出品/联商专栏
撰文/张铁
5月22日，好特卖全国首家生鲜OK概念店在上海静安平顺路悄然开业。与此前多选购物中心、紧贴生鲜超市的选址逻辑不同，这家首店锚定街边底商的社区场景。蔬菜水果、肉禽、熟食烘焙、粮油调味悉数上架，折扣标品与平价生鲜并行。从商品结构看，这已是一家以生鲜、即食为主营的食品超市。
也就在几天前的5月16日，良品铺子全国首家“鲜生活”社区超市在武汉汉口城市广场开业。700多平方米的门店内，鲜肉区、冷冻区、熟食区、蔬菜水果区、烘焙区一应俱全，门外还设有煎饼、卤菜摊。
两个长期扎根于“标品折扣”和“高端零食”赛道的品牌，在同一个月里不约而同地“卖起了菜”。这绝非巧合。
将视野拉远，图景更加完整：三只松鼠生活馆在皖苏区域已布局36家门店，定位“平价社区超市”，生鲜赫然在列；万辰集团在深圳、东莞以“惠省嘉”品牌测试10家硬折扣超市；华润万家也在5月15日以“万家家选”品牌切入社区硬折扣赛道。
从零食品牌到折扣零售商，从互联网巨头到传统商超，所有玩家在做同一件事——把生鲜和即食摆进自己的货架。
为什么？
一位硬折扣社区超市的头部玩家曾对媒体做过这样一个判断：“在中国做超市，做硬折扣，必须做生鲜、即食两大品类，因为只有这两大品类才能为超市带来差异化。否则，在中国做超市的成长天花板可能会很低。”
这个判断，正在被市场验证。
一、不做生鲜的折扣店，为什么活不好？
要理解好特卖这类品牌为什么全都开始卖菜，得先看明白它们之前碰到的麻烦。
好特卖主要能力就是做尾货折扣的供应链，靠着超过200人的买手团队，在品牌折扣标品这块堆出了一点门槛，可问题就在于，这个门槛不难被对手抄走，现在电商这么发达，社区团购到处都有，标品的全网价格几乎都是透明的，消费者买一瓶可乐、一包薯片，凭啥非要来好特卖买，一旦平台停了补贴，竞争对手也跟上价格，用户换个地方买几乎没什么额外成本。
再看良品铺子的情况，2025年一整年，良品铺子总的营业收入比之前降了23.38%，开门店的总数从3293家一下子降到了2107家，两年里直接少了一千多家，量贩零食店把价格压到了极低，只卖零食的开店方式已经算不过来账了，还好2026年的第一季度，公司转亏为盈，营收比上一年涨了17.78%，鲜生活就是这次转型的关键一步。
这两个案例本质上是一回事，在中国零售市场里，只做标品折扣或者单一品类，能做到的天花板一眼就能看到头。
只卖包装食品和日化标品的折扣店，吸引来的几乎全是只盯着最便宜价格的顾客，这群顾客最没忠诚度，每次消费的钱也很少，哪边有更便宜的一块钱就往哪边跑，毛利被死死压住，回头买的人又少，店开得越多亏得越狠，早年靠着标品折扣模式进中国的比宜德没做起来，就是现成的例子。
从整体大环境说，中国即时零售的渗透率比世界上其他国家都高，2025年中国即时零售的规模已经超过9700亿元，预计2026年会突破1万亿元，消费者在家躺着，不到半小时就能收到一瓶更便宜的可乐，线下标品折扣店存在的意义就被大大削弱了。
破局的办法在哪里，答案就在这次集体转型的布局里，就是生鲜加上即食。
这两个品类有个共同特点，就是电商和即时零售短时间里没办法完全替代它们，生鲜大多都不是标准化产品，品质差别很大，很难直接比价格，消费者还是需要自己亲眼看过挑过才放心，即食满足的是想买了马上就吃的消费需求，这种场景线上没办法复制。
更关键的是，生鲜是社区消费里每天都要用到的刚需品类，中国生鲜零售的市场规模已经达到6.57万亿元，社区场景贡献的 GMV超过60%，谁握住了生鲜生意，谁就拿到了社区流量的入口，用高频消费的生鲜和即食让顾客每天都进店，再带动毛利更高的标品和自有品牌卖货，这就是高频带低频的经典做法，也正是这样，良品铺子鲜生活的第一家店刚开就有很多客人来，周边居民都说“价格不贵，卖的东西也全”。
