出品/联商专栏
撰文/钱塘江
在硬折扣浪潮席卷全球零售市场的今天，传统流通链路正经历结构性崩塌。当消费者对“性价比”的追求成为市场主旋律，曾经主导流通渠道的KA模式因成本高企逐渐失去竞争力。
在此背景下，零售商通过自营或联合组建商贸公司，以缩短采购链路、优化成本结构、孵化自有品牌为突破口，正在重塑流通市场的底层逻辑。
这种以零售终端为核心的供应链重构，不仅破解了传统模式的效率瓶颈，更确立了零售商在未来流通格局中的核心地位；而且随着能力升级，零售商的商贸公司还将突破“仅服务自有零售门店”的边界，通过向第三方供货与团购业务，助力零售商实现规模跃迁。
一、KA模式的成本困局：硬折扣时代的必然退场
KA模式曾是零售商与品牌商的主流合作范式，但在今天的价格敏感型市场中，其复杂成本结构的弊端被无限放大，最终丧失竞争力。
传统KA模式的成本黑洞体现在三个维度：其一，渠道加价链条冗长。品牌商品需经过区域总代理、城市分销商或终端配送商等2-4级中间商，每级加价幅度在8%-15%之间，最终导致终端售价较出厂价大幅增长甚至翻倍。
其二，隐性费用侵蚀利润。零售商向供应商收取进场费、条码费、堆头费等各类费用，头部单品牌年度费用可达数十万至百万元，这些成本最终均转嫁至商品成本中。
其三，库存周转效率低下。多层级分销导致信息传导滞后，品牌商与零售商的库存周转天数普遍超过60天，远高于硬折扣业态的25-30天标准。
成本压力已直接引发市场淘汰。据对永辉、大润发、沃尔玛等重点上市商超企业的监测，2024年全年关闭门店923家，新开门店仅317家，净减少606家；2025年上半年上市商超企业又关闭门店631家。
与此同时，硬折扣业态的崛起形成鲜明对比：奥乐齐2024年新增5家门店，2025年上半年又新增23家门店，并走出上海开启区域扩张新阶段。盒马NB在2024年底门店数突破200家，25年上半年又新增约90家，且在10月31日实现“一天14家新店同步开业”。这组数据印证了市场对低成本流通模式的迫切需求，也为零售商转向商贸公司模式提供了底层动力。
二、商贸公司的破局路径：从渠道缩短到成本革命
零售商组建的商贸公司通过重构采购链路，实现了从“多层分销”到“直达供应”的转型，其核心抓手是直采体系建设与裸价模式推行，这一变革直接颠覆了传统流通的成本结构。
（一）渠道扁平：砍掉中间商的效率革命
零售商的商贸公司通过两种路径实现渠道缩短：一是厂家直采，直接与品牌方建立采购合作，砍掉所有中间分销环节；二是基地直采，深入农产品、生鲜等品类的生产源头，实现“田间到货架”的直达供应。
永辉超市2025年推行的激进转型颇具代表性，其商贸公司直接与品牌方“锁死”合作，对非食品类不配合品牌实施“断供锁码”，同时以零退换货、缩短结算账期等条件吸引厂家直营合作。这种模式使商品从厂家到超市的流通成本直接“腰斩”，部分非食类甚至较传统模式降低达40%-60%。
国际市场的直采经验更为成熟。Aldi2024年营收超1000亿美元，自有品牌占比90%，其商贸公司在全球设有采购中心，直接对接2000余家生产企业，农产品直采比例行业领先，使其生鲜品类售价较传统商超低30%以上。Costco通过商贸公司与全球1.5万家供应商建立直采关系，单SKU采购量是沃尔玛的10倍以上，由此获得极强的议价能力，实现“量大价优”的良性循环。
（二）裸价模式：重构利益分配的核心机制
零售商的商贸公司推行的“裸价模式”，彻底打破了KA模式的利益分配格局。与传统模式中“供货价+费用+返利”的复杂体系不同，裸价模式以“出厂裸价+固定比例配送费”为核心，零售商不收取任何隐性费用，同时获得完全的终端定价权。
这种模式实现了品牌商与零售商的双赢：品牌商省去中间加价与费用成本，回款周期从90天缩短至30天以内；零售商则获得更低的采购成本，为低价策略提供空间。
胖东来的供应链实践展现了裸价模式的极致潜力。其珠宝品类通过商贸公司与新疆八大矿场直采合作，跳过3-4级中间商，加工环节采用“计件制”控制成本，最终实现“进价公示+无忧退货”模式——每件和田玉饰品价签明确标注进货价、利润率，消费者可30天无理由退货。
