数字化水平本身并不能成为中小银行坚实的竞争壁垒，大行也有着高强度的研发投入以及大量科技人才。中小银行构建自己的竞争壁垒，需要将技术与公司战略和业务紧密结合，用科技手段让战略得以更高效贯彻，快人一步，让业务更加有竞争力，在客群中形成更强口碑。

仍以华侨金融业务为例，东南沿海的中小银行以及大行分行都有相同的发展机遇，厦门国际银行抢得先机，关键在于更早地落地华侨银行战略，并通过数字化技术形成了良好体验。

金融科技新阶段，银行需要创新数字化发展模式

当一项商业策略已经成为共识，再去执行这个策略，效果会打折扣。金融科技也是如此，需要中小银行在金融数字化上有独到的经验与方法论。尤其是当下银行业科技发展已站在新起点上，更需要中小银行在数字化上更讲究方法和针对性。

当下金融科技发展进入新阶段，大型银行科技布局已经逐渐降速，既是基于已有较多投入，也是基于当下盈利压力较大的现状，到了向科技要效益的阶段。目前多数大型银行数据基础设施基本建立，智能风控、营销等具体应用相继落地，形成了较完善的科技部门组织构架。

而中小银行受制于业绩压力以及转型阵痛，在投入上陷入两难。这是科技投入与回报的艰难抉择。中小银行资金相对不足，承受不了较高的试错成本，如果短期不能见效，往往就不能坚持投入。而科技项目很少有能迅速见到经济效益的。中小银行客群数量不如大银行，可能科技回报上受到影响，研发与运维费用不一定能覆盖。

《中小银行金融科技发展研究报告（2023）》显示，56%的中小银行科技投入在2%-5%之间，13.75%的中小银行投入比在1%-2%之间。

继续在科技上做大规模投入，影响当前业绩以及财务状况，且投入产出比不一定让人满意。而如果因噎废食，在数字化上“躺平”，长期竞争力又更加没法保证。

由此，中小银行要找到适合自己的数字化转型路径，让科技投入能最大程度上产生效力。这方面可以借鉴一些转型较为出色的银行的思路与经验。

厦门国际银行数字化转型中的“不一样”

多年来的科技发展经验，使得厦门国际银行为中小银行科技突围提供了转型范本，从投入力度，到组织保障，到科技发展策略，都有其独到之处。

对于银行数字化转型而言，有两大关键性基础因素。首先是有持续的投入，从设备到科技人员配置都需要财力投入，这能保障数字化转型效果的下限不会低。其次，组织保障也是基础，让投入的人力、财力更高效地运用到合适的领域，能提升转型的上限。在两大基础上，发展策略要适应科技发展规律。

厦门国际银行科技布局的“不一样”首先体现在，投入始终保持高增速高强度。2023年银行业经营压力大，很多银行的科技投入是增速放缓甚至开始减少的，国有大行增幅都是个位数，一些头部股份行投入甚至已经下滑。而厦门国际银行金融科技投入则保持了双数位增长，在全行业可谓少见。科技投入在营收中的占比方面，厦门国际银行连续两年超过5%，相比之下国有大行平均约3.8%，主要股份行平均约4.5%。2023年厦门国际银行金融科技人才占比超过15%，相比之下国有大行占比约5%，主要股份行占比约9%。无论是财力还是人力投入，厦门国际银行都有更高的“含科量”。持续在资金和人才的投入，是保持科技竞争力的基础。

组织保障层面，厦门国际银行有几项不错的创新尝试，推动了科技实力的成长以及与业务的结合，非常值得中小银行借鉴。

首先是在公司层面建立数字化相关委员会，在顶层设计上为数字化提供组织支撑。厦门国际银行设立了三个数字化转型组织：

第一个是数字化发展与客户旅程转型委员会（数字金融委员会），由行长亲自牵头，负责数字化转型整体规划统筹组织；第二是数据治理委员会，由分管科技的行领导牵头，专门做数据治理制度、标准、规则决策；第三是科技与安全管理委员会，也是分管科技的行领导牵头，主要负责科技发展与安全管理战略研究、方案制定等。

由行长牵头负责的数字化发展与客户旅程转型委员会，是厦门国际银行的一大创举。其创新性在于，对于每一项产品和产品，从最终端的客户体验向后倒推，去检验客户体验与产品设计、开发过程中存在的问题，并提出解决方案来改善。从客户接触到产品和服务开始，到产品和服务交互为止，厦门国际银行将其分解成不同环节，比如风控、营销、运营决策，如何有效使用数据，如何做系统建设，把服务质量做到最好，把业务效率做到最高，都逐一进行各环节的审视和复盘。这几乎涉及到银行所有业务体系，因此由行长牵头，来保证不同环节运行通畅。

