2026年的中国车市，有一个相当反直觉的画面。
8月2日，吉利控股集团高级副总裁杨学良在微博正式宣布：吉利汽车集团销售总公司成立。下设中国星、银河、领克、极氪等6个一级销售公司，彻底改变以往多品牌各自为战的市场格局。吉利汽车集团分管营销的高级副总裁林杰出任销售总公司总经理，并兼任极氪销售公司总经理。范峻毅任常务副总经理，兼任领克销售公司总经理并分管银河销售公司。
几乎在同一时间，比亚迪内部正推进成立以来最大规模的组织架构改革。王朝、海洋、腾势、方程豹四大子品牌重组为独立经营单元，实行独立核算、自负盈亏。集团工程院一拆为五，成立五大品牌专属研究院。
一个在收，一个在放。
五年前，中国车企都在学吉利“多品牌孵化”、学比亚迪“垂直整合”。五年后，剧本反过来了——吉利开始“收”，比亚迪开始“放”。这场截然相反的组织变革，折射出中国汽车产业进入存量竞争时代后，头部玩家截然不同的生存逻辑。
一、吉利“收”：从“多生孩子好打架”到“一个吉利”
吉利的“收”，并非一时兴起。
2024年9月，吉利控股集团在台州发布《台州宣言》，宣布企业进入战略转型全新阶段。宣言提出“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”五大举措。用大白话讲，就是从“铺摊子”转向“练内功”。
随后两年，吉利做了一连串减法：几何并入银河，极氪与领克战略归位，极氪并入吉利主体上市。2026年1月，吉利进一步发布“一个吉利，全面领先”2030年战略目标。
2026年6月13日，吉利控股集团董事长李书福在重庆汽车论坛上，把“收”的逻辑讲到了最彻底。他表示，接下来将“有序关停并转吉利汽车集团有限公司相关冗余主体，集中优势资源做强吉利汽车控股有限公司核心上市平台”。
这番话的背景是：多品牌战略曾是吉利攻城略地的“破局利器”，但随着产业进入拼集成度、拼研发效率的深水期，品牌相对小而散、运营相对独立所导致的资源重叠、内部消耗等弊端逐渐显现。李书福的逻辑非常清晰——通过“修枝剪叶”，构建一个治理架构更加清晰、权责更加明确、运转高效的现代企业运营体系。
销售总公司的成立，正是这套逻辑在营销终端的最后一笔。
过去几年，吉利的品牌架构理顺了，但营销前端仍是各品牌“各立山头”：渠道各自建、用户数据各自为政、营销预算分散投放。多品牌的规模效应在前端被严重稀释。新成立的销售总公司，终结了此前各品牌销售公司各自为战的局面。
业内分析人士指出，这套模式的核心逻辑是“前台独立作战，中后台极致共享”。各品牌保留独立决策权，但渠道、用户数据、服务运营在集团层面打通。用吉利官方的表述：“既保留了各品牌贴近市场、快速决策的能力，也有利于资源共享”。
这套“统分结合”的打法，让极氪、领克、银河、中国星各归其位、各司其职。业内评价，吉利既没有搞僵化的大一统管控，也不任由品牌无序竞争。
吉利选择在这个时间点收拢销售前端，背后是双重逻辑。外部看，豪华品牌退网腾出的渠道黄金点位，需要用集团级中台去接，而不是让银河、领克、极氪分头去抢、互相抬价。内部看，要把各品牌重复建设的渠道成本与用户运营开支压下来，把省下的资源打到全球市场。
这套整合的成效，已经开始在销量上显现。2026年上半年，吉利控股集团总销量达1,934,842辆，创同期历史新高。其中新能源车型销量1,100,893辆，同比增长10%，新能源渗透率提升至56.9%。吉利汽车（0175.HK）上半年销量142.30万辆，同比微增。据乘联会数据，吉利汽车上半年国内终端零售销量102.1万辆，拿下上半年中国乘用车国内销量第一，也是唯一销量破百万的自主品牌。在国内市场，2026年上半年吉利以102.1万辆的零售成绩稳居榜首。
