7月9日，大众汽车集团管理董事会向监事会提交了一份包含12项行动计划及“2030年目标”的未来规划。按照集团官方表述，这是管理层为应对“日益严峻的全球市场挑战”提出的核心业务转型方案：车型数量最多削减一半，可选配置组合压缩四分之三，年产能从疫情前约1200万辆下调至约900万辆。
财务层面，大众已就出售驱动系统制造商Everllence（前身为MAN Energy Solutions）多数股权达成协议，预计将带来约74亿欧元现金流入，为后续转型提供资金支持。管理层强调，尽管此前的绩效提升项目已取得一定进展，但面对地缘政治变化与成本压力，该公司仍需从根本上调整商业模式：将针对东西半球市场差异统筹整车平台与软件生态、减少重复开发，并借助数字化和人工智能提升研发效率。董事会主席奥博穆进一步提出，到2030年，要依托强大的品牌矩阵和稳健的财务表现，将大众打造为“全球最具吸引力的汽车企业”。
对外界所持续关注的工厂关闭或裁员数字，大众在新闻稿中通篇没有体现。但据路透社援引知情人士消息，监事会当晚曾对管理层提交的方案进行表决，反对票居多数。如果这一报道属实，意味着方案整体实际上并未获得监事会通过，对外公布的只是其中相对温和、争议较小的部分，例如车型精简和产能调整等方向性描述。
需要说明的是，大众官方始终未对上述表决结果予以确认或否认。德国电视二台（ZDF）当晚的报道也提到，管理层会后声明仅公布了车型和产能层面的方向性数字，而对外界最为关注的关厂和裁员问题始终保持沉默。
这种状况，很快引发了各方表态。德国下萨克森州州长奥拉夫·利斯（州政府在监事会中占有席位）会后表示，“关闭工厂不是大众的未来战略”，强调任何可持续的解决方案都必须与员工共同达成；总工会主席达妮埃拉·卡瓦洛态度更为强硬：“关闭工厂，没得商量；裁员只能建立在自愿、且有社会保障的基础上。”
行业和资本市场同样表达了保留态度。波鸿汽车研究中心（CAR-Institut）主任费迪南德·杜登霍夫认为，工厂和岗位问题始终未得到正面回应，“这种不确定性，对客户、员工和投资者都没有好处”。伯恩斯坦分析师斯蒂芬·雷特曼则评价称，奥博穆“说了很多愿景，但没说清楚怎么实现”。
而无论哪一种解读最终成立，这场会议都提供了一个关注点，过去几个月，大众一直在传统主业持续做减法，同时也在推进着看似相反的动作，在部分新业务和新区域不断做加法。相比会议本身是否通过某项方案，这两条并行推进的战略主线，或许更能解释这家汽车巨头正在经历怎样的转型。
减法，不只是大众一家的选择
宝马今年6月16日两年内第三次下调全年业绩预期，将汽车业务息税前利润率指引从4%—6%大幅下调至1%—3%，资本回报率预期也从6%—10%降至1%—5%。据MarkLines援引宝马官方声明，这一调整的直接原因，是中国市场及亚太地区第二季度需求持续走弱、行业价格竞争加剧，叠加中东局势推高能源成本、压制全球消费者信心。新任CEO聂科维的表态，与奥博穆几乎同频：必须调整现有组织结构和流程，以适应市场环境的急剧变化，“一切都关乎速度和效率”。
奔驰的压力同样集中在中国市场。截至目前公布的2026年数据，一季度净利润同比下滑17.2%至14.3亿欧元，营业利润下滑16.8%；上半年全球交付量83.72万辆，同比下滑7%。奔驰随后宣布精简产品线、聚焦高端车型，并推进德国员工自愿离职计划，以优化全球产能布局。这与大众提出的“车型减半”在逻辑上一致。
把上述这些情景数据放在一起，不难发现，它们共同指向同一个结构性背景：中国市场增速放缓、本土新能源品牌持续深耕30万元以上价格带，以及美国和欧盟不断加码的关税压力，正在成为德国车企共同面对的外部挑战。
