民营美术馆作为国内特有的对非营利性质、非公立美术馆的称呼，事实上在广义上是指“由非政府人士和机构投资的具有收藏、展示、研究和社会教育功能的现代美术馆”。
回顾中国民营美术馆的发展历史，从1991年第一座民营美术馆——炎黄艺术馆落成至今，已经走过30余年的岁月。
行业现状
2010年前后，民营美术馆迎来井喷式爆发。根据雅昌艺术市场监测中心发布的《私人美术馆调研报告》，我国65%的私人美术馆创建于2011年之后。
中国社会组织政务服务平台数据显示，截至目前，全国以“美术馆”名义注册的“民办非企业单位”数量为1227家，但正常运营的仅有979家。其中，成立10年以上还在正常运营的仅有343家。
近年来，民营美术馆行业正经历结构性调整。在经历2010至2020年的建设热潮后，该领域正面临一定的发展瓶颈，2025年的夏季甚至出现了一批民营美术馆集中闭馆的现象。这种行业转折既受到宏观经济增速放缓、房地产行业调整等外部环境影响，也暴露出民营美术馆在运营模式、资金结构等方面的深层问题。
2025年6月25日，深圳木星美术馆在结束盐田千春个展后宣布闭馆；7月1日，青岛西海美术馆正式发布闭馆公告；8月，尤伦斯当代艺术中心的经营也陷入困境。再往前追溯，上海喜玛拉雅美术馆、东一美术馆也在2025年年初宣布闭馆。民营美术馆的“倒闭潮”令人唏嘘不已，但在唏嘘之余，更需要冷静面对它所暴露出的问题：暑期本应是民营美术馆的客流高峰，然而，在2025年的这个夏天，为何会接连传来民营美术馆闭馆的消息。整个民营美术馆行业究竟遭遇了怎样的危机？
第一，当前民营美术馆面临的核心困境，在于其过度依赖外部资金注入的运营模式已陷入不可持续的危机。此前，民营美术馆常作为文旅产业或地产项目的组成部分而建立。在实际运营中，这些机构主要依靠政府补贴、企业赞助等形式来维持日常运作。
在宏观经济上行、房地产市场景气周期内，这一模式尚能维持。然而，随着宏观经济增速放缓与房地产行业的深度调整，原本稳定的外部资金供给渠道正在收窄。这种变化直接导致民营美术馆的运营资金链持续承压，部分机构甚至因短期流动性枯竭而被迫暂停展览活动。资金链断裂引发的连锁反应，正使整个行业陷入“无展可办”的生存危机。青岛西海美术馆、上海喜玛拉雅美术馆的闭馆都是受困于这一发展模式的典型案例。
第二，即使民营美术馆致力于摆脱外部注资的发展模式并积极拓展营收，但面对房租、保险及人力等成本不断上升且难以压缩的支出款项，门票、衍生品等项目带来的收入显得杯水车薪。
在建设民营美术馆的时候，为了吸引更多人付费进馆参观，部分民营美术馆会选择建在城市核心商圈或黄金地段。诚然，高租金带来的位置便利确实可以换取较高的客流，但也增加了场馆整体的运营成本，进而陷入“流量——成本”悖论。在市场行情相对较好的时候，该问题并不突出。如今，当客流增长无法转化为民营美术馆自身的收益提升时，昔日的地理位置优势反而加剧了现金流的消耗。
例如，位于上海市中山东一路1号的东一美术馆闭馆就是这一困境的典型例子。该馆自成立以来，先后举办了“波提切利与文艺复兴”“提香·花神——乌菲齐美术馆威尼斯画派珍藏”“毕加索、莫迪里阿尼与现代艺术——法国里尔现代艺术博物馆珍藏展”等一系列重量级国际国内艺术大展。然而，东一美术馆通过举办画展等方式取得的收益仍难以覆盖有着“外滩第一楼”之称的亚细亚大楼的天价租金，以及这些世界名作在装裱、运输、保险等环节中所产生的高昂费用。
