出品/联商专栏
撰文/凯文
前言：30年城镇化浪潮，成就了中国商超行业的黄金时代，也催生了永辉这个本土生鲜商超的标杆。如今行业增量见顶，传统“一站式购齐”模式彻底失灵，商超转型的奇点已经到来。永辉这场壮士断腕的自我革命，正是本土商超穿越周期的参考案例。
2026年4月17日，永辉超市发布一季报，让低迷的商超行业为之一振：利润总额3.4亿元，同比增长74.73%；归母净利润2.87亿元，同比大幅增长94.4%。
这份超预期的成绩单，像一颗石子，打破了零售行业长久的沉寂。
而就在六年前，永辉还处在发展顶峰。2018至2020年，凭借近千亿年度营收、千家线下门店布局与千亿市值，稳坐本土商超“生鲜一哥”的宝座。
谁也不曾预料，巅峰过后增长持续失速，永辉此后踏上了决绝的瘦身之路：2024年全年关闭尾部门店232家，2025年再闭店381家；截至2026年一季度，门店总量从2025年初的775家收缩至392家，近乎腰斩，更是彻底退出黑龙江、吉林、湖南、宁夏、青海五大省级市场。
当传统商超“一站式购齐”的发展神话逐渐破灭，永辉这场刮骨疗毒式的调整，究竟是被动的衰退收缩，还是蓄力翻盘、重回增长的绝地反击？
01
商超三十年：从跑马圈地到增量见顶，游戏规则变了
中国商超的上半场，是和城镇化同频共振的30年，也是“一站式购齐”模式的黄金时代。
上世纪90年代，家乐福、沃尔玛相继入华，把大卖场模式带进中国，刚好踩中了中国城镇化提速、城市人口爆发的时代红利。当年的消费需求，正从“有没有”转向“全不全”，一站式购齐的大卖场，完美契合了中国家庭的集中采购需求，迅速成为线下零售的绝对主流。
渠道为王成了那个时代的行业铁律——谁开店快、占的商圈多，谁就有对上游的议价权。全行业都在疯狂跑马圈地，靠网点密度换生存空间，而永辉就是这场增量狂欢里最亮眼的本土标杆。它靠着生鲜差异化的打法，硬生生在外资卖场的围堵中，跑出了本土商超最快的扩张速度。
但潮水早已悄然退去。
2025年，中国常住人口城镇化率达到67.89%，商超行业的增量市场彻底见顶。消费逻辑发生了根本性逆转：消费者从冲动囤货转向理性刚需，电商、社区团购、会员店、即时零售轮番冲击，消费者买日用品上电商、买生鲜找社区团购、买品质商品去会员店、应急需求靠即时零售，传统商超一站式购齐的核心逻辑彻底失灵，行业的上半场戛然而止。
2024年中国百强超市闭店数据显示，头部企业最高年关店超1000家，全行业都在被动收缩、主动调整。大家终于明白：上半场拼的是胆量和速度，下半场，比的是定力和内功。
02
永辉最清醒的一步棋，是做了别人不敢做的减法
上半场的规模狂奔，给永辉打下了江山，也埋下了致命的隐患。
CEO王守诚在全员信里的那句反思，戳中了问题的核心：永辉曾“偏离创业初心，欲望超越了能力”。
当行业红利消失，曾经的优势瞬间变成了拖累：全国铺开的门店里，大量低效网点持续亏损，成了填不满的现金流窟窿；多元化布局的非核心业务，分散了管理层精力与企业核心资源；总部、大区、省区、门店的四级冗余架构，让决策链条越拉越长，一线门店授权严重不足，直接导致生鲜损耗率高企、库存周转天数拉长、本地化选品与促销调整响应迟缓，终端市场应变能力大幅弱化。
面对困局，永辉没有选择硬撑，而是做了一个很多企业都不敢做的决定：主动给自己做一场彻底的瘦身手术。
很多人把这场瘦身解读为“衰退式收缩”，但在小编看来，恰恰相反，这是永辉最清醒的一步棋。它的核心不是被动撤退，而是主动聚焦，所有的减法，都是为了甩掉包袱，轻装上阵。
我们仔细梳理这场瘦身，核心集中在三个维度，刀刀砍向历史顽疾：
第一，果断出清低效门店，优化全国网络布局。2025年全年到2026年一季度，永辉累计关闭394家门店，门店总数近乎腰斩。这些被关掉的门店，清一色是这三类资产：长期亏损的低效尾部门店、无法适配品质零售升级的粗放型门店、非核心市场无规模效应的零散门店。而整体退出五个省份，是基于战略的理性决策——这些区域门店密度极低、无供应链规模优势，叠加本土龙头挤压，长期亏损且无突围可能，整体出清，是聚焦核心优势区域的最优选择。
