出品/联商专栏
撰文/王政东
这些年，咖啡馆模式、阶段、路径变了又变，消费者需求也有了重大变化，我们认为咖啡馆类别的下一次分化机会已经出现了，这一次的引子就是大钲收购蓝瓶全球门店业务，而且是以远低于雀巢买入价拿下的。
这一次大钲的思路，与当初投瑞幸的思路，基本一致，并且至少在3个维度会有较强的特性。
01
咖啡赛道仍看不到发展天花板
当瑞幸背后资本大钲竞标星巴克中国失败，转手从雀巢手中买下蓝瓶咖啡全球门店业务后，大家猜测中国咖啡馆赛道头部品牌已经摸到了天花板，所以才开始做其他打算。
如果博裕的标的是把星巴克从8千做到2万家，再翻1.5倍，那么瑞幸同样也有可能实现这个基数，甚至更多一些。相较于奶茶业态已经开到40万家的规模且还有增量空间来看，50万家店是咖啡馆的一大关口，这也是咖啡馆可预见的终局规模。
这也是星巴克愿意委身中国资本的核心原因之一，他们清晰地知道未来4成要比现在的10成要多得多，才会选择战略性出售。另一个维度也反映出了他们已经没办法适应中国市场了，自己做不到这个目标了，从经营这个前线也是没法拿到结果的。
餐饮行业是最能反映出一个市场是否先进的，它们要求的不仅是前台先进、还要有后台支撑、以及中台联动。星巴克从组织上就存在诸多弊端。星巴克的问题大致可归结为：经营落后，导致总体落后。
所以，咖啡馆赛道现阶段的天花板为时过早。瑞幸仅在2025年新增门店数量的规模就超过了星巴克的总体规模，门店增量超过8000家。
高增速背后是一条三赢的逻辑在支撑：
第一条是品牌可以驱动消费者的需求，瑞幸在咖啡赛道的品牌价值对消费者有较强的驱动力，消费者点名购买，是品牌消费维度。
第二条是需求量驱动，消费者基础需求量依然旺盛。
第三条是门店点位，从下沉纵深到门店加密都有较大的空间，可供选择。
有需求、有品牌驱动、有开店点位，三者合一才能实现高增速，并且2025瑞幸还在顶着两座大山，也就是“低价战”和“外卖战”的压力下实现了高增速。
但是两战之压力，仍然压不过两战之利好。
低价战和外卖战竟然还有利好？当然，且是超级利好。两战之核心就是：低价。降价会扩大购买规模、引起购买欲望，并且留下来了消费习惯。对于瑞幸来说，低价战抵挡住了库迪和幸运咖的进攻，外卖战也只是顺势操作。两战皆胜，短期承利润下滑之微压，长期享需求规模过大之利好。
这是一张2023-2025年中国餐饮行业闭店率趋势分析报告，从闭店率数据来看，咖啡馆远低于行业平均水平。
数据发布日期为：2025年7月
既然从战略判断上，还会有翻倍以上的增量，那么为什么瑞幸背后的资本大钲为何还要先看星巴克，失手后迅速拿下蓝瓶全球门店？
02
收购蓝瓶是大钲最后的选择
其实，大钲更想要“星巴克中国”，得星巴克可立即实现两个目的：
第一是价格带之争，完成20元～35元现做咖啡的占位布局，且在中国没有同体量竞争对手。
第二是可保障大后方安全，万一收购了星巴克的资本调转枪口，将价格下探到15元左右，那么瑞幸就是两面受敌了。
星巴克就是大钲的“天菜”，8千家门店，有空间、有高端品牌认知，这个在下沉市场仍然有效。而且除了星巴克之外，再没有同体量的标的可供选择。在资本眼中，独自经营的星巴克拉完了，卖身求全的星巴克夯爆了。
假设大钲收购星巴克后，可以和瑞幸一起把9.9元～35元以内杯单的价格带直接打通。星巴克顶住20～35元的价格带，不需要用降价手段互掐，星巴克用好体量和品牌价值优势，对这个价格带进行拓店和清扫对手。瑞幸就可以专心做现有价格带的战略攻防了，从库迪到挪瓦再到肯悦等一众品牌，都需要瑞幸专心应对。
同时，瑞幸也会补上定类划分的缺失，瑞幸是外带现做咖啡馆的第一，而星巴克也是空间现做咖啡馆的第一。两一合并，能够产生的化学反应就大得多。