清晰的逻辑也就出来了，做标品折扣，天花板低，用户慢慢流失，必须增加品类，生鲜和即食是唯一能做出不一样门槛的高频刚需品类，最后就会往社区超市方向发展。
好特卖这类品牌做生鲜卖菜，不是突然脑子一热就做的，是原来的模式碰到天花板之后必然要走的路，它们这不叫转型，其实是补上落下的课，补上生鲜和即食这两门硬折扣超市必须学的必修课。
二、当“卖菜”成为所有人的答案
好特卖和良品铺子的入局是“零食/折扣玩家的补课”，放眼整个市场，“卖菜”已几乎是所有参与者的共同答案。
互联网巨头维度，超盒算NB全国门店已超400家，自有品牌和生鲜占比均超60%，鸡蛋、肉类和水果是抢购重点；美团快乐猴3月曾一日连开三店，相继进入宁波及北京市场；京东折扣超市以5000平方米大店切入，开业即接入京东秒送，用“低于批发价”的口号吸引囤货型消费者。
传统商超维度，华润万家5月15日推出“万家家选”，700余款商品售价低于9.9元；物美“超值”聚焦六大高频刚需品类，SKU精简至1300种以内；也是在5月15日，天虹“daily天虹心选”首店在深圳罗湖开业，三天线下销售突破100万元。
外资标杆维度，奥乐齐在中国市场已达成百店规模，生鲜聚焦约100个核心单品，自有品牌占比高达90%，计划2026年新增超50家门店，以年均40%的速度扩张。量贩零食维度，鸣鸣很忙、万辰集团、零食有鸣等也纷纷增加米面粮油、日化等品类，向“省钱超市”集体转型。
当所有方向的力量涌向同一赛道，一个问题自然浮现：那么多人在“卖菜”，凭什么你能赢？
答案回到核心判断：差异化的关键，就在于生鲜和即食。
表面看大家都在做生鲜，但标品生鲜和有品质壁垒的生鲜，是完全不同的两件事。生鲜的三重不可替代性决定了其壁垒价值：非标品难以比价，一斤西红柿品种、产地、鲜度千差万别，无法像一罐可乐简单对标；高频刚需的流量磁石效应，买菜是每天行为，消费者一旦认准一家店，复购惯性极强；供应链壁垒的持久性，源头直采、冷链管理、损耗控制是长期积累的“重活儿”，一旦建成，对手短期内难以追赶。
即食的价值同样不可低估，烘焙、熟食、鲜食是超市做“制造型零售”的最佳切入点。超盒算NB门店里，现烤奥尔良烤鸡是引流大单品；奥乐齐把烤鸡、盒饭做成社区“食堂”招牌。当一家超市的烘焙能让消费者专门绕路来买，它就不再是普通“卖场”，而是不可替代的“目的地”。
反之，如果只做标品或流于表面的“有生鲜”，就无法建立真正壁垒。你在卖鸡蛋，隔壁也在卖，消费者选谁？无非比谁更便宜。当价格成为唯一竞争维度，所有人都将陷入“规模不经济”的困局——店越来越多，毛利越来越薄，亏损越来越大。
当前硬折扣赛道的混战，本质上打的不是“价格战”，而是“供应链效率战”和“品类壁垒战”。谁能用更高效率做好生鲜品质、降低价格，谁能用更强产品能力让即食做出记忆点，谁才能在这场混战中活下去。
三、硬折扣的未来
所有人都在涌入硬折扣赛道，终局会是怎样的？
2025年，中国硬折扣零售市场规模已达2.28万亿元，2022至2025年复合增速11.0%。2025年前三季度，折扣店规模同比增长92%，渠道渗透率同比增长70%。但渗透率仅有8%，远低于德国42%和日本31%的水平。这意味着中国硬折扣市场至少还有3到5倍的增长空间。
空间巨大，窗口期却不长。
行业判断趋于一致：这个赛道不会永远百花齐放，未来必然迎来剧烈洗牌。跟风入局者将被淘汰，真正站住脚的，只能是那些在供应链效率和品类能力上建立起系统性优势的企业。
什么样的企业更可能跑到最后？
第一，看生鲜和即食的能力深浅。这两个品类是差异化壁垒的核心，“做生鲜”三个字背后，是一整套供应链能力的考验——源头直采组织能力、冷链物流布局密度、损耗控制精细化程度、品控体系稳定性，这不是一朝一夕能补上的功课。同理，“做即食”考验的是产品研发、中央厨房、标准化出品的综合能力。