这种基于裸价模式的透明化经营，不仅建立了消费者信任，更使胖东来珠宝品类毛利率稳定在合理区间，较传统珠宝零售商低15-20个百分点仍能实现盈利。永辉参照胖东来的调改成效，则规模化验证了商贸公司的裸价模式在提升竞争力上的显著效果。
三、终端优势：商贸公司的不可替代性根基
零售商设立的商贸公司之所以能成为流通变革的核心力量，根本在于其掌握终端触点，这种“直面消费者”的特性使其较厂家、经销商和传统商贸公司更具竞争优势，构成了不可替代的核心壁垒。
（一）场景服务：交易转化的最后一公里
零售商的商贸公司依托实体门店与全渠道触点，能通过场景营造与服务创新直接影响消费决策，这是上游厂家与经销商无法企及的能力。
胖东来在许昌的天使城门店堪称典范：其根据会员消费数据，在超市区域设置“一日三餐解决方案”专区，将生鲜、调料、半成品按菜谱组合陈列，并配备厨师现场指导烹饪，该区域销售额占比达门店总营收的28%。这种“商品+服务+场景”的融合模式，使消费者客单价较普通商超高出60%以上。
国际零售巨头同样擅长终端价值挖掘。TraderJoe's的商贸公司根据社区消费特征调整商品组合，在加州门店增加有机食品与素食专区，在纽约门店强化即食餐品供应，通过精准场景匹配实现单店坪效达5500美元/平方英尺，是传统超市的2.5倍。这种基于终端洞察的柔性调整能力，只有掌控终端的商贸公司能够实现。
（二）会员运营：私域流量的价值深挖
会员体系建设成为零售商的商贸公司连接消费者的核心纽带。通过整合线上线下消费数据，构建精准会员画像，实现个性化运营。
永辉的“YH会员”体系已积累超1亿注册用户，通过分析会员购买频次、品类偏好等数据，推出“定制化优惠券”与“新品试吃”活动，使会员复购率达65%，较非会员高出32个百分点。
Costco的会员制模式更是将终端价值发挥到极致，其2024财年会员费收入达48.28亿美元，占净利润65.5%。
同时基于会员消费数据反向优化采购策略，例如通过数据分析发现会员对有机坚果的需求增长，立即与加州农场直采合作，推出自有品牌KirklandSignature有机坚果系列，上市首年销售额即突破12亿美元。这种“会员数据-采购优化-销售增长”的闭环，只有掌控终端的商贸公司能够构建。
四、自有品牌：商贸公司的良性循环催化剂
在大数据支撑下，零售商通过商贸公司孵化自有品牌，成为连接上游厂家与下游消费者的关键纽带，不仅增强了零售商的议价能力，更构建了差异化竞争优势。而且，优质自有品牌与定制商品将成为商贸公司突破边界、拓展第三方市场的核心武器，推动销售规模进一步放大。
（一）上游话语权：从被动采购到主动定义
自有品牌的发展使商贸公司从“商品采购者”转变为“产品定义者”，显著提升了对上游厂家的议价能力。Costco的自有品牌KirklandSignature堪称典范：2023财年销售额达560亿美元，占Costco营收23%，超过可口可乐2023财年457.5亿美元营收。
其商贸公司通过会员数据发现对高端坚果的需求后，直接与全球顶级坚果农场谈判，以“包销+定制标准”为条件获得低于市场价20%的采购价。某知名麦片品牌为保留进场资格，只能将供货价降低15%。
国内零售商同样在加速突破，永辉推出的“永辉优选”系列，通过数据分析锁定家庭清洁品类的性价比需求，与代工厂合作定制产品，以低于品牌产品30%的价格销售，上市半年即占据门店清洁品类22%的市场份额。
这种自有品牌带来的替代效应，使传统品牌商不得不主动降低供货价，形成“自有品牌发展-议价能力提升-采购成本下降”的良性循环。
（二）下游差异化：从自营到第三方供货的突破
当自有品牌与定制商品形成品质口碑与成本优势后，商贸公司的销售边界开始向外延伸——不仅服务母公司零售体系，还能为第三方零售商、社区小店等供货，同时承接企业团购、福利采购等批量订单，实现规模效应的二次放大。
国际市场已有成熟实践：Aldi的商贸公司除服务自有门店外，还为欧洲超5000家独立便利店提供“白标商品”，2024年第三方供货收入占比达18%。