吉利品牌仍是绝对基盘，6月销量18.7万辆，上半年累计110万辆。银河系列担纲新能源主力，上半年贡献近52万辆，6月单月突破10.8万辆。中国星系列上半年销量达580,580辆，连续9年获中国品牌燃油乘用车销量冠军。在整体大盘下滑20.2%的背景下，吉利的这份成绩单含金量不低。
二、比亚迪“放”：从“大锅饭”到“自己买单”
如果说吉利的逻辑是“收拢拳头”，比亚迪的逻辑则是“放开双手”。
报道称，比亚迪正计划让旗下各子品牌自负盈亏。随后，比亚迪官方确认了这一消息。这是比亚迪成立二十多年来最彻底的一次“放权革命”——从“工程师说了算”转向“市场说了算”，从“集团兜底”转向“自己买单”。
改革的力度，体现在两个维度。
第一刀砍向财务机制。 王朝、海洋、腾势、方程豹四大子品牌全面实行独立核算、自负盈亏。以后调用集团的研发团队、共享生产线、使用集采零部件，全部要单独计费，计入品牌经营成本。赚了钱是品牌的业绩，亏了也要自己扛，集团不再兜底。用大白话讲，就是打破“大锅饭”——以前各品牌像是集团的“销售分公司”，只管卖货不管成本；以后更像是“独立子公司”，从产品立项到研发投入再到生产销售，全链条算账。百万级高端品牌仰望暂不纳入改革范围，继续享受集团战略资源倾斜。
第二刀砍向研发体系。 原有的集团工程院被拆分为王朝、海洋、方程豹、腾势、仰望五大品牌研究院。调整后，五大品牌研究院与工程院平级。工程院退居幕后做“技术中台”，只负责刀片电池、混动平台、电子电气架构等底层共性技术。品牌研究院则全面接管产品定义、车型规划、配置取舍甚至定价权。
改革的逻辑很清晰：过去统一研发模式在高速扩张期能最大化技术复用、摊薄成本。但当品牌矩阵拉开、价位差拉大到10万到100万，弊端就暴露了。最突出的问题是“产品趋同”——工程师思维主导下，不同品牌的车型容易长成“套娃脸”。王朝和海洋同价位车型互相抢客，早已不是秘密。更深层的矛盾是“权责不对等”——各品牌销售负责人只背销量KPI，既没有产品定义权，也不用为最终盈亏负责。
王传福推动这场改革的决心，从一句流传甚广的话中可见一斑。据《车友观察》报道，王传福一直有个明确的经营观点：“子公司靠内部资源赚钱不算本事，能在公开市场自己挣钱，才是真能力”。
这场改革的紧迫性，来自残酷的数字。
2026年上半年，比亚迪累计销售1,808,511辆，同比减少15.72%。前5个月累计销量同比下滑20%。王朝、海洋网两者少卖43.8万辆，同比下降22.5%。一季度归母净利润40.85亿元，同比下降55%。以价换量模式的边际效应持续减弱。
比亚迪并非没有亮点。6月单月销量首次突破40万辆，达到403,472辆。方程豹是唯一的增量来源，半年多卖近10万辆，增幅超过160%。海外市场正在成为最确定的增长来源——6月出口17.53万辆，上半年海外累计销售78.94万辆，同比暴涨70.65%。但海外的高增长，尚不足以填补主品牌下滑的巨大缺口。
业内专家指出，比亚迪此次改革短期看是应对销售增速放缓、内卷加剧和盈利承压。旧模式下各品牌在产品和定价方面存在重叠，市场端存在“内战”可能。自负盈亏后，各品牌获得自主决策权，同时需要承担自身盈利业绩。长远看，各品牌甚至可能独立融资和分拆上市。
三、殊途同归：存量时代的生存实验
吉利在收，比亚迪在放。两条截然相反的路径，指向同一个目标——在存量竞争时代活下去。
2026年上半年，国内乘用车累计零售870.1万辆，同比大幅下滑20.2%。行业呈现“总量收缩、极致分化”格局。燃油车零售同比大跌39%，行业利润率仅3.4%。头部与腰部品牌差距持续拉大。
在这个背景下，“收”和“放”都是对旧模式的告别。
吉利告别的是“多品牌各自为战”的分散模式。过去几年，领克Z10与极氪007同价位争夺同一批客户，合并前双方在智驾、车机、三电、整车架构等领域研发重复率约15%至20%。销售总公司的成立，解决的不是“要不要多品牌”的问题，而是“多品牌如何不再内耗”的问题。