然而事与愿违，大钲的“控价格带+预防竞争+类别扩张”的一石三鸟的想法落空，但是需求的齿轮依然向前。
买了蓝瓶之后，大钲略过了20～30元的区间，直接上到了30-40+的价格带；因为在衔接瑞幸的价格里再也找不出一个能够跟星巴克硬刚的品牌。而到了30-40+的价格区间，单品牌门店没有突破500家的。要规模没有、价格带也衔接不上，那就只能选择品牌价值最大的了。
大钲收了蓝瓶之后，瑞幸想要复刻2017年的品牌闪击战。资本在对类别布局的时候，中间这一个价格带的缺失部分大概率是要补齐的。那么现阶段想要通过收购来实现没有很好的标的，在这种情况下，就需要借助蓝瓶的高端化经验、品牌价值以及现做咖啡馆的经验，快速孵化出一个20-35元杯单的品牌，这就是瑞幸新一轮闪击战预留出的试炼副本。
一般情况下，消费品向上不好做，向下做相对容易，在咖啡馆这个赛道里，不怕从0起步，最怕的是低估了需求。
同时，瑞幸去美国开店，也需要一个在地服务商。那么，原生于美国的蓝瓶，正好可以作为基础。
03
需求演变出新的增长空间
在有5亿+咖啡饮用人群，人均咖啡年消费量为25杯（2023年约17杯，2024年约22.4杯）的市场里，需求的演变分化是必然的结果。
一部分人开始不满意，但愿意为自己常喝的咖啡口味付费，并购买更好喝的产品。无论这群人有多小的比例，但是在5亿+的基数上的时候，绝对数量也是极为可观的存在。
5亿+人群中，每周喝2-3杯的比例最高，达到32.97%，他们是向上升级的中坚力量。因为只要喝得多，并且喝过几次更好的，自然就会逐渐向上升级。消费者有可能说不出来哪里好，但是他能感受到，哪个不好喝。
在价格涨幅不高的前提下，20-30元的杯单，既可以作为节点，也可以作为起点。博裕所说的星巴克要开到2万家，我相信也是遇见到了消费升级的需求。
除了产品外，所谓传统的咖啡文化，正在被以空间为核心的体验替代，他不再是装的道具，而是同好人群体验的载体。
如果及时到店去拿，不再只表现为无需配送费，转而用产品口味提升，这个实打实的物理价值是否更容易驱动你走到门店？一杯及时饮用的拿铁与一杯20分钟外卖的拿铁，两者盲测，多数人是有及时感知的。
空间是体验的载体，产品是专业的诉求。这就是新一轮，需求分层的核心。
Manner在4月7日宣布核心产品涨价5元，提升产品口感和风味特色，其新品“绿野仙踪”，通过提升茶粉添加量，调整浓缩比例改善口感。
5元的高涨价幅度，品牌方能从利润方面解释得通，而且如果消费者需求没到，那么自然也不会为此付费。涨价不难，难的是涨价后对销量的影响程度，以及一系列关联动作的系统性调整。
消费者需要的性价比是动态变化的，而这个比值里关键变量，就是需求。品牌方想要哪个需求分层的群体，那么他的定价和产品，必然需要依照着这类需求值去调整。
需求分层，不是一个人两个人的变化，而是群体升级的阶段性节点，有些人不会去升级，有些人只会升一级，还有些人不断向上，每一个层级中间，都会留下一群人。
04
瑞幸的隐忧在产研不在市场
瑞幸的驱动已经由起初的“自研新品驱动+ip联名驱动”变成了“ip联名驱动为核心，自研新品驱动能力下降”的现状。
单品创新问题不仅瑞幸存在，这已经是咖啡赛道面临的共性问题了。有好喝的产品，但是并没有声量驱动后销量暴涨的单品。
单品创新的瓶颈，并不是产品创新的唯一路径，从效率和成功率上来看，产品类别创新要比单一产品类型创新要更有确定性。
从难易程度和实现速度来看，产品形式创新要比纯粹的单品更容易验证。
单品创新+产品类别创新+产品形式创新，这3个动作，需要形成组合拳的形式，去做产品的结构创新。
05
咖啡馆类别的新战机