第三，民营美术馆的基因中始终流淌着对艺术独立性与先锋性的执着追求。这种与生俱来的特质既构成了其核心竞争力，也带来了双重挑战：一方面，如何在保持艺术实验性的同时避免“曲高和寡”，实现与大众审美的有效对话；另一方面，如何在坚守学术理想的基础上构建可持续的商业模式。这种艺术追求、公共教育与商业运营之间的微妙平衡，已成为民营美术馆发展过程中必须破解的核心命题。
深圳木星美术馆在闭馆公告中写道：“我们坚持呈现不被市场裹挟的先锋实验，开拓以公共艺术为主要研究的方向，挖掘被主流忽视的独特声音，搭建深度对话的平台，而非浮光掠影的打卡地；守护艺术的纯粹性与批判性，哪怕曲高和寡。然而，理想的光芒，常常需要现实的薪柴来维系……但是疫情后一切的变化，运营的压力、资金的短缺、观众参与度的瓶颈……如同无形的潮水，正一点点侵蚀着我们赖以生存的堤岸。”
美术馆坚守自己的艺术理想的同时，也使美术馆陷入了“曲高和寡”的状态，可是，民营美术馆的所有者们苦苦坚持的艺术理想又难以转化为营收。久而久之，民营美术馆似乎变成了一个为爱发电的战场和无法填满的深渊，不仅使原本的投资方抚额哀叹，更让潜在的投资者敬而远之。
民营美术馆的闭馆本质上是因经济周期性波动而触发的系统性运营危机。在宏观经济下行压力下，传统依赖企业赞助与政府补贴的双轨输血模式出现结构性失效。然而，民营美术馆的自营收入又难以满足居高不下的运营成本需求。与此同时，民营美术馆在坚守艺术理念与实现财务可持续发展之间也形成难以调和的张力。
破局之道
即便如此，在过去的十几年间，美术馆在蓬勃发展的过程中也取得了不少显著的成果：大量地标性的美术馆落成、许多国际性的大展落地、看展观众年年跃升、美术馆的营收模式也在探索中不断突破。在这样的过程中，一些优秀的运营案例成为可供学习和效仿的对象。
第一，关于依赖外部注资的发展模式这一问题，设立独立的基金会制度是一种可行之道。这一制度要求基金会的本金永久保留，仅动用投资收益用于运营，以此保证美术馆运营的长期稳定。
关于独立基金会的设置，国内有不少美术馆尝试，例如，中国民生银行在2010年捐资筹设的“上海民生艺术基金会”，北京今日美术馆在2014年发起筹设的“今日艺术专项基金”，北京时代美术馆在2016年发起筹设的“时代艺术专项基金”等独立基金会，它们都为美术馆的平稳运营作出了贡献。但是，设立专项资金的美术馆属于少数，大部分美术馆在设立之初多服务于地产开发。
正如广东时代美术馆馆长赵趄所言：“美术馆最早为了卖楼，后来楼盘卖完之后，慢慢修正方向，变成一个专业性的独立美术馆。”以现在的目光回望，如果美术馆在筹设之初便将场馆建设的部分资金用于筹设独立基金会，那么现在的美术馆可能会以更为从容的姿态，在稍显朴实的空间中，维持着美术馆的正常运营。
第二，除了筹设专项基金这条道路，推进美术馆资金来源的多元化亦是一条可行道路。
正如上海油画雕塑院美术馆馆长傅军所言：“在民营美术馆的关停风潮中逆势开馆的敦煌当代美术馆，开馆之初就较为清醒地意识到民营美术馆如今面临的艰难处境，因此，它有意识地避开雷区，做了一系列创新的尝试。比如资金来源，这家由敦煌文旅集团等三家公司联合发起组建的民营美术馆的资金，一部分来自发起方的支持，一部分来自社会捐赠，一部分来自政府文化资金的申报，突破了通常民营美术馆采取的单一资金来源模式。”以敦煌当代美术馆为样本，多元化的资金来源确实为其从容发展提供了有力的支持。
