出品/感性城市SCity
撰文/拯救上班卒
2026年7月22日，滔搏国际发布了一则公告说，从2027年1月1日开始，所有经销商线上卖耐克的资格全面终止。
一边是耐克股价几乎无波动，一边是中国最大的运动品牌零售商，占到线上耐克销售收入22%左右的滔搏，资本市场一日蒸发三十亿港元。
是否品牌的终极价值创造都是DTC？代理商、加盟商、经销商是否都是过程中借力打开市场的道具？在这个时代做品牌和做渠道，是快与持久的争辩，还是殊途同归的演变？合作生态的圈子是否还会演化出更多的发展方式？
浅聊一下。
01
代理商进化史
伴随商业发展史
我们从商业的顶级模式盘一盘，利润最大的奢侈品们，二十年前进入中国，全靠代理商。
成都的仁和春天、南京的德基广场、西安的中大国际、郑州正弘城，这些穿越周期的购物中心，起步统统靠代理国际大牌攒第一桶金。
但随着市场的开放，信息的扁平，他们代理的奢侈品都逐步直营进入中国，收回代理权，建立分公司。
这些曾经的代理商，有的转型为业主继续谈合作，有的实力不够就彻底分手。
但不管是继续重奢场深耕，还是顺应时势调整向下兼容，这些商业公司，通过代理奢侈品沉淀下来的人脉、审美、管理、抠细节等基因仍然让他们后续的项目，穿越周期，在当地占据一席之地。
图源小红书
紧接着，最头部的全球品牌便是运动和户外，代理这些国际品牌的更多是商贸公司，运营公司，阿迪耐克这种品牌，类似餐饮届肯德基星巴克，在某个阶段，是代理即发财的化身。
滔搏、劲浪、五环、胜道、三夫是这一波起家的代理商。
例如劲浪，从成都一家不足十平米的小店干到年销五十亿，滔搏光耐克阿迪两个牌子就占近九成收入。
他们成功的秘诀更多源于洞察先机，而非专业渠道能力，品牌的影响力足够，你在本地有钱有资源有魄力第一个吃螃蟹，就行了。
这些大代理公司，繁荣时期几乎都在本地开了运动城，把代理的品牌放在一起，像一个小百货、买手店、综合店，不管怎么称呼，核心都是为了更好地促进销售总盘。
这个阶段，好比白酒代理商的狂欢压货，时间拉到2026年，你还能看到几个自己开品鉴店的白酒代理商？
回头看，这些不具备创造能力和资格的渠道，品牌翅膀硬了，第一个踹的就是你。
反而，更中坚的服装代理商，在过去二十年转型更快。
他们往往因为争取不到绝对价值的顶尖品牌，比如耐克阿迪，只能选择成长中的新锐或者片区王者，这些品牌也需要这样的代理商一起打天下。
这类老板，自己很多都是从品牌里出来的——做过销售、管过货品、盯过陈列，从店长干到区域经理，然后出来自己拿代理。
他们经历过百货时代到购物中心时代的完整迭代，亲眼见证过无数品牌从爆红到衰落。
服装代理商最核心的能力不是有钱，是“选”——选品牌、选位置、选时机。
这群人懂产品，知道什么款式在本地卖得动；懂商场，知道哪个场子的客群跟自己的牌子匹配；更懂“三方人心”：品牌要什么，商场要什么，消费者要什么，心里一本清账。
这群人反而成为如今商场里最灵活的一批中流砥柱。
图源小红书
除了传统零售，从数码城格子铺开到商场生活馆几层楼的3C数码代理商，情况又不同。
如今能在购物中心合作的头部数码代理商，什么华为“金种子”“四六八”，对他们来说，销售团队反而不是第一位，财务能力和信用等级才是通行证。
当今数码代理商，本质上是一个“品牌扩音器”，声音是品牌做出来的，你负责把音量调大。
因为过去十年，当这批人进入代理商角色来赚钱的时，3C数码的头部品牌已经搭建了比较完善的合作政策及渠道标准，代理商不需要审美不需要懂产品，只需要按时打款、按标准执行，跟着上路边走边学就行了。
不过随着商业周期的变化，代理商也在不断调整，我们从这些不同类型代理商的转型中往往也能看到商业赛道的更迭。
这几年，传统运动的大部分代理商都开始转移，有做了户外，有的转战辣妹快时尚，有的去做生活方式杂品，有的扑进了潮玩IP。