据路透社今年3月援引宝马方面的测算，美国关税与欧盟对华电动车反制关税合计将拉低其汽车业务利润率约1.25%；奔驰也在业绩说明会上将关税壁垒列为影响未来业绩的核心变量之一。与此同时，中国新能源汽车渗透率已连续保持在50%以上，而宝马在华新能源车型销量占比仍仅约6.2%。
在这样的背景下，三家德企几乎在同一时间窗口内同步下调业绩预期、精简产品线，并推进组织和人员优化。这意味着，大众今天所做的“减法”，更像是整个德国汽车工业在同一轮产业周期压力下的集体反应，而非一家企业经营失误的孤立事件。只是由于大众体量最大、治理结构最复杂、利益相关方最多，它的每一次收缩都显得格外引人关注。
德国汽车工业协会（VDA）今年5月发布的判断，也进一步印证了这一趋势：到2035年，德国汽车行业可能再减少12.5万个就业岗位，未来十年的行业就业形势将比此前预测更加严峻。这意味着，无论大众本轮重组最终以何种方式落地，岗位收缩都很可能成为整个德国汽车产业共同面对的现实，而非某一家企业能够单独回避的选择。
不过，相比宝马和奔驰，大众还背负着一层更特殊的结构性成本。强势工会、专门为大众量身定制并赋予下萨克森州特殊否决权的《大众汽车法》，以及劳资共决制度，共同构成了大众推进裁员和关厂时远高于同行的制度阻力。与此同时，德国本土偏高的能源和人工成本，也使大众的制造效率明显落后于部分竞争对手。按照管理层测算，目前德国本土约有50万辆产能处于过剩状态，相当于两座整车工厂的产量长期闲置。这也意味着，同样面对行业性的利润下滑，宝马和奔驰可以相对灵活地调整产品结构和产能布局，而大众的每一步收缩，都必须首先跨越制度层面的门槛。
而这层制度性约束背后，又叠加着更加宏观的产业环境变化。面对欧美关税壁垒持续加码、地缘政治摩擦长期化，以及愈发严格的碳排放合规要求，大众乃至整个德国汽车工业，都不得不收缩过去依赖规模效应摊薄成本的全球扩张模式，从“规模至上”逐步转向“利润优先”。这也是奥博穆多次强调8%至10%目标回报率的原因：在行业增量红利逐渐消退之后，能否守住利润率，正变得比能否守住销量排名更为关键。
也正因如此，面对监事会内部的强硬阻力，奥博穆近期的公开表态也出现了微妙变化。7月中旬接受德国媒体采访时，他表示，相比直接关闭工厂，“存在更聪明的解决方案”，并强调过去一年大众已将德国本土工厂成本平均降低约两成，本土降本项目初见成效。这番表态并未否定裁员和产能调整的大方向，却将此前外界高度关注的“关厂名单”重新拉回了模糊地带。某种意义上讲，大众接下来能否走通这场转型，更取决于它能否在存量业务收缩之外，找到足够多“更聪明的解决方案”，去填补收缩留下的空间。
这句表态本身没有给出答案，但它至少指出了一个方向：解决方案未必发生在总部或德国本土。过去一年里，CARIAD在软件路线上的调整、大众中国在本地研发和出口上的等等动作，也正分别从技术路径和区域布局两个维度，展示了大众口中"更聪明的解决方案"可能长什么样。
从自主研发到开放集成
如果说“减法”体现的是大众在存量业务上的收缩，那么软件与技术路线的调整，则展现出这家公司在承认自身局限之后，如何重新组织创新资源。
大众软件子公司CARIAD与博世于2022年组建“自动驾驶联盟”，投入超过1000名工程师、约15亿欧元资金，目标是自主开发一套覆盖集团全品牌的辅助驾驶软件栈。今年7月初，双方确认这一联盟已“完成”使命，共同开发的L2级组合驾驶辅助技术将分别应用于各自后续产品：大众计划将其部署于2027年量产的入门电动车ID.EVERY1，而据多家德国媒体报道，大众内部也正同步评估从Mobileye等外部供应商采购更高阶辅助驾驶方案的可能性。