通过这样一个体系化的客户体验检验组织，可以达到多重效果：

首先，双客体验的优化与提升，既提升了客户体验，同时这些数字化系统也服务于客户经理的展业，一系列的改进有助于数字技术赋能客户经理。以抵押经营贷产品为例，在原本的人工模式下，从系统提交申请到审批，至少需要五天以上的时间才能完成。通过客户体验优化后，依赖统一决策引擎自动评审审批功能，可缩短为一天以内，部分优质客户可实现秒批。优秀客户体验带来客户量高增，2021-2023年，零售客户数增长达200%，有效客户数增长超6倍。

其次，厦门国际银行可以保证数字化基础设施的布局、金融科技的开发都是围绕具体业务展开的，都是为了提升客户体验、增强客户粘性而投入的，可以在很大程度上保证科技投入用在了刀刃上，使科技投出的产出最大化。而且在这一过程中，打破了部门墙、数据墙、系统墙，减少内耗，提质增效。数据显示，截至今年上半年，厦门国际银行实现了12条关键客户旅程单笔端到端耗时减少189小时，单笔流程环节减少201个。

以上是公司层面的数字化组织保障。在科技部门层面，厦门国际银行也做了一些微创新，将科技部门分工更专业化。在数字化转型实践中，较多银行是以设立数据中心和软件中心为主，一个做硬件管理，一个做软件开发，相对来说都比较独立，并不利于效能的改善。厦门国际银行做的尝试是将分工更加细化，分为管理、开发、运维三大部门，大部门之下再按照职能设立机构，如开发部门下分别设立了核心系统、数字金融、AI等开发中心。从产品与技术开发流程的角度设立部门，保证开发流程的顺畅。

在科技人员的成长上，厦门国际银行又有一大创新举措，即派驻制度，科技人员定期轮岗至业务部门，以及各地分行，感受一线的需求。这样能防止出现“懂技术的不懂业务、懂业务的不懂技术”的低效能局面，让技术研发更多围绕一线需求来展开，既保障双客体验的持续优化，也使科技投入产出比更高。

这些组织机制上的创新，对于厦门国际银行数字化转型成功起到了关键性作用。机制不对，再多的投入也会打水漂。优良的组织机制设置，让科技与业务的成长飞轮加速运转起来。

最后在发展策略上，不同于“单打独斗”做技术开发的方式，厦门国际银行采用了建生态的策略，如建立与中小金融机构的联盟，组织创业大赛增强与创业新锐的连接，从而保持对于新技术的敏感性，并让科技更多赋能伙伴，也强化自身的技术能力。此外还通过开放银行把技术和产品嵌入到更多场景中去，如校园等，服务的覆盖面得以更加广泛，也提升服务客户的频次。

写在最后

稳定的投入，务实的组织机制创新，独到的发展策略，是厦门国际银行数字化革新取得良好效果的基石。厦门国际银行在科技发展过程中，有许多独到的方法论，达到了提升科技能力和促进金融业务的目标。这些方法多种多样，不过都体系了金融科技发展的核心原则：

首先是科技以促进业务改善为目标，而不是为了科技而科技，为了数字化而数字化，不是随大流，而是以业务为牵引；

其次是科技管理与金融业务管理一样，专业性强，有自身的规律，科技管理强调创新性和包容性，需要较宽松的管理氛围；金融业务强调稳健与合规性，要有相适应的管理制度与发展策略。

行业观察

题图｜AI生成

风景秀丽的北辰山，距离厦门市区45公里，是清爽宜人的风景名胜区。在绿树掩映之中，一个学院派风格建筑群与周边相映生辉，这里不是度假区，而是一家银行的科技研发中心。

在这种地段建大型研发中心，背后的战略深意在于，科技不再是点缀，而是银行业发展的核心竞争要素。随着大量业务在线上运行，数字化是必不可少的支撑。对于中小银行而言，面对激烈的市场竞争，科技越来越成为只能做好、不能失败的基本功。

这个总规划面积超过17万平米的研发中心项目，归属于厦门国际银行，是厦门国际银行历年来重视科技研发投入的缩影。厦门国际银行多年来长期保持了高研发投入，近两年在营收中占比都超过5%，居行业较高水平，金融科技人才的占比超过15%。