比亚迪告别的是“统一兜底”的中央集权模式。集团统一大研究院的优势集中在平台化开发。但如今各品牌覆盖7万至百万元级全价格带，不同品类、不同客群需求差异持续拉大。集中统筹模式的效率短板、协同内耗问题暴露出来。拆分品牌、下放研发与经营权限成为破解矛盾的核心方案。
一个在收，一个在放——都是在存量竞争时代的生存实验，只是选择了相反的方向。
但两条路都有自己的坎。
吉利整合的挑战在于：四大品牌原本各有独立的IT系统、业务流程、考核机制。中后台的深度打通，绝非简单的组织合并，涉及大量流程重构与标准统一。短期内很可能出现流程衔接不畅、一线执行适配困难。更关键的是，后台资源高度共享后，领克、极氪这类主打差异化的品牌能否在统一的体系下保留锐气，是更大的考验。
比亚迪放权的风险在于：各品牌独立后，能否真正“自己养活自己”？方程豹、腾势等尚在成长的高端品牌，独立后可能面临更大的生存压力。独立核算意味着品牌负责人要从“只管卖货”变成“全链条算账”——这对管理团队的能力提出了全新要求。
吉利“回收”后，要看极氪和领克能否在统一体系中保留锐气。比亚迪“放养”后，要看方程豹和腾势能否自给自足。
五年前，中国汽车工业的主题是“扩张”——铺品牌、建产能、抢份额。五年后，主题变成了“效率”——整合资源、激活组织、降低成本。
吉利和比亚迪，一个向左，一个向右。谁能在存量时代的淘汰赛中跑得更远，没有人能提前下结论。但有一点是确定的：在增量市场，做加法是对的；在存量市场，做减法也是对的。问题不在于“收”还是“放”，而在于你的组织能不能跟上市场的变化。
这场路线之争的阶段性成果，或许在各自的年底财报上能看出端倪。但无论结果如何，吉利和比亚迪用两种截然不同的方式，为中国汽车产业的转型提供了一组可供观察的样本。
原文标题 : 吉利收拳，比亚迪放权：谁在裸泳，谁在穿鞋？
2026年的中国车市，有一个相当反直觉的画面。
8月2日，吉利控股集团高级副总裁杨学良在微博正式宣布：吉利汽车集团销售总公司成立。下设中国星、银河、领克、极氪等6个一级销售公司，彻底改变以往多品牌各自为战的市场格局。吉利汽车集团分管营销的高级副总裁林杰出任销售总公司总经理，并兼任极氪销售公司总经理。范峻毅任常务副总经理，兼任领克销售公司总经理并分管银河销售公司。
几乎在同一时间，比亚迪内部正推进成立以来最大规模的组织架构改革。王朝、海洋、腾势、方程豹四大子品牌重组为独立经营单元，实行独立核算、自负盈亏。集团工程院一拆为五，成立五大品牌专属研究院。
一个在收，一个在放。
五年前，中国车企都在学吉利“多品牌孵化”、学比亚迪“垂直整合”。五年后，剧本反过来了——吉利开始“收”，比亚迪开始“放”。这场截然相反的组织变革，折射出中国汽车产业进入存量竞争时代后，头部玩家截然不同的生存逻辑。
一、吉利“收”：从“多生孩子好打架”到“一个吉利”
吉利的“收”，并非一时兴起。
2024年9月，吉利控股集团在台州发布《台州宣言》，宣布企业进入战略转型全新阶段。宣言提出“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”五大举措。用大白话讲，就是从“铺摊子”转向“练内功”。
随后两年，吉利做了一连串减法：几何并入银河，极氪与领克战略归位，极氪并入吉利主体上市。2026年1月，吉利进一步发布“一个吉利，全面领先”2030年战略目标。
2026年6月13日，吉利控股集团董事长李书福在重庆汽车论坛上，把“收”的逻辑讲到了最彻底。他表示，接下来将“有序关停并转吉利汽车集团有限公司相关冗余主体，集中优势资源做强吉利汽车控股有限公司核心上市平台”。