每个选择背后，除了风口，还有眼界。
有的代理商，做了很多年还只是积累了财富，浪一来就被洗牌离场；
而有的资深玩家，团队则从合作中慢慢积累迭代的自身专业、人脉、生态，从货品搬运工，一步步成长为本地翻译官，甚至有些开始变成新一代手机品牌制造者。
02
合作模式不断迭代
分分合合都是愿景
品牌看市场好，就把打天下的代理商踹了，这故事听起来多少有点受害者论。
其实代理、加盟、经销这些模式虽然有差异，本质无非都是围绕人在哪里、货在哪里、在哪里价值转换最好展开思考。
前几年，本土很火的轻户外品牌“爱棵米”。
本来是宁波的小而美主理人品牌，开开快闪，走走小众路线，但“老乡”GXG中哲慕尚出手代理，往下每个地区市场，再与自己老品牌曾经的代理商合作，这牌子正店，突然就开遍了一、二线城市头部市商场。
同样，出身国潮的1807、BONELESS、蓝岐、ARMY LOGIC也是如此。
2022—2023年那阵白牌淘系的风，追根溯源既有供应链崛起的故事，也有品牌员工再创业的探索，非标兼容的开始，大家却共享了完全不同的走势。
归根到底依然是渠道的选择，打法的选择，有的拥抱了运动区域大代理商，有的找到了大众代言人，有的则坚持社群调性一步步来。
还有披着代理商“马甲”，几乎就是品牌方。
比如安踏之于始祖鸟、雅戈尔之于Undefeated、宝尊之于GAP，消费者看到的是国际品牌，但背后的门店运营、生意逻辑、产品设计、渠道规划等等全然是中国的“代理商”，好吧，合作方管理方也都行。
图源小红书
一个强的代理商选择一个成长的品牌，一定也是看中了什么能互补的价值。
你会发现，并不是所有品牌都要百年基业，也并不是所有代理商都只想清库存，实际上，生意的分分合合，究其根本，都是愿景三观。
你要赚快钱强规模，还是要人群和泛品牌生意？要好玩和创造力，还是要稳定现金流？要成为一个IP，还是成为第一桶金？当然可以都要，但有取舍往往更容易活下去。
但放在台面上的，品牌抛弃代理商，代理商放弃品牌的理由，都一样：给消费者更好体验——潜台词是“利润我要装进自己口袋”。
耐克砍掉滔搏线上渠道，理由是价格太乱体验不统一。但BNP分析师一句话戳穿：产品不行的时候，渠道再统一也没人买。
消费者最终买的是鞋，不是渠道模式。
图源小红书
这点还是很佩服名创优品。
一个靠99%代理商合作模式，能穿越周期从十元店做到今天的IP运营平台，全球开了八千多家店，这种生态管理和顶层设计，其实已经超越了货品本身竞争力的优秀。
但Nike和名创的区别是什么呢？后者足够便宜且能保持新鲜感。
因为理性、认知、审美永远需要时间和成本的累积，而冲动与反复，是人类刻在基因的代码。就像我们永远都会在吵架之后后悔，但并不能避免下次争执。
我们不妨再换个角度，看看这段关系中，渠道方，业主方怎么看这二位？
他们往往是嘴上一边闹着“我要直营我要共创我要履约精神”，一边面对能填满一层楼的大代理商又言笑晏晏。
看起来矛盾，其实不然，特别是在当下放缓的周期中，商场最严重的问题还是现金流。
大代理商的开店能力和资源整合能力，能填满空间且能给钱；品牌的创造能力和履约精神能抗风险，不同的场不同需求。
而把三角关系放大去看，业主、代理商、品牌、消费者最后，都回到了人。
代理商显然更容易去操控人，他可以成为绝对的缓冲地带，可以是投资人、地方关系、代运营、炮灰、润滑剂、支付宝预授权的总和。
不然你看，为什么大体系业主如华润，区域总项目总往往都几年一换，不要封疆大吏，只要听党指挥，本质上也是深谙生意的本质，不考验人性。
而代理商老板们，在一个城市做二十年生意，迎来送往都稳坐“在地性”，反而成了每个商业班子要去拜的码头，可以不深交，但互相尊重是必要的，你给我生意空间，我给你站稳脚跟。