第三，除了“开源”，美术馆还应在节流上进行新的尝试。正如前文所说，东一美术馆对大展、名作、核心商圈的追求，确实使其在短时间内取得了极大的成功。但烈火烹油，鲜花着锦的繁荣终归不能长久，民营美术馆若想跳出“流量——成本”的陷阱，最需要放弃的，即是对大展、名作与核心商圈的偏执追求。
1995年成立的华人当代美术馆即是“精打细算过日子”的典型案例，其馆长罗群毅直言：“作为非营利机构，运行费用采取低成本管理模式。主要开发藏馆配套板块创收，典藏、展览项目均单列费用，由赞助实施。”
2019年的年报显示，华人当代美术馆全年基本的运营费用为150万元，去年全年的收益为95万元。虽然美术馆自身配套经营板块的收益无法支撑美术馆运营，但相较于筹措大展所需要的资金而言，填补上这一资金缺口的难度无疑是较小的。因此，在低成本管理模式下华人当代美术馆一直保持着平稳运行。当然，华人当代美术馆的案例并不意味着民营美术馆必须以低成本管理模式才能生存，只是需要明确，高质量的展览并非必然依赖巨额投入，关键在于民营美术馆需建立科学的资源评估体系，根据自身资金条件精准定位展览规模与形式。民营美术馆的相关运营者可以通过挖掘藏品潜力、整合区域文化资源、创新展示手段等方式，打造兼具学术深度与公众吸引力的精品展览。这种量力而行的策展理念，既避免了盲目扩张带来的运营风险，又确保了艺术品质的持续输出，才是民营美术馆实现长远发展的理性路径。
最后，关于民营美术馆在坚守艺术理念与实现财务可持续发展之间所存在的矛盾，其化解之道不在“平衡”而在“排序”。换言之，民营美术馆的运营者应该把商业收入设计成艺术理念的延伸而非妥协。单从这一点来看，上海博物馆的“金字塔之巅：古埃及文明大展”就是一个非常典型的案例。该展览是中国官方博物馆首次与埃及政府合作，全面揭秘古埃及文明及其最新考古发现的重磅大展，大展的“萨卡拉的秘密”板块即是上海外国语大学埃及项目组的研究成果。与此同时，上海博物馆配合展览打造了“一站式文旅体验新场景”系列活动，包括每周六晚举办的博物馆奇“喵”夜、“消失的法老”沉浸式体验项目、“上博号”主题游轮“从尼罗河到黄浦江”等。此外，上海博物馆还以阿拉伯饮食文化为主题调整了馆内的餐饮，并选取沙漠、岩石等色彩，结合象形文字、线刻壁画等标志性元素对文创商店进行了重新布置并开发了近600款配套的文创产品。最终，该馆取得了参观人数超过277万人次，展览总营收超过7.6亿元的耀眼成绩。
上海博物馆之所以能成功举办本次展览活动，本质上源于其坚守的艺术品质与学术定位所形成的良性循环。他们通过构建策展人主导的学术审查机制确保展览质量，再以高水准内容衍生出文创开发等盈利模式。这种内容驱动型运营逻辑，恰恰证明艺术机构的成功与否，核心在于能否建立学术价值与公众传播的转化机制，而非单纯依赖公立或私有的体制属性。全球范围内，无论是卢浮宫、大英博物馆等公立机构，还是古根海姆博物馆、龙美术馆等民营体系，其持续发展的共性规律均在于将学术性作为品牌基石，再通过市场化手段实现文化价值的长尾效应。
结语
总之，摆正艺术品位与商业效益的关系是美术获得长久生命力的关键。对民营美术馆而言，在两者之间陷入非此即彼的两难困境是慢性自杀，弃艺术性不顾而盲目追求经济效益更是饮鸩止渴。
回望过去十余年，民营美术馆如初春破土的万物，以令人目眩的速度开墙打洞。在这些民营美术馆中，有的用地产逻辑跑马圈地，有的借金融杠杆高举高打，有的靠网红展打卡刷屏……勃勃生机背后，也暴露了资金来源单一、运营模式单一、学术系统薄弱等问题。