第二，剥离非核心业务，全面回归商超主业。永辉全面叫停了过去分散精力的多元化布局，剥离和商超主业关联度极低的创新业务，把所有人力、物力、财力，全部聚焦到民生超市这个核心赛道。曾经自主孵化的超级物种、永辉生活/mini店、金融业务、跨界酒水零售等业态，多数已关停剥离；对外参股的红旗连锁、华通银行、万达商管及上游农牧企业，因协同不及预期，近年持续减持收缩。同时在供应链端做精简提效，把原来2000多家供应商压缩至800家，最终锁定200家核心战略合作伙伴，仅2025年上半年就把标品供应商精简了近50%，砍掉冗余中间环节，重构了更健康的零供关系。
第三，组织扁平化，把决策链条彻底拉平。针对四级架构的冗余，永辉对总部和区域组织动了大手术，大幅缩减管理层级，把层层上报的决策模式彻底拉平，给一线门店下放更高的经营自主权，让听得见炮火的人做决策，真正实现快速响应用户需求、灵活适配本地市场。甩掉了无效的规模包袱，砍掉了分散精力的副业，永辉终于腾出了最宝贵的资源与空间，去构建零售下半场真正需要的核心能力。
03
把商品品质和供应链效率做到极致，才能拿到下半场的入场券
如果说瘦身是永辉壮士断腕，那么蓄力，就是它的造血重生。所有的减法，最终都是为了给核心竞争力的加法让路。
而这场蓄力升级的关键转折点，就是叶国富的入局。
2025年2月7日，叶国富实控的广东骏才国际，受让了牛奶有限公司、京东等主体合计持有永辉29.4%的股份，正式成为永辉超市第一大股东。名创优品创始人叶国富亲自担任改革领导小组组长，深度介入经营决策，股东方一致敲定了“品质零售”的核心战略路线。
在零售圈，叶国富和他的名创优品，靠的就是极致的供应链效率、极致的商品打造能力、极致的精细化运营，然而这套打法，恰恰是传统商超下半场最需要的能力。
而他看中永辉的，不是短期的股价波动，却是它沉淀了20余年、别人抄不走的核心资产：全国化的生鲜供应链壁垒、“生鲜一哥”的品牌认知，以及遍布全国核心城市的优质门店网络。
在叶国富的推动下，永辉的蓄力动作全面落地、快速见效，核心就是三件事：
第一件事，深耕生鲜供应链，筑牢核心护城河。生鲜从一开始就是永辉的立身之本，也是它和其他商超相比最不可替代的核心优势。聚焦主业之后，永辉对供应链进行了大刀阔斧的改革，全面推行“裸价直采”模式，逐步取消进场费、条码费这些行业顽疾，直接和源头产地、核心工厂直连。截至目前，永辉已在全国搭建550个生鲜直采基地，核心品类生鲜直采率可达85%-90%，核心标杆门店生鲜损耗率控制在3%以内，显著低于行业8%左右的平均水平。这套全国化的生鲜供应链体系，是任何新兴业态都没法在短期内复制的壁垒，凭借这一条件，永辉拥有了继续征战下半场的底气。
第二件事，门店深度调改，完成精细化运营的全面升级。永辉的门店调改不是简单的重新装修，实际上，这是一场经营逻辑的彻底重构。
叶国富入局后，把极致的精细化运营理念，和永辉的业态特点深度结合，启动了覆盖全国的门店调改。截至2026年3月，已完成327家门店的优化，调改进度超八成。调改的核心，依然是做减法、做聚焦：调改门店平均淘汰近70%的低效冗余商品，标杆门店SKU从1.2万支精简至5000支左右，实现了商品结构的全面优化；同时重构门店消费场景，打造现烤烘焙馆、原切肉铺等十大健康消费场景，同步升级便民化服务标准。
数据不会说谎：2026年一季度，永辉调改门店营业收入同比增长16.57%，稳定运营的调改门店盈利能力大幅提升，真正实现了同店客流与销售的双增长。
第三件事，升级商品力，重构可持续的盈利模型。零售下半场的竞争，最终一定会回归商品本身。永辉全面启动商品中心化战略，彻底从过去的“流量思维” 转向“用户思维”，用商品力构建差异化优势。在大单品打造上，2025年全年，永辉成功打造18支亿元级大单品，其中生鲜、3R品类的亿元大单品就有10支，整体销售额较2024年增长70%，熟食小龙虾销售额同比暴涨37倍，蓝莓销售额同比增长超85%。