正是基于科技的不断投入，让厦门国际银行在如今激烈的银行业竞争中依然保持了高质量发展，多项业务在中小银行中独具特色。

无科技，不银行

金融科技是银行业重要生产力，这无疑早已是行业共识。

对于中小银行来说，金融科技更是突围决胜的不二之选。大型银行有品牌优势、客群优势，有资金成本优势，中小银行无论是品牌还是客群、资金成本，都不及大型银行。以前还有本地化经营的资源优势，但大行也在逐渐向更多层级的城市扩展服务，中小银行增长压力不可谓不大。

想要在这样的银行业生态中站稳脚跟，获得更多优质客户，只能做差异化竞争，提供超出市场平均水平的产品和服务体验，增强客户粘性。这很大程度上靠科技来实现。

以厦门国际银行为例，通过“数字引领”战略，建立起敏捷开放的组织机制，构建高效支持业务发展的金融科技平台，包括大数据平台、互联网金融平台、云计算技术等，支撑前端的智慧营销、智慧风控、公司金融数字化等应用，多项业务以数字化方式展开，提质增效明显。

例如借助数字化技术，厦门国际银行发展出颇具特色的华侨金融业务，服务超过8.8万华侨客户，金融业务量超1800亿元。

当然，科技以及数字化水平本身并不能成为中小银行坚实的竞争壁垒，大行也有着高强度的研发投入以及大量科技人才。中小银行构建自己的竞争壁垒，需要将技术与公司战略和业务紧密结合，用科技手段让战略得以更高效贯彻，快人一步，让业务更加有竞争力，在客群中形成更强口碑。

仍以华侨金融业务为例，东南沿海的中小银行以及大行分行都有相同的发展机遇，厦门国际银行抢得先机，关键在于更早地落地华侨银行战略，并通过数字化技术形成了良好体验。

金融科技新阶段，银行需要创新数字化发展模式

当一项商业策略已经成为共识，再去执行这个策略，效果会打折扣。金融科技也是如此，需要中小银行在金融数字化上有独到的经验与方法论。尤其是当下银行业科技发展已站在新起点上，更需要中小银行在数字化上更讲究方法和针对性。

当下金融科技发展进入新阶段，大型银行科技布局已经逐渐降速，既是基于已有较多投入，也是基于当下盈利压力较大的现状，到了向科技要效益的阶段。目前多数大型银行数据基础设施基本建立，智能风控、营销等具体应用相继落地，形成了较完善的科技部门组织构架。

而中小银行受制于业绩压力以及转型阵痛，在投入上陷入两难。这是科技投入与回报的艰难抉择。中小银行资金相对不足，承受不了较高的试错成本，如果短期不能见效，往往就不能坚持投入。而科技项目很少有能迅速见到经济效益的。中小银行客群数量不如大银行，可能科技回报上受到影响，研发与运维费用不一定能覆盖。

《中小银行金融科技发展研究报告（2023）》显示，56%的中小银行科技投入在2%-5%之间，13.75%的中小银行投入比在1%-2%之间。

继续在科技上做大规模投入，影响当前业绩以及财务状况，且投入产出比不一定让人满意。而如果因噎废食，在数字化上“躺平”，长期竞争力又更加没法保证。

由此，中小银行要找到适合自己的数字化转型路径，让科技投入能最大程度上产生效力。这方面可以借鉴一些转型较为出色的银行的思路与经验。

厦门国际银行数字化转型中的“不一样”

多年来的科技发展经验，使得厦门国际银行为中小银行科技突围提供了转型范本，从投入力度，到组织保障，到科技发展策略，都有其独到之处。

对于银行数字化转型而言，有两大关键性基础因素。首先是有持续的投入，从设备到科技人员配置都需要财力投入，这能保障数字化转型效果的下限不会低。其次，组织保障也是基础，让投入的人力、财力更高效地运用到合适的领域，能提升转型的上限。在两大基础上，发展策略要适应科技发展规律。

厦门国际银行科技布局的“不一样”首先体现在，投入始终保持高增速高强度。2023年银行业经营压力大，很多银行的科技投入是增速放缓甚至开始减少的，国有大行增幅都是个位数，一些头部股份行投入甚至已经下滑。而厦门国际银行金融科技投入则保持了双数位增长，在全行业可谓少见。科技投入在营收中的占比方面，厦门国际银行连续两年超过5%，相比之下国有大行平均约3.8%，主要股份行平均约4.5%。2023年厦门国际银行金融科技人才占比超过15%，相比之下国有大行占比约5%，主要股份行占比约9%。无论是财力还是人力投入，厦门国际银行都有更高的“含科量”。持续在资金和人才的投入，是保持科技竞争力的基础。