这一调整并非没有争议。CARIAD员工代表曾公开警告管理层，引入外部成熟方案将削弱多年积累的自主知识产权和研发能力。不过，从最终结果来看，双方选择了一种相对平稳的收尾方式：共同持有联盟期间形成的知识产权，并在此基础上各自继续开发，而非简单终止合作、一次性清算沉没成本。官方声明显示，联合开发的AI辅助驾驶软件栈已完成欧洲、日本和北美车队测试，可覆盖从紧凑车型到高端车型、兼容燃油与纯电平台。这意味着，过去数年的投入并未完全沉没，而是沉淀为双方后续研发可以继续利用的技术资产。
这一变化释放出的信号是：一家习惯以多年周期规划技术路线的传统车企，正在“审视”自身组织节奏已难以适应软件定义汽车时代的快速迭代，并开始借助更加开放的合作模式弥补这一短板。
与博世的分手，也不是CARIAD第一次调整技术路线，早在与博世联盟成立的同年，CARIAD就已经在中国市场探索另一条并行路径。2025年11月，CARIAD与中国智驾企业地平线成立的合资公司酷睿程（CARIZON）宣布，将自主设计系统级芯片C7H，采用3—4纳米制程，算力约500至700 TOPS，计划在未来三至五年内实现量产，可支持L2+及更高阶辅助驾驶能力。这颗芯片将与大众和小鹏联合开发的CEA电子电气架构深度适配，酷睿程也将成为大众集团在华统一的高级辅助驾驶方案供应商。放在这一更长的时间线上看，与博世联盟的收尾，和酷睿程在中国的持续推进，其实是同一场战略修正的两面：一边是承认自主研发在欧洲已经落后，转向开放合作；另一边是在中国这个迭代最快的市场，用合资方式提前完成了同样的路线切换。
类似的调整也发生在博世自身。这家全球最大的汽车零部件供应商近来也在剥离部分辅助驾驶业务资产，以进一步聚焦核心能力。这意味着，重新审视研发边界并非大众一家企业的选择，而是整个德国汽车工程体系共同面对的现实。当中国供应商能够以更快的研发节奏、更低的成本交付成熟智驾方案时，传统欧洲工程体系长期坚持的“从0到1”自主研发模式，正被越来越多德国车企重新评估。
中国节点的自主生长
相比软件路线的调整，另一条更加清晰的“加法”，则发生在大众中国的整体布局上。
例如支撑酷睿程这类本地技术合作的，是CARIAD中国目前超过1000人的软件工程师团队，这套本地研发体系分布于北京、上海和合肥三地，已形成涵盖智能驾驶、智能座舱和数字化设计在内的完整技术矩阵。
另一项更具象的变化发生在今年6月。大众及捷达品牌首次进入乌兹别克斯坦市场，而这也是大众中国历史上首次全权负责将中国研发、中国制造的车型出口至中国以外的新兴市场。大众中国表示，下一步重点评估区域还包括东盟国家、独联体地区及南美市场；大众乘用车品牌全球层面也已明确，将中国作为出口基地的方案纳入评估范围，覆盖东南亚、墨西哥、北非和南美等市场。
把这两件事联系起来，一个渐进但清晰的角色转变正在发生：中国团队已不再只是执行总部决策的区域分公司，而正在成长为一个拥有本地研发能力、独立决策权限，并能够向全球输出技术和产品的战略节点。按照大众中国管理层规划，这套本地智驾体系将支撑集团到2027年在华推出约30款新能源车型，并于2030年扩展至约50款，同时推动中国市场份额由目前约11%提升至15%，恢复约400万辆的年销量规模。这意味着，中国团队承担的已不仅是帮助总部降低成本的辅助职能，而是大众实现2030年战略目标的重要支点。
这也与总部层面持续推进的“减法”形成了鲜明呼应：总部负责压缩存量业务、提升经营效率，中国等区域节点则承担起新技术孵化、新产品开发和新市场拓展等增量任务，共同构成大众此次转型的一体两面。
事实上，这种“节点化”趋势并非大众独有。包括上汽大众在内的合资企业，近期同样开始推进“反向出口”，本质上都是在尝试探索面向全球新兴市场的出口能力。
大众中国的不同之处在于，它已将这种角色升级从制造能力进一步延伸至芯片、软件等核心技术环节。据媒体报道，酷睿程团队中超过七成拥有硕士及以上学历，超九成为研发人员，其中六成骨干来自本土科技公司；该公司还曾以18个月的开发周期，向大众集团交付L2级的高速领航辅助系统。这一人才结构和交付效率本身便说明，大众中国已从一个服务本地市场的区域机构，正在成长为大众全球技术体系中的一个创新节点。