在自有品牌建设上，2025年是“品质永辉”自有品牌从0到1突破的关键一年，全年销售额达1.16亿元，“永辉定制”系列年销售额突破10.3亿元。2026年，永辉计划再开发200支自有品牌单品，力争自有品牌销售占比突破20%。
从赚渠道的钱，到赚商品的钱；从一个渠道商，转向一个商品运营商，永辉正在重构一套以商品为核心、可持续的高质量盈利模型，而这套模型，完全匹配零售下半场的竞争逻辑。
04
永辉的征程与行业启示
完成了瘦身与蓄力的永辉，再也不是原来那个只会跑马圈地的永辉了。
这家曾经靠着生鲜优势领跑行业的商超龙头，在经历了行业周期的洗礼、战略转型的阵痛之后，终于认准了从“规模狂奔”到“精准深耕”的发展路径。
但我们必须客观地看到，永辉的下半场征程，依然充满了挑战。
存量市场的厮杀只会越来越激烈，山姆、盒马鲜生等业态还在持续分流客群，区域龙头商超也在加速崛起；调改门店的盈利完全释放，还需要时间；消费者信任的重建、品牌口碑的修复，更是一场持久战；商品力与自有品牌的建设，也需要长期持续的投入，没有一蹴而就的捷径。转型的拐点已经出现，但终局还远未到来。
而永辉的这场自我革命，给整个中国商超零售行业，带来了三个极具价值的启示：
第一，零售下半场，先做对减法，才能做好加法。行业早已告别了“规模即正义”的时代，无效的规模扩张，只会成为企业的包袱。只有果断剥离非核心业务、出清低效资产，聚焦核心主业，才能把好钢用在刀刃上，构建真正的核心竞争力。
第二，零售的本质从未改变，最终都会回归商品与供应链。无论是业态创新、模式变革，还是服务升级，最终都要落到商品与供应链上。渠道为王的时代已经彻底过去，只有掌握供应链主权、打造差异化商品力，才能在存量竞争中站稳脚跟。
第三，没有永远成功的模式，只有持续进化的企业。曾经让永辉成功的规模扩张模式，在行业周期变化中，成了拖累它的包袱。而敢于主动瘦身减负，才是企业穿越周期的核心能力。只有持续进化，才能不被时代所淘汰。
结语
作为曾经的生鲜商超第一股，永辉在经历高速扩张的阵痛与战略收缩后，终于迎来盈利回暖。
“向前看、齐步走”，是整个商超行业转型升级的集体心声。当下，零售商超的玩家们已经用实际行动投身“存量优化”的改革浪潮，不管是百强头部企业还是区域商超优等生，都在试图构建属于自己的核心能力。
零售商超的下半场已经到来，永辉能否再次创新，重回巅峰？时间最终会给我们答案。但可以肯定的是，这家持续进化的企业，已经拿到了零售下半场的入场券。
参考资料：
1、2026.04.17《永辉超市：2026年第一季度报告》
2、2026.04.17《永辉超市：2025年年度报告》
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而就在六年前，永辉还处在发展顶峰。2018至2020年，凭借近千亿年度营收、千家线下门店布局与千亿市值，稳坐本土商超“生鲜一哥”的宝座。
谁也不曾预料，巅峰过后增长持续失速，永辉此后踏上了决绝的瘦身之路：2024年全年关闭尾部门店232家，2025年再闭店381家；截至2026年一季度，门店总量从2025年初的775家收缩至392家，近乎腰斩，更是彻底退出黑龙江、吉林、湖南、宁夏、青海五大省级市场。
当传统商超“一站式购齐”的发展神话逐渐破灭，永辉这场刮骨疗毒式的调整，究竟是被动的衰退收缩，还是蓄力翻盘、重回增长的绝地反击？
01
商超三十年：从跑马圈地到增量见顶，游戏规则变了
中国商超的上半场，是和城镇化同频共振的30年，也是“一站式购齐”模式的黄金时代。
上世纪90年代，家乐福、沃尔玛相继入华，把大卖场模式带进中国，刚好踩中了中国城镇化提速、城市人口爆发的时代红利。当年的消费需求，正从“有没有”转向“全不全”，一站式购齐的大卖场，完美契合了中国家庭的集中采购需求，迅速成为线下零售的绝对主流。