第二，看自有品牌的成色。硬折扣的核心逻辑是通过重构供应链、去掉中间环节来降低成本，自有品牌是关键抓手。超盒算NB和奥乐齐能维持超低价格，根源在于自有品牌高占比和规模效应。
但自有品牌绝非贴牌那么简单——它考验对消费需求的洞察力、对品控的把握力、对工厂端的管理能力。做得浅，就是“换包装”；做得深，才是真正的“制造型零售”。
第三，看用户心智的占领速度。社区适合开店的优质点位有限，先入者一旦建立消费习惯，后来者撬走用户的成本将成倍增加。超盒算NB一天内开16家店、美团快乐猴加速异地复制，其深层原因正在于此：不是在抢门店，而是在抢用户心智的“先发优势”。
从格局看，未来玩家可能分化为三种：以超盒算NB、奥乐齐为代表的“全能型选手”，深耕生鲜即食供应链，自有品牌占比高；以华润万家“万家家选”、物美“超值”为代表的“效率型选手”，依托传统商超供应链根基转型；以好特卖为代表的“补课型选手”，从标品折扣出发，逐步补足生鲜能力。不同类型短期内可共存，但长期来看，生鲜和即食能力的深浅，将决定它们能走多远。
当越来越多社区被平价好货覆盖，人们对“买菜”的期待正被重塑：不仅要便宜，还要新鲜；不仅要方便，还要好吃。谁能在这个方向走得最远，谁就可能成为最终赢家。
写在最后
好特卖、良品铺子们的集体“卖菜”，是一个时代的缩影。它说明在中国做硬折扣超市，“不做生鲜”已从一种选择变成一种不可能。但这个赛道的残酷之处在于——“做了生鲜”只是拿到了入场券，“做好生鲜”才是活下去的前提。
硬折扣不是终点，而是中国零售业效率革命的新起点，这场革命的胜负手，就藏在那些每天清晨被摆上货架、冒着热气的生鲜和即食里。
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5月22日，好特卖全国首家生鲜OK概念店在上海静安平顺路悄然开业。与此前多选购物中心、紧贴生鲜超市的选址逻辑不同，这家首店锚定街边底商的社区场景。蔬菜水果、肉禽、熟食烘焙、粮油调味悉数上架，折扣标品与平价生鲜并行。从商品结构看，这已是一家以生鲜、即食为主营的食品超市。
也就在几天前的5月16日，良品铺子全国首家“鲜生活”社区超市在武汉汉口城市广场开业。700多平方米的门店内，鲜肉区、冷冻区、熟食区、蔬菜水果区、烘焙区一应俱全，门外还设有煎饼、卤菜摊。
两个长期扎根于“标品折扣”和“高端零食”赛道的品牌，在同一个月里不约而同地“卖起了菜”。这绝非巧合。
将视野拉远，图景更加完整：三只松鼠生活馆在皖苏区域已布局36家门店，定位“平价社区超市”，生鲜赫然在列；万辰集团在深圳、东莞以“惠省嘉”品牌测试10家硬折扣超市；华润万家也在5月15日以“万家家选”品牌切入社区硬折扣赛道。
从零食品牌到折扣零售商，从互联网巨头到传统商超，所有玩家在做同一件事——把生鲜和即食摆进自己的货架。
为什么？
一位硬折扣社区超市的头部玩家曾对媒体做过这样一个判断：“在中国做超市，做硬折扣，必须做生鲜、即食两大品类，因为只有这两大品类才能为超市带来差异化。否则，在中国做超市的成长天花板可能会很低。”
这个判断，正在被市场验证。
一、不做生鲜的折扣店，为什么活不好？
要理解好特卖这类品牌为什么全都开始卖菜，得先看明白它们之前碰到的麻烦。
好特卖主要能力就是做尾货折扣的供应链，靠着超过200人的买手团队，在品牌折扣标品这块堆出了一点门槛，可问题就在于，这个门槛不难被对手抄走，现在电商这么发达，社区团购到处都有，标品的全网价格几乎都是透明的，消费者买一瓶可乐、一包薯片，凭啥非要来好特卖买，一旦平台停了补贴，竞争对手也跟上价格，用户换个地方买几乎没什么额外成本。
再看良品铺子的情况，2025年一整年，良品铺子总的营业收入比之前降了23.38%，开门店的总数从3293家一下子降到了2107家，两年里直接少了一千多家，量贩零食店把价格压到了极低，只卖零食的开店方式已经算不过来账了，还好2026年的第一季度，公司转亏为盈，营收比上一年涨了17.78%，鲜生活就是这次转型的关键一步。