能否汇为同一场转型
监事会这场会议引发的风波，某种程度上只是大众这场转型中最容易被放大的一个新闻。管理层提出的方案究竟是在有序推进，还是遭遇了治理层面的激烈博弈，外界目前仍难下定论。但可以确定的是，大众在存量业务上的收缩，无论最终采取何种方案，都必须经历漫长的内部协商，其推进节奏也未必会如管理层设想般线性展开。如果只聚焦于这场会议本身，很容易忽略另一条同样重要的变化：技术路线上，从自主研发逐步转向开放集成；区域布局上，中国等市场也正从执行总部战略的区域机构，正演变的更具备自主研发和决策能力。
放在更长的产业周期中看，总让大众格外受到关注的，并不完全是它采取了哪些措施，而是其特殊的治理结构决定了，每一步改革都必须经历更加公开、更加复杂的利益协调。这既使大众的转型看起来比同行更缓慢，也意味着其围绕裁员、关厂等敏感议题所经历的博弈，更容易持续暴露在公众视野之中。
而值得持续观察的，也正是这些“减法”与“加法”能否最终汇合为同一场转型。未来几个月，有几个节点值得留意：9月监事会是否会再次审议相关方案；CARIAD最终选择哪一家新的辅助驾驶合作伙伴；酷睿程自主研发的C7H芯片能否按计划推进；以及大众能否以乌兹别克斯坦为起点，将“中国研发、中国制造、中国出口”的模式复制到更多新兴市场。这些进展本身还没有确定的答案，也不必预设它们会朝哪个方向发展，但这些节点，或许比对这场会议下任何结论，都更能说明大众这场一边做“减法”、一边做“加法”的转型，究竟在朝什么方向演变。
图片：来自网络
文章：汽车纵横
排版：汽车纵横
原文标题 : 大众的减法与加法
7月9日，大众汽车集团管理董事会向监事会提交了一份包含12项行动计划及“2030年目标”的未来规划。按照集团官方表述，这是管理层为应对“日益严峻的全球市场挑战”提出的核心业务转型方案：车型数量最多削减一半，可选配置组合压缩四分之三，年产能从疫情前约1200万辆下调至约900万辆。
财务层面，大众已就出售驱动系统制造商Everllence（前身为MAN Energy Solutions）多数股权达成协议，预计将带来约74亿欧元现金流入，为后续转型提供资金支持。管理层强调，尽管此前的绩效提升项目已取得一定进展，但面对地缘政治变化与成本压力，该公司仍需从根本上调整商业模式：将针对东西半球市场差异统筹整车平台与软件生态、减少重复开发，并借助数字化和人工智能提升研发效率。董事会主席奥博穆进一步提出，到2030年，要依托强大的品牌矩阵和稳健的财务表现，将大众打造为“全球最具吸引力的汽车企业”。
对外界所持续关注的工厂关闭或裁员数字，大众在新闻稿中通篇没有体现。但据路透社援引知情人士消息，监事会当晚曾对管理层提交的方案进行表决，反对票居多数。如果这一报道属实，意味着方案整体实际上并未获得监事会通过，对外公布的只是其中相对温和、争议较小的部分，例如车型精简和产能调整等方向性描述。
需要说明的是，大众官方始终未对上述表决结果予以确认或否认。德国电视二台（ZDF）当晚的报道也提到，管理层会后声明仅公布了车型和产能层面的方向性数字，而对外界最为关注的关厂和裁员问题始终保持沉默。
这种状况，很快引发了各方表态。德国下萨克森州州长奥拉夫·利斯（州政府在监事会中占有席位）会后表示，“关闭工厂不是大众的未来战略”，强调任何可持续的解决方案都必须与员工共同达成；总工会主席达妮埃拉·卡瓦洛态度更为强硬：“关闭工厂，没得商量；裁员只能建立在自愿、且有社会保障的基础上。”
