出品/联商专栏
撰文/风云
编辑/娜娜
这两年，零售圈几乎有个共识：即时零售是传统商超最后的活路。电商在抢人，社区团购闹过一轮，线下客流一年比一年少，于是大家一拥而上，前置仓、门店到家、外卖平台，能上的都上。
看上去也不是没道理。商务部研究院的数据，2025年国内即时零售规模大概9714亿，离万亿就差临门一脚，分钟达真成了不少人的日常。于是各种报告都在讲同一句话：商超要活，就得线上化，就得吃即时流量。上没上即时零售、线上占比高不高，快成了判断一家商超行不行的唯一标准。
但我在一线看过不少门店的真实账本，反倒想唱个反调：即时零售救不了传统商超，搞不好还是个温柔的坑。眼下商超的问题，真不是跟不上线上这波风，而是很多年了，大家都在折腾模式，偏偏把做零售最该干的那件事——把货做好——给忘了。
这些年国内零售有点像在赶场。社区团购火就做团购，直播火就做直播，前置仓火就做前置仓。比谁模式新、谁渠道多、谁线上跑得快，真坐下来打磨商品、抠供应链、谈性价比的，没几家。
结果就是，八成精力砸在开渠道、玩模式、投流上，货反倒没人管。等即时零售这阵风来了，多数商超是被动跟风，拿自己的短处去碰别人的长项，越使劲越亏，越布局越糊涂。
拿自己的短处，碰平台的长项
很多人讲，线下没人了，线上即时单就是增量。这话没错，但只对了一半。任何赛道的红利，都是给擅长这件事的人准备的，不是给所有人兜底的。即时零售拼的是履约效率和线上运营，而这恰恰是商超最不擅长的。
商超擅长什么？几十年攒下来的线下客流、门店网络、本地供应链，还有那种"看得见摸得着"的购物体验。老百姓去商超，是计划性消费，要的是东西全、品质稳、价格实在、逛着舒服。这是老本行。
即时零售完全是另一套打法。它不靠人到店，而是在线上匹配订单、赶紧送出去。前置仓怎么摆、流量怎么买、单子怎么拣、骑手怎么调度、线上用户怎么运营，这一整套，靠的是数字化能力和本地配送网络。这些是美团、饿了么这类平台打磨了很多年的东西，商超接手，基本等于从零开始。
更要命的是，多数商超做线上不是想清楚了要做，而是被吓的：同行都上了，平台单子哗哗涨，自己客流在掉，不上怕被淘汰。仓促之间开个外卖店、搭个小仓、拉个线上小组，体系没有，方法没有，用户是谁也没想清楚，就是把别人的模式抄一遍。这种打法，大概率是花钱买罪受。
现在不少商超就是这个状态：线上单子一年比一年多，营收看着涨，利润反而掉，甚至卖多亏多。有门店负责人算过账，扣掉平台费、拣货人工、配送损耗，线上基本不赚钱，就是赚个流水。这种“增量”，对企业来说意义真不大。
平台渠道赋能是伪红利？
有人说，那我不自建仓、不自己做线上，挂在美团、淘宝闪购、京东到家上，轻资产跟着喝汤，总行吧？真去做过就知道，这碗汤没那么好喝。
流量在谁手里，谁就说了算。平台握着头客、握着头曝光、握着活动规则，入驻的商超只是它货架上的一个供货商，没有什么议价权。想多拿点单子？那就参加满减、打折、秒杀，自己把利润让出去，还要另交扣点、技术服务费、推广费。
费用到底有多重？公开数据能看到个大概：美团的技术服务费大概6%到8%，这还只是佣金那部分，真加上配送履约，商家实际综合费率多在15%到25%；淘宝闪购的综合费率也在15%到20%。再算上活动补贴、广告投放、退货损耗和拣货人工，商超线上那点毛利，被挤得薄薄一层。对本来就靠薄利过日子的商超来说，这个空间几乎没有犯错的余地。单量看着热闹，钱大部分流进了平台口袋，商超自己更像个备货仓和搬运工。
比亏钱更麻烦的是，用户留不在自己手里。在平台上下单的人，记得住的是“半小时到”、是那张优惠券，根本不知道货是哪家超市发的。哪天平台规则一变、扣点一涨、流量一收，或者旁边又进来一堆竞品，单子说没就没。
这种依附式做法，看似省事，其实是把经营的主动权交了出去。短期营收数字好看，长期下来，品牌没沉淀下用户，用户也没忠诚度。最后就是那句牢骚：不做线上没客流，做了线上没利润。砸了那么多钱和人，帮平台把市场做大了、把用户习惯养起来了，自己落着什么呢？