组织保障层面，厦门国际银行有几项不错的创新尝试，推动了科技实力的成长以及与业务的结合，非常值得中小银行借鉴。

首先是在公司层面建立数字化相关委员会，在顶层设计上为数字化提供组织支撑。厦门国际银行设立了三个数字化转型组织：

第一个是数字化发展与客户旅程转型委员会（数字金融委员会），由行长亲自牵头，负责数字化转型整体规划统筹组织；第二是数据治理委员会，由分管科技的行领导牵头，专门做数据治理制度、标准、规则决策；第三是科技与安全管理委员会，也是分管科技的行领导牵头，主要负责科技发展与安全管理战略研究、方案制定等。

由行长牵头负责的数字化发展与客户旅程转型委员会，是厦门国际银行的一大创举。其创新性在于，对于每一项产品和产品，从最终端的客户体验向后倒推，去检验客户体验与产品设计、开发过程中存在的问题，并提出解决方案来改善。从客户接触到产品和服务开始，到产品和服务交互为止，厦门国际银行将其分解成不同环节，比如风控、营销、运营决策，如何有效使用数据，如何做系统建设，把服务质量做到最好，把业务效率做到最高，都逐一进行各环节的审视和复盘。这几乎涉及到银行所有业务体系，因此由行长牵头，来保证不同环节运行通畅。

通过这样一个体系化的客户体验检验组织，可以达到多重效果：

首先，双客体验的优化与提升，既提升了客户体验，同时这些数字化系统也服务于客户经理的展业，一系列的改进有助于数字技术赋能客户经理。以抵押经营贷产品为例，在原本的人工模式下，从系统提交申请到审批，至少需要五天以上的时间才能完成。通过客户体验优化后，依赖统一决策引擎自动评审审批功能，可缩短为一天以内，部分优质客户可实现秒批。优秀客户体验带来客户量高增，2021-2023年，零售客户数增长达200%，有效客户数增长超6倍。

其次，厦门国际银行可以保证数字化基础设施的布局、金融科技的开发都是围绕具体业务展开的，都是为了提升客户体验、增强客户粘性而投入的，可以在很大程度上保证科技投入用在了刀刃上，使科技投出的产出最大化。而且在这一过程中，打破了部门墙、数据墙、系统墙，减少内耗，提质增效。数据显示，截至今年上半年，厦门国际银行实现了12条关键客户旅程单笔端到端耗时减少189小时，单笔流程环节减少201个。

以上是公司层面的数字化组织保障。在科技部门层面，厦门国际银行也做了一些微创新，将科技部门分工更专业化。在数字化转型实践中，较多银行是以设立数据中心和软件中心为主，一个做硬件管理，一个做软件开发，相对来说都比较独立，并不利于效能的改善。厦门国际银行做的尝试是将分工更加细化，分为管理、开发、运维三大部门，大部门之下再按照职能设立机构，如开发部门下分别设立了核心系统、数字金融、AI等开发中心。从产品与技术开发流程的角度设立部门，保证开发流程的顺畅。

在科技人员的成长上，厦门国际银行又有一大创新举措，即派驻制度，科技人员定期轮岗至业务部门，以及各地分行，感受一线的需求。这样能防止出现“懂技术的不懂业务、懂业务的不懂技术”的低效能局面，让技术研发更多围绕一线需求来展开，既保障双客体验的持续优化，也使科技投入产出比更高。

这些组织机制上的创新，对于厦门国际银行数字化转型成功起到了关键性作用。机制不对，再多的投入也会打水漂。优良的组织机制设置，让科技与业务的成长飞轮加速运转起来。

最后在发展策略上，不同于“单打独斗”做技术开发的方式，厦门国际银行采用了建生态的策略，如建立与中小金融机构的联盟，组织创业大赛增强与创业新锐的连接，从而保持对于新技术的敏感性，并让科技更多赋能伙伴，也强化自身的技术能力。此外还通过开放银行把技术和产品嵌入到更多场景中去，如校园等，服务的覆盖面得以更加广泛，也提升服务客户的频次。

写在最后

稳定的投入，务实的组织机制创新，独到的发展策略，是厦门国际银行数字化革新取得良好效果的基石。厦门国际银行在科技发展过程中，有许多独到的方法论，达到了提升科技能力和促进金融业务的目标。这些方法多种多样，不过都体系了金融科技发展的核心原则：

首先是科技以促进业务改善为目标，而不是为了科技而科技，为了数字化而数字化，不是随大流，而是以业务为牵引；

其次是科技管理与金融业务管理一样，专业性强，有自身的规律，科技管理强调创新性和包容性，需要较宽松的管理氛围；金融业务强调稳健与合规性，要有相适应的管理制度与发展策略。

行业观察