行业和资本市场同样表达了保留态度。波鸿汽车研究中心（CAR-Institut）主任费迪南德·杜登霍夫认为，工厂和岗位问题始终未得到正面回应，“这种不确定性，对客户、员工和投资者都没有好处”。伯恩斯坦分析师斯蒂芬·雷特曼则评价称，奥博穆“说了很多愿景，但没说清楚怎么实现”。
而无论哪一种解读最终成立，这场会议都提供了一个关注点，过去几个月，大众一直在传统主业持续做减法，同时也在推进着看似相反的动作，在部分新业务和新区域不断做加法。相比会议本身是否通过某项方案，这两条并行推进的战略主线，或许更能解释这家汽车巨头正在经历怎样的转型。
减法，不只是大众一家的选择
宝马今年6月16日两年内第三次下调全年业绩预期，将汽车业务息税前利润率指引从4%—6%大幅下调至1%—3%，资本回报率预期也从6%—10%降至1%—5%。据MarkLines援引宝马官方声明，这一调整的直接原因，是中国市场及亚太地区第二季度需求持续走弱、行业价格竞争加剧，叠加中东局势推高能源成本、压制全球消费者信心。新任CEO聂科维的表态，与奥博穆几乎同频：必须调整现有组织结构和流程，以适应市场环境的急剧变化，“一切都关乎速度和效率”。
奔驰的压力同样集中在中国市场。截至目前公布的2026年数据，一季度净利润同比下滑17.2%至14.3亿欧元，营业利润下滑16.8%；上半年全球交付量83.72万辆，同比下滑7%。奔驰随后宣布精简产品线、聚焦高端车型，并推进德国员工自愿离职计划，以优化全球产能布局。这与大众提出的“车型减半”在逻辑上一致。
把上述这些情景数据放在一起，不难发现，它们共同指向同一个结构性背景：中国市场增速放缓、本土新能源品牌持续深耕30万元以上价格带，以及美国和欧盟不断加码的关税压力，正在成为德国车企共同面对的外部挑战。
据路透社今年3月援引宝马方面的测算，美国关税与欧盟对华电动车反制关税合计将拉低其汽车业务利润率约1.25%；奔驰也在业绩说明会上将关税壁垒列为影响未来业绩的核心变量之一。与此同时，中国新能源汽车渗透率已连续保持在50%以上，而宝马在华新能源车型销量占比仍仅约6.2%。
在这样的背景下，三家德企几乎在同一时间窗口内同步下调业绩预期、精简产品线，并推进组织和人员优化。这意味着，大众今天所做的“减法”，更像是整个德国汽车工业在同一轮产业周期压力下的集体反应，而非一家企业经营失误的孤立事件。只是由于大众体量最大、治理结构最复杂、利益相关方最多，它的每一次收缩都显得格外引人关注。
德国汽车工业协会（VDA）今年5月发布的判断，也进一步印证了这一趋势：到2035年，德国汽车行业可能再减少12.5万个就业岗位，未来十年的行业就业形势将比此前预测更加严峻。这意味着，无论大众本轮重组最终以何种方式落地，岗位收缩都很可能成为整个德国汽车产业共同面对的现实，而非某一家企业能够单独回避的选择。
不过，相比宝马和奔驰，大众还背负着一层更特殊的结构性成本。强势工会、专门为大众量身定制并赋予下萨克森州特殊否决权的《大众汽车法》，以及劳资共决制度，共同构成了大众推进裁员和关厂时远高于同行的制度阻力。与此同时，德国本土偏高的能源和人工成本，也使大众的制造效率明显落后于部分竞争对手。按照管理层测算，目前德国本土约有50万辆产能处于过剩状态，相当于两座整车工厂的产量长期闲置。这也意味着，同样面对行业性的利润下滑，宝马和奔驰可以相对灵活地调整产品结构和产能布局，而大众的每一步收缩，都必须首先跨越制度层面的门槛。
而这层制度性约束背后，又叠加着更加宏观的产业环境变化。面对欧美关税壁垒持续加码、地缘政治摩擦长期化，以及愈发严格的碳排放合规要求，大众乃至整个德国汽车工业，都不得不收缩过去依赖规模效应摊薄成本的全球扩张模式，从“规模至上”逐步转向“利润优先”。这也是奥博穆多次强调8%至10%目标回报率的原因：在行业增量红利逐渐消退之后，能否守住利润率，正变得比能否守住销量排名更为关键。