这可不是下沉市场的生态，哪怕先进如上海，除了极少重奢场，没有购物中心敢忽略代理商。
也是在如此纠结和互相试探的长期生态下，代理商开始挑选更多适合自己的路。
有的喜欢培养团队深耕领域；有的喜欢模式简单，风口投资；有的强势合作一把抓，有的则保持传统，鸡蛋不放在一个篮子里就好。
03
归根结底
是消费者变了
干销售的，最终都要回到消费者需求。
满世界发展代理商的需求，需要开店和货品供应；全渠道自营自建的发展，不能忘了经营社群和意识统一。
微商培养私域，明星制造IP，代理玩起了自研、购物中心聊起了情怀，一切都是为了抓住愿意付费买单的那群人。
快时尚这个品类，同样展现了品牌和代理两种发展故事。
曾经全球发展的ZARA、HM构建的消费场景，从上班通勤到舞会趴体，到独家风情，到少女约会分了很多系列，但今天内地年轻人追捧的快时尚模式少女装们，从W.management到Basement FG、One Moment，核心是围绕“我穿什么表达我是谁”，而不是我应该在哪里穿什么得体。
新一代的消费者不再迷信海外大牌，开始关注亚洲人自己的版型、自己的审美。对国际品牌的“祛魅”，其实是对自我需求的重新确认。
于是，品牌直营的理念和场景没那么重要，反而是渠道和场景的塑造，及时满足更解渴。
台前，我们看到快时尚生意并没有不行，而是结合供应链、自媒体、明星IP又席卷了。
幕后，是这一批所谓的品牌，拥有和代理商一样的愿景，赚钱为主。
辣妹少女大店开起来了，用快时尚的速度，卖“你穿上就是这群人”的身份认同，可能会很快被抛弃，但这一波赚了，就能进入下一轮游戏了。
以前代理商、加盟商、合资公司各司其职，界限分明，现在全模糊了。
开疆拓土时未必不能是加盟商，看起来只是个投资者，钱进来、人不管、货照卖，赚的是财务回报。
实际上他们出的不只是一笔加盟费，可能是本地最好的位置和最硬的关系。
代运营可能是品牌自己干，也可能是第三方比品牌还懂在天猫卖货。
代理商也未必不能开发商品。有些代理商深耕本地二十年，比总部设计师更知道本地人裤长要短两寸、颜色要暗一度。
品牌要全球统一，本地要灵活应变，边界模糊的背后，是对“核心竞争力”的重新评估。
图源小红书
我们不妨去看看新一代的，养成系招商。
商场一句话“去考察下这个吧，这个赚钱”，加盟商背着包就去了。研究完回来谈：“你换成这个牌子做，位置我给你。”
先有品牌、先有位置还是先有价格，顺序已不重要。重要的是谁手里有组合资源的能力——几十个品牌资源包加本地关系网加灵活决策速度，就是核心竞争力。
商场要销售也要共创，灵活的自己人才给快速审批。这套逻辑，直营体系走不动，但代理商能走通。
滔搏、劲浪是第一代靠吃品牌红利长大的渠道巨头。安踏、雅戈尔则是新一代品牌深度绑定的合伙人。
巨头之下更多的，层出不穷的孵化，从餐饮到零售，甚至体验娱乐和更多新鲜快闪、集市，其实都逐步发展成更多元化的合作生态。
后记
如今，全球化的发展，让所有品牌几乎失去了从前奢侈品那般绝对的市场优势。
这个时代就不可能再出现迈克杰克逊那般的全球唯一巨星，这不是时势造英雄的问题，而是社交媒体和价值观不可逆的开放和重塑了。
这个时代的蛋糕无限大，但也被切得足够碎，只要你想生存，你就能想办法重新站起来。
名词会变，title会换，但那个在本地市场把品牌和消费者连起来的人，一直都在。潮水方向变了，撑船的人换了几茬，但船没停过。
登录 | 注册
耐克滔搏“离婚”：渠道不是症结，产品才是硬伤
耐克中国需要安踏徐阳
耐克默许，滔搏并无线上经销权？
耐克清退线上代理权，要警惕“奥莱化”风险
滔搏的“天花板”：再能干也还是渠道商
“断网”滔搏、宝胜，耐克要变贵了
沪上阿姨，净赚3.2亿元
回到顶部