此刻，风雪正把冗余的叶子打落，迫使每一家机构更清晰地看见自己的年轮与病灶。对于正在运营的民营美术馆来说，若能趁此机会修剪过度扩张的枝条，把根系向更稳定的专项基金筹设、更多元的资金来源、更适宜的展览规模、更深入的展品研究等领域延伸，寒冬便不再是灭顶之灾，而是一次冷静的整枝与定向的蹲苗。当冰雪消融，最先抽芽的，一定是那些懂得在凛冽中向内生长、把艺术理念转化为可持续社会价值的松柏。
（作者系东南大学人文学院在读博士生）
民营美术馆作为国内特有的对非营利性质、非公立美术馆的称呼，事实上在广义上是指“由非政府人士和机构投资的具有收藏、展示、研究和社会教育功能的现代美术馆”。
回顾中国民营美术馆的发展历史，从1991年第一座民营美术馆——炎黄艺术馆落成至今，已经走过30余年的岁月。
行业现状
2010年前后，民营美术馆迎来井喷式爆发。根据雅昌艺术市场监测中心发布的《私人美术馆调研报告》，我国65%的私人美术馆创建于2011年之后。
中国社会组织政务服务平台数据显示，截至目前，全国以“美术馆”名义注册的“民办非企业单位”数量为1227家，但正常运营的仅有979家。其中，成立10年以上还在正常运营的仅有343家。
近年来，民营美术馆行业正经历结构性调整。在经历2010至2020年的建设热潮后，该领域正面临一定的发展瓶颈，2025年的夏季甚至出现了一批民营美术馆集中闭馆的现象。这种行业转折既受到宏观经济增速放缓、房地产行业调整等外部环境影响，也暴露出民营美术馆在运营模式、资金结构等方面的深层问题。
2025年6月25日，深圳木星美术馆在结束盐田千春个展后宣布闭馆；7月1日，青岛西海美术馆正式发布闭馆公告；8月，尤伦斯当代艺术中心的经营也陷入困境。再往前追溯，上海喜玛拉雅美术馆、东一美术馆也在2025年年初宣布闭馆。民营美术馆的“倒闭潮”令人唏嘘不已，但在唏嘘之余，更需要冷静面对它所暴露出的问题：暑期本应是民营美术馆的客流高峰，然而，在2025年的这个夏天，为何会接连传来民营美术馆闭馆的消息。整个民营美术馆行业究竟遭遇了怎样的危机？
第一，当前民营美术馆面临的核心困境，在于其过度依赖外部资金注入的运营模式已陷入不可持续的危机。此前，民营美术馆常作为文旅产业或地产项目的组成部分而建立。在实际运营中，这些机构主要依靠政府补贴、企业赞助等形式来维持日常运作。
在宏观经济上行、房地产市场景气周期内，这一模式尚能维持。然而，随着宏观经济增速放缓与房地产行业的深度调整，原本稳定的外部资金供给渠道正在收窄。这种变化直接导致民营美术馆的运营资金链持续承压，部分机构甚至因短期流动性枯竭而被迫暂停展览活动。资金链断裂引发的连锁反应，正使整个行业陷入“无展可办”的生存危机。青岛西海美术馆、上海喜玛拉雅美术馆的闭馆都是受困于这一发展模式的典型案例。
第二，即使民营美术馆致力于摆脱外部注资的发展模式并积极拓展营收，但面对房租、保险及人力等成本不断上升且难以压缩的支出款项，门票、衍生品等项目带来的收入显得杯水车薪。
在建设民营美术馆的时候，为了吸引更多人付费进馆参观，部分民营美术馆会选择建在城市核心商圈或黄金地段。诚然，高租金带来的位置便利确实可以换取较高的客流，但也增加了场馆整体的运营成本，进而陷入“流量——成本”悖论。在市场行情相对较好的时候，该问题并不突出。如今，当客流增长无法转化为民营美术馆自身的收益提升时，昔日的地理位置优势反而加剧了现金流的消耗。