普通人是否还有入局机会？有，但是需要：极致热爱，极致专业，懂得经营，会做私域，会玩公域。
超低价咖啡，是否还有机会？
没有，我们做过七鲜咖啡的分析，违背需求趋势，基本不看好。
幸运咖最近的舆论也在发酵。
但是一种复合业态的超低价，已经被小模型验证成功，例如买饮品送电竞酒店上网时长。
咖啡类别的战机，一方面会出现在瑞幸的舒适区，超大型的连锁餐饮品牌，会在咖啡赛道形成拼杀，其中有代表性的品牌就是肯悦咖啡。
第二个维度就是：精品咖啡品牌的发展空间。从竞争角度来看，更偏向于资本竞争，要有承担亏损的能力。而发展的路径，也不能执着于类别机遇，更重要的是通过一个特色，吸进来一系列消费者行为数据，再通过拓品提升消费频率。
第三个就是放弃规模，做极致的特色。最大程度表达你对咖啡的态度，更多人愿意为你专程而来，并对周围的朋友宣传你，虽然频率有限，但是由于基数大，你的生意也会不错。
第四个还是下沉市场。
第五个依然是中式咖啡，这个趋势虽然已经普及，但是由于做的并没有那么深入，我们依然会认为，这个趋势还会再进行加深发展。
结语
咖啡的生意在变复杂，从一杯好产品到供应链控制，影响咖啡生意的因素更多变，从一个好位置到ip联名粉丝经济。品牌竞争的升维，是连锁模式对非连锁的降维打击。跨类别的竞争，从不被看好，到各家积极推行。特色品作为品牌定类认知，强化主赛道优势，附加品在行为动线进行拦截，做增量收益，复合模式之下，是互联网逻辑的线下化应用。
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从瑞幸收购蓝瓶咖啡，洞察咖啡赛道的新机遇
2026-04-15 17:15
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这些年，咖啡馆模式、阶段、路径变了又变，消费者需求也有了重大变化，我们认为咖啡馆类别的下一次分化机会已经出现了，这一次的引子就是大钲收购蓝瓶全球门店业务，而且是以远低于雀巢买入价拿下的。
这一次大钲的思路，与当初投瑞幸的思路，基本一致，并且至少在3个维度会有较强的特性。
01
咖啡赛道仍看不到发展天花板
当瑞幸背后资本大钲竞标星巴克中国失败，转手从雀巢手中买下蓝瓶咖啡全球门店业务后，大家猜测中国咖啡馆赛道头部品牌已经摸到了天花板，所以才开始做其他打算。
如果博裕的标的是把星巴克从8千做到2万家，再翻1.5倍，那么瑞幸同样也有可能实现这个基数，甚至更多一些。相较于奶茶业态已经开到40万家的规模且还有增量空间来看，50万家店是咖啡馆的一大关口，这也是咖啡馆可预见的终局规模。
这也是星巴克愿意委身中国资本的核心原因之一，他们清晰地知道未来4成要比现在的10成要多得多，才会选择战略性出售。另一个维度也反映出了他们已经没办法适应中国市场了，自己做不到这个目标了，从经营这个前线也是没法拿到结果的。
餐饮行业是最能反映出一个市场是否先进的，它们要求的不仅是前台先进、还要有后台支撑、以及中台联动。星巴克从组织上就存在诸多弊端。星巴克的问题大致可归结为：经营落后，导致总体落后。
所以，咖啡馆赛道现阶段的天花板为时过早。瑞幸仅在2025年新增门店数量的规模就超过了星巴克的总体规模，门店增量超过8000家。
高增速背后是一条三赢的逻辑在支撑：
第一条是品牌可以驱动消费者的需求，瑞幸在咖啡赛道的品牌价值对消费者有较强的驱动力，消费者点名购买，是品牌消费维度。
第二条是需求量驱动，消费者基础需求量依然旺盛。
第三条是门店点位，从下沉纵深到门店加密都有较大的空间，可供选择。
有需求、有品牌驱动、有开店点位，三者合一才能实现高增速，并且2025瑞幸还在顶着两座大山，也就是“低价战”和“外卖战”的压力下实现了高增速。