渠道为王成了那个时代的行业铁律——谁开店快、占的商圈多，谁就有对上游的议价权。全行业都在疯狂跑马圈地，靠网点密度换生存空间，而永辉就是这场增量狂欢里最亮眼的本土标杆。它靠着生鲜差异化的打法，硬生生在外资卖场的围堵中，跑出了本土商超最快的扩张速度。
但潮水早已悄然退去。
2025年，中国常住人口城镇化率达到67.89%，商超行业的增量市场彻底见顶。消费逻辑发生了根本性逆转：消费者从冲动囤货转向理性刚需，电商、社区团购、会员店、即时零售轮番冲击，消费者买日用品上电商、买生鲜找社区团购、买品质商品去会员店、应急需求靠即时零售，传统商超一站式购齐的核心逻辑彻底失灵，行业的上半场戛然而止。
2024年中国百强超市闭店数据显示，头部企业最高年关店超1000家，全行业都在被动收缩、主动调整。大家终于明白：上半场拼的是胆量和速度，下半场，比的是定力和内功。
02
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上半场的规模狂奔，给永辉打下了江山，也埋下了致命的隐患。
CEO王守诚在全员信里的那句反思，戳中了问题的核心：永辉曾“偏离创业初心，欲望超越了能力”。
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面对困局，永辉没有选择硬撑，而是做了一个很多企业都不敢做的决定：主动给自己做一场彻底的瘦身手术。
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第一，果断出清低效门店，优化全国网络布局。2025年全年到2026年一季度，永辉累计关闭394家门店，门店总数近乎腰斩。这些被关掉的门店，清一色是这三类资产：长期亏损的低效尾部门店、无法适配品质零售升级的粗放型门店、非核心市场无规模效应的零散门店。而整体退出五个省份，是基于战略的理性决策——这些区域门店密度极低、无供应链规模优势，叠加本土龙头挤压，长期亏损且无突围可能，整体出清，是聚焦核心优势区域的最优选择。
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第三，组织扁平化，把决策链条彻底拉平。针对四级架构的冗余，永辉对总部和区域组织动了大手术，大幅缩减管理层级，把层层上报的决策模式彻底拉平，给一线门店下放更高的经营自主权，让听得见炮火的人做决策，真正实现快速响应用户需求、灵活适配本地市场。甩掉了无效的规模包袱，砍掉了分散精力的副业，永辉终于腾出了最宝贵的资源与空间，去构建零售下半场真正需要的核心能力。
03
把商品品质和供应链效率做到极致，才能拿到下半场的入场券
如果说瘦身是永辉壮士断腕，那么蓄力，就是它的造血重生。所有的减法，最终都是为了给核心竞争力的加法让路。
而这场蓄力升级的关键转折点，就是叶国富的入局。
2025年2月7日，叶国富实控的广东骏才国际，受让了牛奶有限公司、京东等主体合计持有永辉29.4%的股份，正式成为永辉超市第一大股东。名创优品创始人叶国富亲自担任改革领导小组组长，深度介入经营决策，股东方一致敲定了“品质零售”的核心战略路线。
在零售圈，叶国富和他的名创优品，靠的就是极致的供应链效率、极致的商品打造能力、极致的精细化运营，然而这套打法，恰恰是传统商超下半场最需要的能力。
而他看中永辉的，不是短期的股价波动，却是它沉淀了20余年、别人抄不走的核心资产：全国化的生鲜供应链壁垒、“生鲜一哥”的品牌认知，以及遍布全国核心城市的优质门店网络。
在叶国富的推动下，永辉的蓄力动作全面落地、快速见效，核心就是三件事：
第一件事，深耕生鲜供应链，筑牢核心护城河。生鲜从一开始就是永辉的立身之本，也是它和其他商超相比最不可替代的核心优势。聚焦主业之后，永辉对供应链进行了大刀阔斧的改革，全面推行“裸价直采”模式，逐步取消进场费、条码费这些行业顽疾，直接和源头产地、核心工厂直连。截至目前，永辉已在全国搭建550个生鲜直采基地，核心品类生鲜直采率可达85%-90%，核心标杆门店生鲜损耗率控制在3%以内，显著低于行业8%左右的平均水平。这套全国化的生鲜供应链体系，是任何新兴业态都没法在短期内复制的壁垒，凭借这一条件，永辉拥有了继续征战下半场的底气。