也正因如此，面对监事会内部的强硬阻力，奥博穆近期的公开表态也出现了微妙变化。7月中旬接受德国媒体采访时，他表示，相比直接关闭工厂，“存在更聪明的解决方案”，并强调过去一年大众已将德国本土工厂成本平均降低约两成，本土降本项目初见成效。这番表态并未否定裁员和产能调整的大方向，却将此前外界高度关注的“关厂名单”重新拉回了模糊地带。某种意义上讲，大众接下来能否走通这场转型，更取决于它能否在存量业务收缩之外，找到足够多“更聪明的解决方案”，去填补收缩留下的空间。
这句表态本身没有给出答案，但它至少指出了一个方向：解决方案未必发生在总部或德国本土。过去一年里，CARIAD在软件路线上的调整、大众中国在本地研发和出口上的等等动作，也正分别从技术路径和区域布局两个维度，展示了大众口中"更聪明的解决方案"可能长什么样。
从自主研发到开放集成
如果说“减法”体现的是大众在存量业务上的收缩，那么软件与技术路线的调整，则展现出这家公司在承认自身局限之后，如何重新组织创新资源。
大众软件子公司CARIAD与博世于2022年组建“自动驾驶联盟”，投入超过1000名工程师、约15亿欧元资金，目标是自主开发一套覆盖集团全品牌的辅助驾驶软件栈。今年7月初，双方确认这一联盟已“完成”使命，共同开发的L2级组合驾驶辅助技术将分别应用于各自后续产品：大众计划将其部署于2027年量产的入门电动车ID.EVERY1，而据多家德国媒体报道，大众内部也正同步评估从Mobileye等外部供应商采购更高阶辅助驾驶方案的可能性。
这一调整并非没有争议。CARIAD员工代表曾公开警告管理层，引入外部成熟方案将削弱多年积累的自主知识产权和研发能力。不过，从最终结果来看，双方选择了一种相对平稳的收尾方式：共同持有联盟期间形成的知识产权，并在此基础上各自继续开发，而非简单终止合作、一次性清算沉没成本。官方声明显示，联合开发的AI辅助驾驶软件栈已完成欧洲、日本和北美车队测试，可覆盖从紧凑车型到高端车型、兼容燃油与纯电平台。这意味着，过去数年的投入并未完全沉没，而是沉淀为双方后续研发可以继续利用的技术资产。
这一变化释放出的信号是：一家习惯以多年周期规划技术路线的传统车企，正在“审视”自身组织节奏已难以适应软件定义汽车时代的快速迭代，并开始借助更加开放的合作模式弥补这一短板。
与博世的分手，也不是CARIAD第一次调整技术路线，早在与博世联盟成立的同年，CARIAD就已经在中国市场探索另一条并行路径。2025年11月，CARIAD与中国智驾企业地平线成立的合资公司酷睿程（CARIZON）宣布，将自主设计系统级芯片C7H，采用3—4纳米制程，算力约500至700 TOPS，计划在未来三至五年内实现量产，可支持L2+及更高阶辅助驾驶能力。这颗芯片将与大众和小鹏联合开发的CEA电子电气架构深度适配，酷睿程也将成为大众集团在华统一的高级辅助驾驶方案供应商。放在这一更长的时间线上看，与博世联盟的收尾，和酷睿程在中国的持续推进，其实是同一场战略修正的两面：一边是承认自主研发在欧洲已经落后，转向开放合作；另一边是在中国这个迭代最快的市场，用合资方式提前完成了同样的路线切换。
类似的调整也发生在博世自身。这家全球最大的汽车零部件供应商近来也在剥离部分辅助驾驶业务资产，以进一步聚焦核心能力。这意味着，重新审视研发边界并非大众一家企业的选择，而是整个德国汽车工程体系共同面对的现实。当中国供应商能够以更快的研发节奏、更低的成本交付成熟智驾方案时，传统欧洲工程体系长期坚持的“从0到1”自主研发模式，正被越来越多德国车企重新评估。
中国节点的自主生长
相比软件路线的调整，另一条更加清晰的“加法”，则发生在大众中国的整体布局上。