但是两战之压力，仍然压不过两战之利好。
低价战和外卖战竟然还有利好？当然，且是超级利好。两战之核心就是：低价。降价会扩大购买规模、引起购买欲望，并且留下来了消费习惯。对于瑞幸来说，低价战抵挡住了库迪和幸运咖的进攻，外卖战也只是顺势操作。两战皆胜，短期承利润下滑之微压，长期享需求规模过大之利好。
这是一张2023-2025年中国餐饮行业闭店率趋势分析报告，从闭店率数据来看，咖啡馆远低于行业平均水平。
数据发布日期为：2025年7月
既然从战略判断上，还会有翻倍以上的增量，那么为什么瑞幸背后的资本大钲为何还要先看星巴克，失手后迅速拿下蓝瓶全球门店？
02
收购蓝瓶是大钲最后的选择
其实，大钲更想要“星巴克中国”，得星巴克可立即实现两个目的：
第一是价格带之争，完成20元～35元现做咖啡的占位布局，且在中国没有同体量竞争对手。
第二是可保障大后方安全，万一收购了星巴克的资本调转枪口，将价格下探到15元左右，那么瑞幸就是两面受敌了。
星巴克就是大钲的“天菜”，8千家门店，有空间、有高端品牌认知，这个在下沉市场仍然有效。而且除了星巴克之外，再没有同体量的标的可供选择。在资本眼中，独自经营的星巴克拉完了，卖身求全的星巴克夯爆了。
假设大钲收购星巴克后，可以和瑞幸一起把9.9元～35元以内杯单的价格带直接打通。星巴克顶住20～35元的价格带，不需要用降价手段互掐，星巴克用好体量和品牌价值优势，对这个价格带进行拓店和清扫对手。瑞幸就可以专心做现有价格带的战略攻防了，从库迪到挪瓦再到肯悦等一众品牌，都需要瑞幸专心应对。
同时，瑞幸也会补上定类划分的缺失，瑞幸是外带现做咖啡馆的第一，而星巴克也是空间现做咖啡馆的第一。两一合并，能够产生的化学反应就大得多。
然而事与愿违，大钲的“控价格带+预防竞争+类别扩张”的一石三鸟的想法落空，但是需求的齿轮依然向前。
买了蓝瓶之后，大钲略过了20～30元的区间，直接上到了30-40+的价格带；因为在衔接瑞幸的价格里再也找不出一个能够跟星巴克硬刚的品牌。而到了30-40+的价格区间，单品牌门店没有突破500家的。要规模没有、价格带也衔接不上，那就只能选择品牌价值最大的了。
大钲收了蓝瓶之后，瑞幸想要复刻2017年的品牌闪击战。资本在对类别布局的时候，中间这一个价格带的缺失部分大概率是要补齐的。那么现阶段想要通过收购来实现没有很好的标的，在这种情况下，就需要借助蓝瓶的高端化经验、品牌价值以及现做咖啡馆的经验，快速孵化出一个20-35元杯单的品牌，这就是瑞幸新一轮闪击战预留出的试炼副本。
一般情况下，消费品向上不好做，向下做相对容易，在咖啡馆这个赛道里，不怕从0起步，最怕的是低估了需求。
同时，瑞幸去美国开店，也需要一个在地服务商。那么，原生于美国的蓝瓶，正好可以作为基础。
03
需求演变出新的增长空间
在有5亿+咖啡饮用人群，人均咖啡年消费量为25杯（2023年约17杯，2024年约22.4杯）的市场里，需求的演变分化是必然的结果。
一部分人开始不满意，但愿意为自己常喝的咖啡口味付费，并购买更好喝的产品。无论这群人有多小的比例，但是在5亿+的基数上的时候，绝对数量也是极为可观的存在。
5亿+人群中，每周喝2-3杯的比例最高，达到32.97%，他们是向上升级的中坚力量。因为只要喝得多，并且喝过几次更好的，自然就会逐渐向上升级。消费者有可能说不出来哪里好，但是他能感受到，哪个不好喝。
在价格涨幅不高的前提下，20-30元的杯单，既可以作为节点，也可以作为起点。博裕所说的星巴克要开到2万家，我相信也是遇见到了消费升级的需求。