出品/感性城市SCity
撰文/拯救上班卒
2026年7月22日，滔搏国际发布了一则公告说，从2027年1月1日开始，所有经销商线上卖耐克的资格全面终止。
一边是耐克股价几乎无波动，一边是中国最大的运动品牌零售商，占到线上耐克销售收入22%左右的滔搏，资本市场一日蒸发三十亿港元。
是否品牌的终极价值创造都是DTC？代理商、加盟商、经销商是否都是过程中借力打开市场的道具？在这个时代做品牌和做渠道，是快与持久的争辩，还是殊途同归的演变？合作生态的圈子是否还会演化出更多的发展方式？
浅聊一下。
01
代理商进化史
伴随商业发展史
我们从商业的顶级模式盘一盘，利润最大的奢侈品们，二十年前进入中国，全靠代理商。
成都的仁和春天、南京的德基广场、西安的中大国际、郑州正弘城，这些穿越周期的购物中心，起步统统靠代理国际大牌攒第一桶金。
但随着市场的开放，信息的扁平，他们代理的奢侈品都逐步直营进入中国，收回代理权，建立分公司。
这些曾经的代理商，有的转型为业主继续谈合作，有的实力不够就彻底分手。
但不管是继续重奢场深耕，还是顺应时势调整向下兼容，这些商业公司，通过代理奢侈品沉淀下来的人脉、审美、管理、抠细节等基因仍然让他们后续的项目，穿越周期，在当地占据一席之地。
图源小红书
紧接着，最头部的全球品牌便是运动和户外，代理这些国际品牌的更多是商贸公司，运营公司，阿迪耐克这种品牌，类似餐饮届肯德基星巴克，在某个阶段，是代理即发财的化身。
滔搏、劲浪、五环、胜道、三夫是这一波起家的代理商。
例如劲浪，从成都一家不足十平米的小店干到年销五十亿，滔搏光耐克阿迪两个牌子就占近九成收入。
他们成功的秘诀更多源于洞察先机，而非专业渠道能力，品牌的影响力足够，你在本地有钱有资源有魄力第一个吃螃蟹，就行了。
这些大代理公司，繁荣时期几乎都在本地开了运动城，把代理的品牌放在一起，像一个小百货、买手店、综合店，不管怎么称呼，核心都是为了更好地促进销售总盘。
这个阶段，好比白酒代理商的狂欢压货，时间拉到2026年，你还能看到几个自己开品鉴店的白酒代理商？
回头看，这些不具备创造能力和资格的渠道，品牌翅膀硬了，第一个踹的就是你。
反而，更中坚的服装代理商，在过去二十年转型更快。
他们往往因为争取不到绝对价值的顶尖品牌，比如耐克阿迪，只能选择成长中的新锐或者片区王者，这些品牌也需要这样的代理商一起打天下。
这类老板，自己很多都是从品牌里出来的——做过销售、管过货品、盯过陈列，从店长干到区域经理，然后出来自己拿代理。
他们经历过百货时代到购物中心时代的完整迭代，亲眼见证过无数品牌从爆红到衰落。
服装代理商最核心的能力不是有钱，是“选”——选品牌、选位置、选时机。
这群人懂产品，知道什么款式在本地卖得动；懂商场，知道哪个场子的客群跟自己的牌子匹配；更懂“三方人心”：品牌要什么，商场要什么，消费者要什么，心里一本清账。
这群人反而成为如今商场里最灵活的一批中流砥柱。
图源小红书
除了传统零售，从数码城格子铺开到商场生活馆几层楼的3C数码代理商，情况又不同。
如今能在购物中心合作的头部数码代理商，什么华为“金种子”“四六八”，对他们来说，销售团队反而不是第一位，财务能力和信用等级才是通行证。
当今数码代理商，本质上是一个“品牌扩音器”，声音是品牌做出来的，你负责把音量调大。
因为过去十年，当这批人进入代理商角色来赚钱的时，3C数码的头部品牌已经搭建了比较完善的合作政策及渠道标准，代理商不需要审美不需要懂产品，只需要按时打款、按标准执行，跟着上路边走边学就行了。
不过随着商业周期的变化，代理商也在不断调整，我们从这些不同类型代理商的转型中往往也能看到商业赛道的更迭。
这几年，传统运动的大部分代理商都开始转移，有做了户外，有的转战辣妹快时尚，有的去做生活方式杂品，有的扑进了潮玩IP。