这两个案例本质上是一回事，在中国零售市场里，只做标品折扣或者单一品类，能做到的天花板一眼就能看到头。
只卖包装食品和日化标品的折扣店，吸引来的几乎全是只盯着最便宜价格的顾客，这群顾客最没忠诚度，每次消费的钱也很少，哪边有更便宜的一块钱就往哪边跑，毛利被死死压住，回头买的人又少，店开得越多亏得越狠，早年靠着标品折扣模式进中国的比宜德没做起来，就是现成的例子。
从整体大环境说，中国即时零售的渗透率比世界上其他国家都高，2025年中国即时零售的规模已经超过9700亿元，预计2026年会突破1万亿元，消费者在家躺着，不到半小时就能收到一瓶更便宜的可乐，线下标品折扣店存在的意义就被大大削弱了。
破局的办法在哪里，答案就在这次集体转型的布局里，就是生鲜加上即食。
这两个品类有个共同特点，就是电商和即时零售短时间里没办法完全替代它们，生鲜大多都不是标准化产品，品质差别很大，很难直接比价格，消费者还是需要自己亲眼看过挑过才放心，即食满足的是想买了马上就吃的消费需求，这种场景线上没办法复制。
更关键的是，生鲜是社区消费里每天都要用到的刚需品类，中国生鲜零售的市场规模已经达到6.57万亿元，社区场景贡献的 GMV超过60%，谁握住了生鲜生意，谁就拿到了社区流量的入口，用高频消费的生鲜和即食让顾客每天都进店，再带动毛利更高的标品和自有品牌卖货，这就是高频带低频的经典做法，也正是这样，良品铺子鲜生活的第一家店刚开就有很多客人来，周边居民都说“价格不贵，卖的东西也全”。
清晰的逻辑也就出来了，做标品折扣，天花板低，用户慢慢流失，必须增加品类，生鲜和即食是唯一能做出不一样门槛的高频刚需品类，最后就会往社区超市方向发展。
好特卖这类品牌做生鲜卖菜，不是突然脑子一热就做的，是原来的模式碰到天花板之后必然要走的路，它们这不叫转型，其实是补上落下的课，补上生鲜和即食这两门硬折扣超市必须学的必修课。
二、当“卖菜”成为所有人的答案
好特卖和良品铺子的入局是“零食/折扣玩家的补课”，放眼整个市场，“卖菜”已几乎是所有参与者的共同答案。
互联网巨头维度，超盒算NB全国门店已超400家，自有品牌和生鲜占比均超60%，鸡蛋、肉类和水果是抢购重点；美团快乐猴3月曾一日连开三店，相继进入宁波及北京市场；京东折扣超市以5000平方米大店切入，开业即接入京东秒送，用“低于批发价”的口号吸引囤货型消费者。
传统商超维度，华润万家5月15日推出“万家家选”，700余款商品售价低于9.9元；物美“超值”聚焦六大高频刚需品类，SKU精简至1300种以内；也是在5月15日，天虹“daily天虹心选”首店在深圳罗湖开业，三天线下销售突破100万元。
外资标杆维度，奥乐齐在中国市场已达成百店规模，生鲜聚焦约100个核心单品，自有品牌占比高达90%，计划2026年新增超50家门店，以年均40%的速度扩张。量贩零食维度，鸣鸣很忙、万辰集团、零食有鸣等也纷纷增加米面粮油、日化等品类，向“省钱超市”集体转型。
当所有方向的力量涌向同一赛道，一个问题自然浮现：那么多人在“卖菜”，凭什么你能赢？
答案回到核心判断：差异化的关键，就在于生鲜和即食。
表面看大家都在做生鲜，但标品生鲜和有品质壁垒的生鲜，是完全不同的两件事。生鲜的三重不可替代性决定了其壁垒价值：非标品难以比价，一斤西红柿品种、产地、鲜度千差万别，无法像一罐可乐简单对标；高频刚需的流量磁石效应，买菜是每天行为，消费者一旦认准一家店，复购惯性极强；供应链壁垒的持久性，源头直采、冷链管理、损耗控制是长期积累的“重活儿”，一旦建成，对手短期内难以追赶。