除了产品外，所谓传统的咖啡文化，正在被以空间为核心的体验替代，他不再是装的道具，而是同好人群体验的载体。
如果及时到店去拿，不再只表现为无需配送费，转而用产品口味提升，这个实打实的物理价值是否更容易驱动你走到门店？一杯及时饮用的拿铁与一杯20分钟外卖的拿铁，两者盲测，多数人是有及时感知的。
空间是体验的载体，产品是专业的诉求。这就是新一轮，需求分层的核心。
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5元的高涨价幅度，品牌方能从利润方面解释得通，而且如果消费者需求没到，那么自然也不会为此付费。涨价不难，难的是涨价后对销量的影响程度，以及一系列关联动作的系统性调整。
消费者需要的性价比是动态变化的，而这个比值里关键变量，就是需求。品牌方想要哪个需求分层的群体，那么他的定价和产品，必然需要依照着这类需求值去调整。
需求分层，不是一个人两个人的变化，而是群体升级的阶段性节点，有些人不会去升级，有些人只会升一级，还有些人不断向上，每一个层级中间，都会留下一群人。
04
瑞幸的隐忧在产研不在市场
瑞幸的驱动已经由起初的“自研新品驱动+ip联名驱动”变成了“ip联名驱动为核心，自研新品驱动能力下降”的现状。
单品创新问题不仅瑞幸存在，这已经是咖啡赛道面临的共性问题了。有好喝的产品，但是并没有声量驱动后销量暴涨的单品。
单品创新的瓶颈，并不是产品创新的唯一路径，从效率和成功率上来看，产品类别创新要比单一产品类型创新要更有确定性。
从难易程度和实现速度来看，产品形式创新要比纯粹的单品更容易验证。
单品创新+产品类别创新+产品形式创新，这3个动作，需要形成组合拳的形式，去做产品的结构创新。
05
咖啡馆类别的新战机
普通人是否还有入局机会？有，但是需要：极致热爱，极致专业，懂得经营，会做私域，会玩公域。
超低价咖啡，是否还有机会？
没有，我们做过七鲜咖啡的分析，违背需求趋势，基本不看好。
幸运咖最近的舆论也在发酵。
但是一种复合业态的超低价，已经被小模型验证成功，例如买饮品送电竞酒店上网时长。
咖啡类别的战机，一方面会出现在瑞幸的舒适区，超大型的连锁餐饮品牌，会在咖啡赛道形成拼杀，其中有代表性的品牌就是肯悦咖啡。
第二个维度就是：精品咖啡品牌的发展空间。从竞争角度来看，更偏向于资本竞争，要有承担亏损的能力。而发展的路径，也不能执着于类别机遇，更重要的是通过一个特色，吸进来一系列消费者行为数据，再通过拓品提升消费频率。
第三个就是放弃规模，做极致的特色。最大程度表达你对咖啡的态度，更多人愿意为你专程而来，并对周围的朋友宣传你，虽然频率有限，但是由于基数大，你的生意也会不错。
第四个还是下沉市场。
第五个依然是中式咖啡，这个趋势虽然已经普及，但是由于做的并没有那么深入，我们依然会认为，这个趋势还会再进行加深发展。
结语
咖啡的生意在变复杂，从一杯好产品到供应链控制，影响咖啡生意的因素更多变，从一个好位置到ip联名粉丝经济。品牌竞争的升维，是连锁模式对非连锁的降维打击。跨类别的竞争，从不被看好，到各家积极推行。特色品作为品牌定类认知，强化主赛道优势，附加品在行为动线进行拦截，做增量收益，复合模式之下，是互联网逻辑的线下化应用。
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茉莉奶白本周四进军咖啡行业，单价20元
Manner涨价，是试探也是突围
星巴克首推高蛋白咖啡，驱动奶咖营养创新
对话甜啦啦咖啡业务负责人：已经做好补贴几千万的准备
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