Costco的KirklandSignature系列通过跨境电商渠道进入日本、澳大利亚等市场，为当地连锁超市供货，2024年海外非会员渠道销售额突破40亿美元。
国内市场的探索同样活跃，“盒马优选供应链服务”为区域连锁超市提供生鲜直采与自有品牌供货，已与长三角地区超200家超市达成合作，帮助合作方生鲜损耗率降低5-8个百分点，商品毛利率提升3-5个百分点。
这些案例证明，第三方供货与团购业务正在成为商贸公司新的增长曲线，通过规模放大进一步摊薄采购与运营成本，巩固成本优势。
五、展望：商贸公司主导的流通新生态
当硬折扣成为市场常态，流通格局的重构已进入深水区。零售商组建的商贸公司通过缩短采购链路、掌控终端数据、孵化自有品牌，彻底打破了传统KA模式的利益格局，而第三方供货与团购业务的拓展，更使其从“零售支撑者”升级为“流通生态主导者”。
从永辉的裸价革命到Costco的会员驱动，从胖东来的场景服务到Aldi的第三方供货，这些国内外案例共同印证了一个趋势：未来的流通竞争不再是单一环节的比拼，而是以终端为核心、数据为引擎、供应链为支撑、规模为壁垒的系统性竞争。
在这场变革中，商贸公司的核心价值在于构建了“消费者-终端-供应链-第三方”的闭环生态：通过终端洞察需求，通过数据优化供应链，通过自有品牌建立差异，通过第三方供货放大规模。
这种生态能力使零售商超越了传统“渠道商”的定位，成为流通价值链的整合者与定义者。
随着更多零售商加入商贸公司转型浪潮，一个以消费者为中心、效率为核心、数据为驱动、规模为壁垒的流通新生态正在形成，而掌握终端与数据、具备规模扩张能力的零售商的商贸公司，必将在这场格局重塑中占据绝对主导地位。
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在硬折扣浪潮席卷全球零售市场的今天，传统流通链路正经历结构性崩塌。当消费者对“性价比”的追求成为市场主旋律，曾经主导流通渠道的KA模式因成本高企逐渐失去竞争力。
在此背景下，零售商通过自营或联合组建商贸公司，以缩短采购链路、优化成本结构、孵化自有品牌为突破口，正在重塑流通市场的底层逻辑。
这种以零售终端为核心的供应链重构，不仅破解了传统模式的效率瓶颈，更确立了零售商在未来流通格局中的核心地位；而且随着能力升级，零售商的商贸公司还将突破“仅服务自有零售门店”的边界，通过向第三方供货与团购业务，助力零售商实现规模跃迁。
一、KA模式的成本困局：硬折扣时代的必然退场
KA模式曾是零售商与品牌商的主流合作范式，但在今天的价格敏感型市场中，其复杂成本结构的弊端被无限放大，最终丧失竞争力。
传统KA模式的成本黑洞体现在三个维度：其一，渠道加价链条冗长。品牌商品需经过区域总代理、城市分销商或终端配送商等2-4级中间商，每级加价幅度在8%-15%之间，最终导致终端售价较出厂价大幅增长甚至翻倍。
其二，隐性费用侵蚀利润。零售商向供应商收取进场费、条码费、堆头费等各类费用，头部单品牌年度费用可达数十万至百万元，这些成本最终均转嫁至商品成本中。
其三，库存周转效率低下。多层级分销导致信息传导滞后，品牌商与零售商的库存周转天数普遍超过60天，远高于硬折扣业态的25-30天标准。
成本压力已直接引发市场淘汰。据对永辉、大润发、沃尔玛等重点上市商超企业的监测，2024年全年关闭门店923家，新开门店仅317家，净减少606家；2025年上半年上市商超企业又关闭门店631家。
与此同时，硬折扣业态的崛起形成鲜明对比：奥乐齐2024年新增5家门店，2025年上半年又新增23家门店，并走出上海开启区域扩张新阶段。盒马NB在2024年底门店数突破200家，25年上半年又新增约90家，且在10月31日实现“一天14家新店同步开业”。这组数据印证了市场对低成本流通模式的迫切需求，也为零售商转向商贸公司模式提供了底层动力。
二、商贸公司的破局路径：从渠道缩短到成本革命