即食的价值同样不可低估，烘焙、熟食、鲜食是超市做“制造型零售”的最佳切入点。超盒算NB门店里，现烤奥尔良烤鸡是引流大单品；奥乐齐把烤鸡、盒饭做成社区“食堂”招牌。当一家超市的烘焙能让消费者专门绕路来买，它就不再是普通“卖场”，而是不可替代的“目的地”。
反之，如果只做标品或流于表面的“有生鲜”，就无法建立真正壁垒。你在卖鸡蛋，隔壁也在卖，消费者选谁？无非比谁更便宜。当价格成为唯一竞争维度，所有人都将陷入“规模不经济”的困局——店越来越多，毛利越来越薄，亏损越来越大。
当前硬折扣赛道的混战，本质上打的不是“价格战”，而是“供应链效率战”和“品类壁垒战”。谁能用更高效率做好生鲜品质、降低价格，谁能用更强产品能力让即食做出记忆点，谁才能在这场混战中活下去。
三、硬折扣的未来
所有人都在涌入硬折扣赛道，终局会是怎样的？
2025年，中国硬折扣零售市场规模已达2.28万亿元，2022至2025年复合增速11.0%。2025年前三季度，折扣店规模同比增长92%，渠道渗透率同比增长70%。但渗透率仅有8%，远低于德国42%和日本31%的水平。这意味着中国硬折扣市场至少还有3到5倍的增长空间。
空间巨大，窗口期却不长。
行业判断趋于一致：这个赛道不会永远百花齐放，未来必然迎来剧烈洗牌。跟风入局者将被淘汰，真正站住脚的，只能是那些在供应链效率和品类能力上建立起系统性优势的企业。
什么样的企业更可能跑到最后？
第一，看生鲜和即食的能力深浅。这两个品类是差异化壁垒的核心，“做生鲜”三个字背后，是一整套供应链能力的考验——源头直采组织能力、冷链物流布局密度、损耗控制精细化程度、品控体系稳定性，这不是一朝一夕能补上的功课。同理，“做即食”考验的是产品研发、中央厨房、标准化出品的综合能力。
第二，看自有品牌的成色。硬折扣的核心逻辑是通过重构供应链、去掉中间环节来降低成本，自有品牌是关键抓手。超盒算NB和奥乐齐能维持超低价格，根源在于自有品牌高占比和规模效应。
但自有品牌绝非贴牌那么简单——它考验对消费需求的洞察力、对品控的把握力、对工厂端的管理能力。做得浅，就是“换包装”；做得深，才是真正的“制造型零售”。
第三，看用户心智的占领速度。社区适合开店的优质点位有限，先入者一旦建立消费习惯，后来者撬走用户的成本将成倍增加。超盒算NB一天内开16家店、美团快乐猴加速异地复制，其深层原因正在于此：不是在抢门店，而是在抢用户心智的“先发优势”。
从格局看，未来玩家可能分化为三种：以超盒算NB、奥乐齐为代表的“全能型选手”，深耕生鲜即食供应链，自有品牌占比高；以华润万家“万家家选”、物美“超值”为代表的“效率型选手”，依托传统商超供应链根基转型；以好特卖为代表的“补课型选手”，从标品折扣出发，逐步补足生鲜能力。不同类型短期内可共存，但长期来看，生鲜和即食能力的深浅，将决定它们能走多远。
当越来越多社区被平价好货覆盖，人们对“买菜”的期待正被重塑：不仅要便宜，还要新鲜；不仅要方便，还要好吃。谁能在这个方向走得最远，谁就可能成为最终赢家。
写在最后
好特卖、良品铺子们的集体“卖菜”，是一个时代的缩影。它说明在中国做硬折扣超市，“不做生鲜”已从一种选择变成一种不可能。但这个赛道的残酷之处在于——“做了生鲜”只是拿到了入场券，“做好生鲜”才是活下去的前提。
硬折扣不是终点，而是中国零售业效率革命的新起点，这场革命的胜负手，就藏在那些每天清晨被摆上货架、冒着热气的生鲜和即食里。
登录 | 注册
好特卖，卖菜
好特卖全国首家OK店在沪开业，生鲜自有品牌占比高
好特卖张宁：我们是橡皮泥生意，越“软”越有价值
一边战略收缩、一边加速扩张，万亿折扣赛道进入洗牌期
好特卖香港葵芳分店将于2月中旬闭店
好特卖、嗨特购收缩，折扣店“退潮”大洗牌
小米一季度营收991亿元，经调整净利润61亿元
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