山姆不是反例，是一面镜子
说到这肯定有人拿山姆出来怼：按你这么讲，山姆线上占比那么高，即时零售做得风生水起，怎么人家就赚钱？
这恰恰是最容易被误读的地方。大家只看见山姆上了线、赚了钱，就以为是模式赢了，其实搞反了因果。山姆线上能跑通，根子不在即时零售，而在它的货本身就硬。线上渠道只是把它本来就强的东西，放大了而已。
山姆真正的本事，不是线上下单、一小时达，而是选品。几千个SKU，每个都是筛过的，自有品牌占了大头，有一堆别家买不到的爆款。沃尔玛中国官方披露，它的电商占比已经超过50%，山姆线上大概占一半。但你去问消费者为什么买山姆，很少有人是因为“送得快”，而是因为同样的东西，山姆品质更稳、价格更值、还放心。有些东西，别的地方真买不到。
有这个底子在，线上才有钱赚。用户本来就认这个牌子、愿意交会员费、愿意反复买，即时零售只是让他们下单更方便了。就算没有这波即时零售，山姆靠门店和那群固定会员，照样活得很好。
反过来看看国内多数商超，差的就是这一环：商品同质化严重，SKU又多又杂，没有独家东西，没有差异化，品质忽上忽下。全国上下卖的东西都差不多，老百姓在哪买不是买？这种时候去做即时零售，等于在沙滩上盖楼。
用户冲的是“方便”才下单，不是冲你的牌子。哪天隔壁更便宜、送得更快，人马上就走。山姆是“货好顺便送得快”，多数商超是“货不行只能拼快”，这俩根本不是一回事。
真想突围，先把顺序摆对
现在商超最大的问题，是顺序搞反了：盯着渠道、盯着模式、盯着流量，偏偏不盯着货。想突围，得先想清楚什么是根、什么是工具。
商品力是那个1，后面的渠道、模式都是0。没有这个1，多少个0都立不住。零售这行，从线下到电商再到即时零售，工具换了一轮又一轮，说到底不还是把好东西卖给对的人吗？
商超真正该花力气的地方，不是再开几个线上店，而是回去做货：SKU砍一砍，别什么都卖，挑出本地老百姓真会反复买的那几百个品；供应链往上游走一走，能直接对接厂家就别经过好几层经销商，成本和品质一起抓；再慢慢养几个自有品牌、几个爆款，让人一想到某样东西就想到你。让用户因为“你家东西好”来，而不是因为“你家送得快”来。
当然，不是说即时零售不能做。线上化是大趋势，完全不碰肯定不行。但它的位置得摆正：是补充，不是命根子。没必要砸锅卖铁自建前置仓，更不能 all in 线上把线下基本盘丢了。比较稳的做法是，货和门店先稳住，线上挂在成熟平台上，接一接那些即时性订单，当成增量就好。别总想着靠线上翻身，把钱和人花在选品、供应链和门店体验上，更值。
还有一点，得有点长期打算。零售这行为什么老在跟风？因为做模式见效快，做货见效慢。供应链、品质、商品力，都是要一年一年磨的东西，急不来。但风口这东西，来得快去得也快，今天的即时零售，过两年说不定又被下一个新概念取代。老去追风口，就永远是在补课，永远慢半拍。
写在最后
到今天，还是有不少声音在把即时零售吹成商超的救命稻草，带着大家继续在模式和渠道里卷。但真把账算明白就知道：把商超淘汰掉的，从来不是哪个新工具，而是自己这些年没把货做好、没把供应链做扎实，方向还搞反了。
拿短处碰别人长项、把用户拱手让给平台、用模式代替做货，这条路从根上就走不通。商超几十年攒下的门店、口碑、本地供应链，才是真正的家底。放着家底不要，去一个陌生赛道里跟平台拼刺刀，最后多半是把自己耗干。
零售最后拼的，还是东西好不好、价格实不实、供应链稳不稳。即时零售可以用，但当不了命。对那些正在转型焦虑里打转的商超来说，眼下最该做的，恐怕不是再追下一个风口，而是停下来，回去把货做做好。
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这两年，零售圈几乎有个共识：即时零售是传统商超最后的活路。电商在抢人，社区团购闹过一轮，线下客流一年比一年少，于是大家一拥而上，前置仓、门店到家、外卖平台，能上的都上。