零售商组建的商贸公司通过重构采购链路，实现了从“多层分销”到“直达供应”的转型，其核心抓手是直采体系建设与裸价模式推行，这一变革直接颠覆了传统流通的成本结构。
（一）渠道扁平：砍掉中间商的效率革命
零售商的商贸公司通过两种路径实现渠道缩短：一是厂家直采，直接与品牌方建立采购合作，砍掉所有中间分销环节；二是基地直采，深入农产品、生鲜等品类的生产源头，实现“田间到货架”的直达供应。
永辉超市2025年推行的激进转型颇具代表性，其商贸公司直接与品牌方“锁死”合作，对非食品类不配合品牌实施“断供锁码”，同时以零退换货、缩短结算账期等条件吸引厂家直营合作。这种模式使商品从厂家到超市的流通成本直接“腰斩”，部分非食类甚至较传统模式降低达40%-60%。
国际市场的直采经验更为成熟。Aldi2024年营收超1000亿美元，自有品牌占比90%，其商贸公司在全球设有采购中心，直接对接2000余家生产企业，农产品直采比例行业领先，使其生鲜品类售价较传统商超低30%以上。Costco通过商贸公司与全球1.5万家供应商建立直采关系，单SKU采购量是沃尔玛的10倍以上，由此获得极强的议价能力，实现“量大价优”的良性循环。
（二）裸价模式：重构利益分配的核心机制
零售商的商贸公司推行的“裸价模式”，彻底打破了KA模式的利益分配格局。与传统模式中“供货价+费用+返利”的复杂体系不同，裸价模式以“出厂裸价+固定比例配送费”为核心，零售商不收取任何隐性费用，同时获得完全的终端定价权。
这种模式实现了品牌商与零售商的双赢：品牌商省去中间加价与费用成本，回款周期从90天缩短至30天以内；零售商则获得更低的采购成本，为低价策略提供空间。
胖东来的供应链实践展现了裸价模式的极致潜力。其珠宝品类通过商贸公司与新疆八大矿场直采合作，跳过3-4级中间商，加工环节采用“计件制”控制成本，最终实现“进价公示+无忧退货”模式——每件和田玉饰品价签明确标注进货价、利润率，消费者可30天无理由退货。
这种基于裸价模式的透明化经营，不仅建立了消费者信任，更使胖东来珠宝品类毛利率稳定在合理区间，较传统珠宝零售商低15-20个百分点仍能实现盈利。永辉参照胖东来的调改成效，则规模化验证了商贸公司的裸价模式在提升竞争力上的显著效果。
三、终端优势：商贸公司的不可替代性根基
零售商设立的商贸公司之所以能成为流通变革的核心力量，根本在于其掌握终端触点，这种“直面消费者”的特性使其较厂家、经销商和传统商贸公司更具竞争优势，构成了不可替代的核心壁垒。
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零售商的商贸公司依托实体门店与全渠道触点，能通过场景营造与服务创新直接影响消费决策，这是上游厂家与经销商无法企及的能力。
胖东来在许昌的天使城门店堪称典范：其根据会员消费数据，在超市区域设置“一日三餐解决方案”专区，将生鲜、调料、半成品按菜谱组合陈列，并配备厨师现场指导烹饪，该区域销售额占比达门店总营收的28%。这种“商品+服务+场景”的融合模式，使消费者客单价较普通商超高出60%以上。
国际零售巨头同样擅长终端价值挖掘。TraderJoe's的商贸公司根据社区消费特征调整商品组合，在加州门店增加有机食品与素食专区，在纽约门店强化即食餐品供应，通过精准场景匹配实现单店坪效达5500美元/平方英尺，是传统超市的2.5倍。这种基于终端洞察的柔性调整能力，只有掌控终端的商贸公司能够实现。
（二）会员运营：私域流量的价值深挖
会员体系建设成为零售商的商贸公司连接消费者的核心纽带。通过整合线上线下消费数据，构建精准会员画像，实现个性化运营。
永辉的“YH会员”体系已积累超1亿注册用户，通过分析会员购买频次、品类偏好等数据，推出“定制化优惠券”与“新品试吃”活动，使会员复购率达65%，较非会员高出32个百分点。
Costco的会员制模式更是将终端价值发挥到极致，其2024财年会员费收入达48.28亿美元，占净利润65.5%。