每个选择背后，除了风口，还有眼界。
有的代理商，做了很多年还只是积累了财富，浪一来就被洗牌离场；
而有的资深玩家，团队则从合作中慢慢积累迭代的自身专业、人脉、生态，从货品搬运工，一步步成长为本地翻译官，甚至有些开始变成新一代手机品牌制造者。
02
合作模式不断迭代
分分合合都是愿景
品牌看市场好，就把打天下的代理商踹了，这故事听起来多少有点受害者论。
其实代理、加盟、经销这些模式虽然有差异，本质无非都是围绕人在哪里、货在哪里、在哪里价值转换最好展开思考。
前几年，本土很火的轻户外品牌“爱棵米”。
本来是宁波的小而美主理人品牌，开开快闪，走走小众路线，但“老乡”GXG中哲慕尚出手代理，往下每个地区市场，再与自己老品牌曾经的代理商合作，这牌子正店，突然就开遍了一、二线城市头部市商场。
同样，出身国潮的1807、BONELESS、蓝岐、ARMY LOGIC也是如此。
2022—2023年那阵白牌淘系的风，追根溯源既有供应链崛起的故事，也有品牌员工再创业的探索，非标兼容的开始，大家却共享了完全不同的走势。
归根到底依然是渠道的选择，打法的选择，有的拥抱了运动区域大代理商，有的找到了大众代言人，有的则坚持社群调性一步步来。
还有披着代理商“马甲”，几乎就是品牌方。
比如安踏之于始祖鸟、雅戈尔之于Undefeated、宝尊之于GAP，消费者看到的是国际品牌，但背后的门店运营、生意逻辑、产品设计、渠道规划等等全然是中国的“代理商”，好吧，合作方管理方也都行。
图源小红书
一个强的代理商选择一个成长的品牌，一定也是看中了什么能互补的价值。
你会发现，并不是所有品牌都要百年基业，也并不是所有代理商都只想清库存，实际上，生意的分分合合，究其根本，都是愿景三观。
你要赚快钱强规模，还是要人群和泛品牌生意？要好玩和创造力，还是要稳定现金流？要成为一个IP，还是成为第一桶金？当然可以都要，但有取舍往往更容易活下去。
但放在台面上的，品牌抛弃代理商，代理商放弃品牌的理由，都一样：给消费者更好体验——潜台词是“利润我要装进自己口袋”。
耐克砍掉滔搏线上渠道，理由是价格太乱体验不统一。但BNP分析师一句话戳穿：产品不行的时候，渠道再统一也没人买。
消费者最终买的是鞋，不是渠道模式。
图源小红书
这点还是很佩服名创优品。
一个靠99%代理商合作模式，能穿越周期从十元店做到今天的IP运营平台，全球开了八千多家店，这种生态管理和顶层设计，其实已经超越了货品本身竞争力的优秀。
但Nike和名创的区别是什么呢？后者足够便宜且能保持新鲜感。
因为理性、认知、审美永远需要时间和成本的累积，而冲动与反复，是人类刻在基因的代码。就像我们永远都会在吵架之后后悔，但并不能避免下次争执。
我们不妨再换个角度，看看这段关系中，渠道方，业主方怎么看这二位？
他们往往是嘴上一边闹着“我要直营我要共创我要履约精神”，一边面对能填满一层楼的大代理商又言笑晏晏。
看起来矛盾，其实不然，特别是在当下放缓的周期中，商场最严重的问题还是现金流。
大代理商的开店能力和资源整合能力，能填满空间且能给钱；品牌的创造能力和履约精神能抗风险，不同的场不同需求。
而把三角关系放大去看，业主、代理商、品牌、消费者最后，都回到了人。
代理商显然更容易去操控人，他可以成为绝对的缓冲地带，可以是投资人、地方关系、代运营、炮灰、润滑剂、支付宝预授权的总和。
不然你看，为什么大体系业主如华润，区域总项目总往往都几年一换，不要封疆大吏，只要听党指挥，本质上也是深谙生意的本质，不考验人性。
而代理商老板们，在一个城市做二十年生意，迎来送往都稳坐“在地性”，反而成了每个商业班子要去拜的码头，可以不深交，但互相尊重是必要的，你给我生意空间，我给你站稳脚跟。