例如支撑酷睿程这类本地技术合作的，是CARIAD中国目前超过1000人的软件工程师团队，这套本地研发体系分布于北京、上海和合肥三地，已形成涵盖智能驾驶、智能座舱和数字化设计在内的完整技术矩阵。
另一项更具象的变化发生在今年6月。大众及捷达品牌首次进入乌兹别克斯坦市场，而这也是大众中国历史上首次全权负责将中国研发、中国制造的车型出口至中国以外的新兴市场。大众中国表示，下一步重点评估区域还包括东盟国家、独联体地区及南美市场；大众乘用车品牌全球层面也已明确，将中国作为出口基地的方案纳入评估范围，覆盖东南亚、墨西哥、北非和南美等市场。
把这两件事联系起来，一个渐进但清晰的角色转变正在发生：中国团队已不再只是执行总部决策的区域分公司，而正在成长为一个拥有本地研发能力、独立决策权限，并能够向全球输出技术和产品的战略节点。按照大众中国管理层规划，这套本地智驾体系将支撑集团到2027年在华推出约30款新能源车型，并于2030年扩展至约50款，同时推动中国市场份额由目前约11%提升至15%，恢复约400万辆的年销量规模。这意味着，中国团队承担的已不仅是帮助总部降低成本的辅助职能，而是大众实现2030年战略目标的重要支点。
这也与总部层面持续推进的“减法”形成了鲜明呼应：总部负责压缩存量业务、提升经营效率，中国等区域节点则承担起新技术孵化、新产品开发和新市场拓展等增量任务，共同构成大众此次转型的一体两面。
事实上，这种“节点化”趋势并非大众独有。包括上汽大众在内的合资企业，近期同样开始推进“反向出口”，本质上都是在尝试探索面向全球新兴市场的出口能力。
大众中国的不同之处在于，它已将这种角色升级从制造能力进一步延伸至芯片、软件等核心技术环节。据媒体报道，酷睿程团队中超过七成拥有硕士及以上学历，超九成为研发人员，其中六成骨干来自本土科技公司；该公司还曾以18个月的开发周期，向大众集团交付L2级的高速领航辅助系统。这一人才结构和交付效率本身便说明，大众中国已从一个服务本地市场的区域机构，正在成长为大众全球技术体系中的一个创新节点。
能否汇为同一场转型
监事会这场会议引发的风波，某种程度上只是大众这场转型中最容易被放大的一个新闻。管理层提出的方案究竟是在有序推进，还是遭遇了治理层面的激烈博弈，外界目前仍难下定论。但可以确定的是，大众在存量业务上的收缩，无论最终采取何种方案，都必须经历漫长的内部协商，其推进节奏也未必会如管理层设想般线性展开。如果只聚焦于这场会议本身，很容易忽略另一条同样重要的变化：技术路线上，从自主研发逐步转向开放集成；区域布局上，中国等市场也正从执行总部战略的区域机构，正演变的更具备自主研发和决策能力。
放在更长的产业周期中看，总让大众格外受到关注的，并不完全是它采取了哪些措施，而是其特殊的治理结构决定了，每一步改革都必须经历更加公开、更加复杂的利益协调。这既使大众的转型看起来比同行更缓慢，也意味着其围绕裁员、关厂等敏感议题所经历的博弈，更容易持续暴露在公众视野之中。
而值得持续观察的，也正是这些“减法”与“加法”能否最终汇合为同一场转型。未来几个月，有几个节点值得留意：9月监事会是否会再次审议相关方案；CARIAD最终选择哪一家新的辅助驾驶合作伙伴；酷睿程自主研发的C7H芯片能否按计划推进；以及大众能否以乌兹别克斯坦为起点，将“中国研发、中国制造、中国出口”的模式复制到更多新兴市场。这些进展本身还没有确定的答案，也不必预设它们会朝哪个方向发展，但这些节点，或许比对这场会议下任何结论，都更能说明大众这场一边做“减法”、一边做“加法”的转型，究竟在朝什么方向演变。
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文章：汽车纵横
排版：汽车纵横
原文标题 : 大众的减法与加法