看上去也不是没道理。商务部研究院的数据，2025年国内即时零售规模大概9714亿，离万亿就差临门一脚，分钟达真成了不少人的日常。于是各种报告都在讲同一句话：商超要活，就得线上化，就得吃即时流量。上没上即时零售、线上占比高不高，快成了判断一家商超行不行的唯一标准。
但我在一线看过不少门店的真实账本，反倒想唱个反调：即时零售救不了传统商超，搞不好还是个温柔的坑。眼下商超的问题，真不是跟不上线上这波风，而是很多年了，大家都在折腾模式，偏偏把做零售最该干的那件事——把货做好——给忘了。
这些年国内零售有点像在赶场。社区团购火就做团购，直播火就做直播，前置仓火就做前置仓。比谁模式新、谁渠道多、谁线上跑得快，真坐下来打磨商品、抠供应链、谈性价比的，没几家。
结果就是，八成精力砸在开渠道、玩模式、投流上，货反倒没人管。等即时零售这阵风来了，多数商超是被动跟风，拿自己的短处去碰别人的长项，越使劲越亏，越布局越糊涂。
拿自己的短处，碰平台的长项
很多人讲，线下没人了，线上即时单就是增量。这话没错，但只对了一半。任何赛道的红利，都是给擅长这件事的人准备的，不是给所有人兜底的。即时零售拼的是履约效率和线上运营，而这恰恰是商超最不擅长的。
商超擅长什么？几十年攒下来的线下客流、门店网络、本地供应链，还有那种"看得见摸得着"的购物体验。老百姓去商超，是计划性消费，要的是东西全、品质稳、价格实在、逛着舒服。这是老本行。
即时零售完全是另一套打法。它不靠人到店，而是在线上匹配订单、赶紧送出去。前置仓怎么摆、流量怎么买、单子怎么拣、骑手怎么调度、线上用户怎么运营，这一整套，靠的是数字化能力和本地配送网络。这些是美团、饿了么这类平台打磨了很多年的东西，商超接手，基本等于从零开始。
更要命的是，多数商超做线上不是想清楚了要做，而是被吓的：同行都上了，平台单子哗哗涨，自己客流在掉，不上怕被淘汰。仓促之间开个外卖店、搭个小仓、拉个线上小组，体系没有，方法没有，用户是谁也没想清楚，就是把别人的模式抄一遍。这种打法，大概率是花钱买罪受。
现在不少商超就是这个状态：线上单子一年比一年多，营收看着涨，利润反而掉，甚至卖多亏多。有门店负责人算过账，扣掉平台费、拣货人工、配送损耗，线上基本不赚钱，就是赚个流水。这种“增量”，对企业来说意义真不大。
平台渠道赋能是伪红利？
有人说，那我不自建仓、不自己做线上，挂在美团、淘宝闪购、京东到家上，轻资产跟着喝汤，总行吧？真去做过就知道，这碗汤没那么好喝。
流量在谁手里，谁就说了算。平台握着头客、握着头曝光、握着活动规则，入驻的商超只是它货架上的一个供货商，没有什么议价权。想多拿点单子？那就参加满减、打折、秒杀，自己把利润让出去，还要另交扣点、技术服务费、推广费。
费用到底有多重？公开数据能看到个大概：美团的技术服务费大概6%到8%，这还只是佣金那部分，真加上配送履约，商家实际综合费率多在15%到25%；淘宝闪购的综合费率也在15%到20%。再算上活动补贴、广告投放、退货损耗和拣货人工，商超线上那点毛利，被挤得薄薄一层。对本来就靠薄利过日子的商超来说，这个空间几乎没有犯错的余地。单量看着热闹，钱大部分流进了平台口袋，商超自己更像个备货仓和搬运工。
比亏钱更麻烦的是，用户留不在自己手里。在平台上下单的人，记得住的是“半小时到”、是那张优惠券，根本不知道货是哪家超市发的。哪天平台规则一变、扣点一涨、流量一收，或者旁边又进来一堆竞品，单子说没就没。
这种依附式做法，看似省事，其实是把经营的主动权交了出去。短期营收数字好看，长期下来，品牌没沉淀下用户，用户也没忠诚度。最后就是那句牢骚：不做线上没客流，做了线上没利润。砸了那么多钱和人，帮平台把市场做大了、把用户习惯养起来了，自己落着什么呢？
山姆不是反例，是一面镜子