这可不是下沉市场的生态，哪怕先进如上海，除了极少重奢场，没有购物中心敢忽略代理商。
也是在如此纠结和互相试探的长期生态下，代理商开始挑选更多适合自己的路。
有的喜欢培养团队深耕领域；有的喜欢模式简单，风口投资；有的强势合作一把抓，有的则保持传统，鸡蛋不放在一个篮子里就好。
03
归根结底
是消费者变了
干销售的，最终都要回到消费者需求。
满世界发展代理商的需求，需要开店和货品供应；全渠道自营自建的发展，不能忘了经营社群和意识统一。
微商培养私域，明星制造IP，代理玩起了自研、购物中心聊起了情怀，一切都是为了抓住愿意付费买单的那群人。
快时尚这个品类，同样展现了品牌和代理两种发展故事。
曾经全球发展的ZARA、HM构建的消费场景，从上班通勤到舞会趴体，到独家风情，到少女约会分了很多系列，但今天内地年轻人追捧的快时尚模式少女装们，从W.management到Basement FG、One Moment，核心是围绕“我穿什么表达我是谁”，而不是我应该在哪里穿什么得体。
新一代的消费者不再迷信海外大牌，开始关注亚洲人自己的版型、自己的审美。对国际品牌的“祛魅”，其实是对自我需求的重新确认。
于是，品牌直营的理念和场景没那么重要，反而是渠道和场景的塑造，及时满足更解渴。
台前，我们看到快时尚生意并没有不行，而是结合供应链、自媒体、明星IP又席卷了。
幕后，是这一批所谓的品牌，拥有和代理商一样的愿景，赚钱为主。
辣妹少女大店开起来了，用快时尚的速度，卖“你穿上就是这群人”的身份认同，可能会很快被抛弃，但这一波赚了，就能进入下一轮游戏了。
以前代理商、加盟商、合资公司各司其职，界限分明，现在全模糊了。
开疆拓土时未必不能是加盟商，看起来只是个投资者，钱进来、人不管、货照卖，赚的是财务回报。
实际上他们出的不只是一笔加盟费，可能是本地最好的位置和最硬的关系。
代运营可能是品牌自己干，也可能是第三方比品牌还懂在天猫卖货。
代理商也未必不能开发商品。有些代理商深耕本地二十年，比总部设计师更知道本地人裤长要短两寸、颜色要暗一度。
品牌要全球统一，本地要灵活应变，边界模糊的背后，是对“核心竞争力”的重新评估。
图源小红书
我们不妨去看看新一代的，养成系招商。
商场一句话“去考察下这个吧，这个赚钱”，加盟商背着包就去了。研究完回来谈：“你换成这个牌子做，位置我给你。”
先有品牌、先有位置还是先有价格，顺序已不重要。重要的是谁手里有组合资源的能力——几十个品牌资源包加本地关系网加灵活决策速度，就是核心竞争力。
商场要销售也要共创，灵活的自己人才给快速审批。这套逻辑，直营体系走不动，但代理商能走通。
滔搏、劲浪是第一代靠吃品牌红利长大的渠道巨头。安踏、雅戈尔则是新一代品牌深度绑定的合伙人。
巨头之下更多的，层出不穷的孵化，从餐饮到零售，甚至体验娱乐和更多新鲜快闪、集市，其实都逐步发展成更多元化的合作生态。
后记
如今，全球化的发展，让所有品牌几乎失去了从前奢侈品那般绝对的市场优势。
这个时代就不可能再出现迈克杰克逊那般的全球唯一巨星，这不是时势造英雄的问题，而是社交媒体和价值观不可逆的开放和重塑了。
这个时代的蛋糕无限大，但也被切得足够碎，只要你想生存，你就能想办法重新站起来。
名词会变，title会换，但那个在本地市场把品牌和消费者连起来的人，一直都在。潮水方向变了，撑船的人换了几茬，但船没停过。
登录 | 注册
耐克滔搏“离婚”：渠道不是症结，产品才是硬伤
耐克中国需要安踏徐阳
耐克默许，滔搏并无线上经销权？
耐克清退线上代理权，要警惕“奥莱化”风险
滔搏的“天花板”：再能干也还是渠道商
“断网”滔搏、宝胜，耐克要变贵了
沪上阿姨，净赚3.2亿元
回到顶部