这番话的背景是：多品牌战略曾是吉利攻城略地的“破局利器”，但随着产业进入拼集成度、拼研发效率的深水期，品牌相对小而散、运营相对独立所导致的资源重叠、内部消耗等弊端逐渐显现。李书福的逻辑非常清晰——通过“修枝剪叶”，构建一个治理架构更加清晰、权责更加明确、运转高效的现代企业运营体系。
销售总公司的成立，正是这套逻辑在营销终端的最后一笔。
过去几年，吉利的品牌架构理顺了，但营销前端仍是各品牌“各立山头”：渠道各自建、用户数据各自为政、营销预算分散投放。多品牌的规模效应在前端被严重稀释。新成立的销售总公司，终结了此前各品牌销售公司各自为战的局面。
业内分析人士指出，这套模式的核心逻辑是“前台独立作战，中后台极致共享”。各品牌保留独立决策权，但渠道、用户数据、服务运营在集团层面打通。用吉利官方的表述：“既保留了各品牌贴近市场、快速决策的能力，也有利于资源共享”。
这套“统分结合”的打法，让极氪、领克、银河、中国星各归其位、各司其职。业内评价，吉利既没有搞僵化的大一统管控，也不任由品牌无序竞争。
吉利选择在这个时间点收拢销售前端，背后是双重逻辑。外部看，豪华品牌退网腾出的渠道黄金点位，需要用集团级中台去接，而不是让银河、领克、极氪分头去抢、互相抬价。内部看，要把各品牌重复建设的渠道成本与用户运营开支压下来，把省下的资源打到全球市场。
这套整合的成效，已经开始在销量上显现。2026年上半年，吉利控股集团总销量达1,934,842辆，创同期历史新高。其中新能源车型销量1,100,893辆，同比增长10%，新能源渗透率提升至56.9%。吉利汽车（0175.HK）上半年销量142.30万辆，同比微增。据乘联会数据，吉利汽车上半年国内终端零售销量102.1万辆，拿下上半年中国乘用车国内销量第一，也是唯一销量破百万的自主品牌。在国内市场，2026年上半年吉利以102.1万辆的零售成绩稳居榜首。
吉利品牌仍是绝对基盘，6月销量18.7万辆，上半年累计110万辆。银河系列担纲新能源主力，上半年贡献近52万辆，6月单月突破10.8万辆。中国星系列上半年销量达580,580辆，连续9年获中国品牌燃油乘用车销量冠军。在整体大盘下滑20.2%的背景下，吉利的这份成绩单含金量不低。
二、比亚迪“放”：从“大锅饭”到“自己买单”
如果说吉利的逻辑是“收拢拳头”，比亚迪的逻辑则是“放开双手”。
报道称，比亚迪正计划让旗下各子品牌自负盈亏。随后，比亚迪官方确认了这一消息。这是比亚迪成立二十多年来最彻底的一次“放权革命”——从“工程师说了算”转向“市场说了算”，从“集团兜底”转向“自己买单”。
改革的力度，体现在两个维度。
第一刀砍向财务机制。 王朝、海洋、腾势、方程豹四大子品牌全面实行独立核算、自负盈亏。以后调用集团的研发团队、共享生产线、使用集采零部件，全部要单独计费，计入品牌经营成本。赚了钱是品牌的业绩，亏了也要自己扛，集团不再兜底。用大白话讲，就是打破“大锅饭”——以前各品牌像是集团的“销售分公司”，只管卖货不管成本；以后更像是“独立子公司”，从产品立项到研发投入再到生产销售，全链条算账。百万级高端品牌仰望暂不纳入改革范围，继续享受集团战略资源倾斜。
第二刀砍向研发体系。 原有的集团工程院被拆分为王朝、海洋、方程豹、腾势、仰望五大品牌研究院。调整后，五大品牌研究院与工程院平级。工程院退居幕后做“技术中台”，只负责刀片电池、混动平台、电子电气架构等底层共性技术。品牌研究院则全面接管产品定义、车型规划、配置取舍甚至定价权。
改革的逻辑很清晰：过去统一研发模式在高速扩张期能最大化技术复用、摊薄成本。但当品牌矩阵拉开、价位差拉大到10万到100万，弊端就暴露了。最突出的问题是“产品趋同”——工程师思维主导下，不同品牌的车型容易长成“套娃脸”。王朝和海洋同价位车型互相抢客，早已不是秘密。更深层的矛盾是“权责不对等”——各品牌销售负责人只背销量KPI，既没有产品定义权，也不用为最终盈亏负责。