同时基于会员消费数据反向优化采购策略，例如通过数据分析发现会员对有机坚果的需求增长，立即与加州农场直采合作，推出自有品牌KirklandSignature有机坚果系列，上市首年销售额即突破12亿美元。这种“会员数据-采购优化-销售增长”的闭环，只有掌控终端的商贸公司能够构建。
四、自有品牌：商贸公司的良性循环催化剂
在大数据支撑下，零售商通过商贸公司孵化自有品牌，成为连接上游厂家与下游消费者的关键纽带，不仅增强了零售商的议价能力，更构建了差异化竞争优势。而且，优质自有品牌与定制商品将成为商贸公司突破边界、拓展第三方市场的核心武器，推动销售规模进一步放大。
（一）上游话语权：从被动采购到主动定义
自有品牌的发展使商贸公司从“商品采购者”转变为“产品定义者”，显著提升了对上游厂家的议价能力。Costco的自有品牌KirklandSignature堪称典范：2023财年销售额达560亿美元，占Costco营收23%，超过可口可乐2023财年457.5亿美元营收。
其商贸公司通过会员数据发现对高端坚果的需求后，直接与全球顶级坚果农场谈判，以“包销+定制标准”为条件获得低于市场价20%的采购价。某知名麦片品牌为保留进场资格，只能将供货价降低15%。
国内零售商同样在加速突破，永辉推出的“永辉优选”系列，通过数据分析锁定家庭清洁品类的性价比需求，与代工厂合作定制产品，以低于品牌产品30%的价格销售，上市半年即占据门店清洁品类22%的市场份额。
这种自有品牌带来的替代效应，使传统品牌商不得不主动降低供货价，形成“自有品牌发展-议价能力提升-采购成本下降”的良性循环。
（二）下游差异化：从自营到第三方供货的突破
当自有品牌与定制商品形成品质口碑与成本优势后，商贸公司的销售边界开始向外延伸——不仅服务母公司零售体系，还能为第三方零售商、社区小店等供货，同时承接企业团购、福利采购等批量订单，实现规模效应的二次放大。
国际市场已有成熟实践：Aldi的商贸公司除服务自有门店外，还为欧洲超5000家独立便利店提供“白标商品”，2024年第三方供货收入占比达18%。
Costco的KirklandSignature系列通过跨境电商渠道进入日本、澳大利亚等市场，为当地连锁超市供货，2024年海外非会员渠道销售额突破40亿美元。
国内市场的探索同样活跃，“盒马优选供应链服务”为区域连锁超市提供生鲜直采与自有品牌供货，已与长三角地区超200家超市达成合作，帮助合作方生鲜损耗率降低5-8个百分点，商品毛利率提升3-5个百分点。
这些案例证明，第三方供货与团购业务正在成为商贸公司新的增长曲线，通过规模放大进一步摊薄采购与运营成本，巩固成本优势。
五、展望：商贸公司主导的流通新生态
当硬折扣成为市场常态，流通格局的重构已进入深水区。零售商组建的商贸公司通过缩短采购链路、掌控终端数据、孵化自有品牌，彻底打破了传统KA模式的利益格局，而第三方供货与团购业务的拓展，更使其从“零售支撑者”升级为“流通生态主导者”。
从永辉的裸价革命到Costco的会员驱动，从胖东来的场景服务到Aldi的第三方供货，这些国内外案例共同印证了一个趋势：未来的流通竞争不再是单一环节的比拼，而是以终端为核心、数据为引擎、供应链为支撑、规模为壁垒的系统性竞争。
在这场变革中，商贸公司的核心价值在于构建了“消费者-终端-供应链-第三方”的闭环生态：通过终端洞察需求，通过数据优化供应链，通过自有品牌建立差异，通过第三方供货放大规模。
这种生态能力使零售商超越了传统“渠道商”的定位，成为流通价值链的整合者与定义者。
随着更多零售商加入商贸公司转型浪潮，一个以消费者为中心、效率为核心、数据为驱动、规模为壁垒的流通新生态正在形成，而掌握终端与数据、具备规模扩张能力的零售商的商贸公司，必将在这场格局重塑中占据绝对主导地位。
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HOKA失速VS昂跑狂奔：中产跑鞋战场格局生变
日本最大CHANEL，凭啥落户这家非标商业？
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