说到这肯定有人拿山姆出来怼：按你这么讲，山姆线上占比那么高，即时零售做得风生水起，怎么人家就赚钱？
这恰恰是最容易被误读的地方。大家只看见山姆上了线、赚了钱，就以为是模式赢了，其实搞反了因果。山姆线上能跑通，根子不在即时零售，而在它的货本身就硬。线上渠道只是把它本来就强的东西，放大了而已。
山姆真正的本事，不是线上下单、一小时达，而是选品。几千个SKU，每个都是筛过的，自有品牌占了大头，有一堆别家买不到的爆款。沃尔玛中国官方披露，它的电商占比已经超过50%，山姆线上大概占一半。但你去问消费者为什么买山姆，很少有人是因为“送得快”，而是因为同样的东西，山姆品质更稳、价格更值、还放心。有些东西，别的地方真买不到。
有这个底子在，线上才有钱赚。用户本来就认这个牌子、愿意交会员费、愿意反复买，即时零售只是让他们下单更方便了。就算没有这波即时零售，山姆靠门店和那群固定会员，照样活得很好。
反过来看看国内多数商超，差的就是这一环：商品同质化严重，SKU又多又杂，没有独家东西，没有差异化，品质忽上忽下。全国上下卖的东西都差不多，老百姓在哪买不是买？这种时候去做即时零售，等于在沙滩上盖楼。
用户冲的是“方便”才下单，不是冲你的牌子。哪天隔壁更便宜、送得更快，人马上就走。山姆是“货好顺便送得快”，多数商超是“货不行只能拼快”，这俩根本不是一回事。
真想突围，先把顺序摆对
现在商超最大的问题，是顺序搞反了：盯着渠道、盯着模式、盯着流量，偏偏不盯着货。想突围，得先想清楚什么是根、什么是工具。
商品力是那个1，后面的渠道、模式都是0。没有这个1，多少个0都立不住。零售这行，从线下到电商再到即时零售，工具换了一轮又一轮，说到底不还是把好东西卖给对的人吗？
商超真正该花力气的地方，不是再开几个线上店，而是回去做货：SKU砍一砍，别什么都卖，挑出本地老百姓真会反复买的那几百个品；供应链往上游走一走，能直接对接厂家就别经过好几层经销商，成本和品质一起抓；再慢慢养几个自有品牌、几个爆款，让人一想到某样东西就想到你。让用户因为“你家东西好”来，而不是因为“你家送得快”来。
当然，不是说即时零售不能做。线上化是大趋势，完全不碰肯定不行。但它的位置得摆正：是补充，不是命根子。没必要砸锅卖铁自建前置仓，更不能 all in 线上把线下基本盘丢了。比较稳的做法是，货和门店先稳住，线上挂在成熟平台上，接一接那些即时性订单，当成增量就好。别总想着靠线上翻身，把钱和人花在选品、供应链和门店体验上，更值。
还有一点，得有点长期打算。零售这行为什么老在跟风？因为做模式见效快，做货见效慢。供应链、品质、商品力，都是要一年一年磨的东西，急不来。但风口这东西，来得快去得也快，今天的即时零售，过两年说不定又被下一个新概念取代。老去追风口，就永远是在补课，永远慢半拍。
写在最后
到今天，还是有不少声音在把即时零售吹成商超的救命稻草，带着大家继续在模式和渠道里卷。但真把账算明白就知道：把商超淘汰掉的，从来不是哪个新工具，而是自己这些年没把货做好、没把供应链做扎实，方向还搞反了。
拿短处碰别人长项、把用户拱手让给平台、用模式代替做货，这条路从根上就走不通。商超几十年攒下的门店、口碑、本地供应链，才是真正的家底。放着家底不要，去一个陌生赛道里跟平台拼刺刀，最后多半是把自己耗干。
零售最后拼的，还是东西好不好、价格实不实、供应链稳不稳。即时零售可以用，但当不了命。对那些正在转型焦虑里打转的商超来说，眼下最该做的，恐怕不是再追下一个风口，而是停下来，回去把货做做好。
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即时零售，商超的最后生存赛道？
未来商超需要怎样的“新基建”？
秋日烟火焕新：新消费浪潮下3R食品与鲜食业态突围之路
中国商超，需要“买办”
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