王传福推动这场改革的决心，从一句流传甚广的话中可见一斑。据《车友观察》报道，王传福一直有个明确的经营观点：“子公司靠内部资源赚钱不算本事，能在公开市场自己挣钱，才是真能力”。
这场改革的紧迫性，来自残酷的数字。
2026年上半年，比亚迪累计销售1,808,511辆，同比减少15.72%。前5个月累计销量同比下滑20%。王朝、海洋网两者少卖43.8万辆，同比下降22.5%。一季度归母净利润40.85亿元，同比下降55%。以价换量模式的边际效应持续减弱。
比亚迪并非没有亮点。6月单月销量首次突破40万辆，达到403,472辆。方程豹是唯一的增量来源，半年多卖近10万辆，增幅超过160%。海外市场正在成为最确定的增长来源——6月出口17.53万辆，上半年海外累计销售78.94万辆，同比暴涨70.65%。但海外的高增长，尚不足以填补主品牌下滑的巨大缺口。
业内专家指出，比亚迪此次改革短期看是应对销售增速放缓、内卷加剧和盈利承压。旧模式下各品牌在产品和定价方面存在重叠，市场端存在“内战”可能。自负盈亏后，各品牌获得自主决策权，同时需要承担自身盈利业绩。长远看，各品牌甚至可能独立融资和分拆上市。
三、殊途同归：存量时代的生存实验
吉利在收，比亚迪在放。两条截然相反的路径，指向同一个目标——在存量竞争时代活下去。
2026年上半年，国内乘用车累计零售870.1万辆，同比大幅下滑20.2%。行业呈现“总量收缩、极致分化”格局。燃油车零售同比大跌39%，行业利润率仅3.4%。头部与腰部品牌差距持续拉大。
在这个背景下，“收”和“放”都是对旧模式的告别。
吉利告别的是“多品牌各自为战”的分散模式。过去几年，领克Z10与极氪007同价位争夺同一批客户，合并前双方在智驾、车机、三电、整车架构等领域研发重复率约15%至20%。销售总公司的成立，解决的不是“要不要多品牌”的问题，而是“多品牌如何不再内耗”的问题。
比亚迪告别的是“统一兜底”的中央集权模式。集团统一大研究院的优势集中在平台化开发。但如今各品牌覆盖7万至百万元级全价格带，不同品类、不同客群需求差异持续拉大。集中统筹模式的效率短板、协同内耗问题暴露出来。拆分品牌、下放研发与经营权限成为破解矛盾的核心方案。
一个在收，一个在放——都是在存量竞争时代的生存实验，只是选择了相反的方向。
但两条路都有自己的坎。
吉利整合的挑战在于：四大品牌原本各有独立的IT系统、业务流程、考核机制。中后台的深度打通，绝非简单的组织合并，涉及大量流程重构与标准统一。短期内很可能出现流程衔接不畅、一线执行适配困难。更关键的是，后台资源高度共享后，领克、极氪这类主打差异化的品牌能否在统一的体系下保留锐气，是更大的考验。
比亚迪放权的风险在于：各品牌独立后，能否真正“自己养活自己”？方程豹、腾势等尚在成长的高端品牌，独立后可能面临更大的生存压力。独立核算意味着品牌负责人要从“只管卖货”变成“全链条算账”——这对管理团队的能力提出了全新要求。
吉利“回收”后，要看极氪和领克能否在统一体系中保留锐气。比亚迪“放养”后，要看方程豹和腾势能否自给自足。
五年前，中国汽车工业的主题是“扩张”——铺品牌、建产能、抢份额。五年后，主题变成了“效率”——整合资源、激活组织、降低成本。
吉利和比亚迪，一个向左，一个向右。谁能在存量时代的淘汰赛中跑得更远，没有人能提前下结论。但有一点是确定的：在增量市场，做加法是对的；在存量市场，做减法也是对的。问题不在于“收”还是“放”，而在于你的组织能不能跟上市场的变化。
这场路线之争的阶段性成果，或许在各自的年底财报上能看出端倪。但无论结果如何，吉利和比亚迪用两种截然不同的方式，为中国汽车产业的转型提供了一组可供观察的样本。
原文标题 : 吉利收拳，比亚迪放权：谁在裸泳，谁在穿鞋？