第二件事，门店深度调改，完成精细化运营的全面升级。永辉的门店调改不是简单的重新装修，实际上，这是一场经营逻辑的彻底重构。
叶国富入局后，把极致的精细化运营理念，和永辉的业态特点深度结合，启动了覆盖全国的门店调改。截至2026年3月，已完成327家门店的优化，调改进度超八成。调改的核心，依然是做减法、做聚焦：调改门店平均淘汰近70%的低效冗余商品，标杆门店SKU从1.2万支精简至5000支左右，实现了商品结构的全面优化；同时重构门店消费场景，打造现烤烘焙馆、原切肉铺等十大健康消费场景，同步升级便民化服务标准。
数据不会说谎：2026年一季度，永辉调改门店营业收入同比增长16.57%，稳定运营的调改门店盈利能力大幅提升，真正实现了同店客流与销售的双增长。
第三件事，升级商品力，重构可持续的盈利模型。零售下半场的竞争，最终一定会回归商品本身。永辉全面启动商品中心化战略，彻底从过去的“流量思维” 转向“用户思维”，用商品力构建差异化优势。在大单品打造上，2025年全年，永辉成功打造18支亿元级大单品，其中生鲜、3R品类的亿元大单品就有10支，整体销售额较2024年增长70%，熟食小龙虾销售额同比暴涨37倍，蓝莓销售额同比增长超85%。
在自有品牌建设上，2025年是“品质永辉”自有品牌从0到1突破的关键一年，全年销售额达1.16亿元，“永辉定制”系列年销售额突破10.3亿元。2026年，永辉计划再开发200支自有品牌单品，力争自有品牌销售占比突破20%。
从赚渠道的钱，到赚商品的钱；从一个渠道商，转向一个商品运营商，永辉正在重构一套以商品为核心、可持续的高质量盈利模型，而这套模型，完全匹配零售下半场的竞争逻辑。
04
永辉的征程与行业启示
完成了瘦身与蓄力的永辉，再也不是原来那个只会跑马圈地的永辉了。
这家曾经靠着生鲜优势领跑行业的商超龙头，在经历了行业周期的洗礼、战略转型的阵痛之后，终于认准了从“规模狂奔”到“精准深耕”的发展路径。
但我们必须客观地看到，永辉的下半场征程，依然充满了挑战。
存量市场的厮杀只会越来越激烈，山姆、盒马鲜生等业态还在持续分流客群，区域龙头商超也在加速崛起；调改门店的盈利完全释放，还需要时间；消费者信任的重建、品牌口碑的修复，更是一场持久战；商品力与自有品牌的建设，也需要长期持续的投入，没有一蹴而就的捷径。转型的拐点已经出现，但终局还远未到来。
而永辉的这场自我革命，给整个中国商超零售行业，带来了三个极具价值的启示：
第一，零售下半场，先做对减法，才能做好加法。行业早已告别了“规模即正义”的时代，无效的规模扩张，只会成为企业的包袱。只有果断剥离非核心业务、出清低效资产，聚焦核心主业，才能把好钢用在刀刃上，构建真正的核心竞争力。
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第三，没有永远成功的模式，只有持续进化的企业。曾经让永辉成功的规模扩张模式，在行业周期变化中，成了拖累它的包袱。而敢于主动瘦身减负，才是企业穿越周期的核心能力。只有持续进化，才能不被时代所淘汰。
结语
作为曾经的生鲜商超第一股，永辉在经历高速扩张的阵痛与战略收缩后，终于迎来盈利回暖。
“向前看、齐步走”，是整个商超行业转型升级的集体心声。当下，零售商超的玩家们已经用实际行动投身“存量优化”的改革浪潮，不管是百强头部企业还是区域商超优等生，都在试图构建属于自己的核心能力。
零售商超的下半场已经到来，永辉能否再次创新，重回巅峰？时间最终会给我们答案。但可以肯定的是，这家持续进化的企业，已经拿到了零售下半场的入场券。
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