例如，位于上海市中山东一路1号的东一美术馆闭馆就是这一困境的典型例子。该馆自成立以来，先后举办了“波提切利与文艺复兴”“提香·花神——乌菲齐美术馆威尼斯画派珍藏”“毕加索、莫迪里阿尼与现代艺术——法国里尔现代艺术博物馆珍藏展”等一系列重量级国际国内艺术大展。然而，东一美术馆通过举办画展等方式取得的收益仍难以覆盖有着“外滩第一楼”之称的亚细亚大楼的天价租金，以及这些世界名作在装裱、运输、保险等环节中所产生的高昂费用。
第三，民营美术馆的基因中始终流淌着对艺术独立性与先锋性的执着追求。这种与生俱来的特质既构成了其核心竞争力，也带来了双重挑战：一方面，如何在保持艺术实验性的同时避免“曲高和寡”，实现与大众审美的有效对话；另一方面，如何在坚守学术理想的基础上构建可持续的商业模式。这种艺术追求、公共教育与商业运营之间的微妙平衡，已成为民营美术馆发展过程中必须破解的核心命题。
深圳木星美术馆在闭馆公告中写道：“我们坚持呈现不被市场裹挟的先锋实验，开拓以公共艺术为主要研究的方向，挖掘被主流忽视的独特声音，搭建深度对话的平台，而非浮光掠影的打卡地；守护艺术的纯粹性与批判性，哪怕曲高和寡。然而，理想的光芒，常常需要现实的薪柴来维系……但是疫情后一切的变化，运营的压力、资金的短缺、观众参与度的瓶颈……如同无形的潮水，正一点点侵蚀着我们赖以生存的堤岸。”
美术馆坚守自己的艺术理想的同时，也使美术馆陷入了“曲高和寡”的状态，可是，民营美术馆的所有者们苦苦坚持的艺术理想又难以转化为营收。久而久之，民营美术馆似乎变成了一个为爱发电的战场和无法填满的深渊，不仅使原本的投资方抚额哀叹，更让潜在的投资者敬而远之。
民营美术馆的闭馆本质上是因经济周期性波动而触发的系统性运营危机。在宏观经济下行压力下，传统依赖企业赞助与政府补贴的双轨输血模式出现结构性失效。然而，民营美术馆的自营收入又难以满足居高不下的运营成本需求。与此同时，民营美术馆在坚守艺术理念与实现财务可持续发展之间也形成难以调和的张力。
破局之道
即便如此，在过去的十几年间，美术馆在蓬勃发展的过程中也取得了不少显著的成果：大量地标性的美术馆落成、许多国际性的大展落地、看展观众年年跃升、美术馆的营收模式也在探索中不断突破。在这样的过程中，一些优秀的运营案例成为可供学习和效仿的对象。
第一，关于依赖外部注资的发展模式这一问题，设立独立的基金会制度是一种可行之道。这一制度要求基金会的本金永久保留，仅动用投资收益用于运营，以此保证美术馆运营的长期稳定。
关于独立基金会的设置，国内有不少美术馆尝试，例如，中国民生银行在2010年捐资筹设的“上海民生艺术基金会”，北京今日美术馆在2014年发起筹设的“今日艺术专项基金”，北京时代美术馆在2016年发起筹设的“时代艺术专项基金”等独立基金会，它们都为美术馆的平稳运营作出了贡献。但是，设立专项资金的美术馆属于少数，大部分美术馆在设立之初多服务于地产开发。
正如广东时代美术馆馆长赵趄所言：“美术馆最早为了卖楼，后来楼盘卖完之后，慢慢修正方向，变成一个专业性的独立美术馆。”以现在的目光回望，如果美术馆在筹设之初便将场馆建设的部分资金用于筹设独立基金会，那么现在的美术馆可能会以更为从容的姿态，在稍显朴实的空间中，维持着美术馆的正常运营。
第二，除了筹设专项基金这条道路，推进美术馆资金来源的多元化亦是一条可行道路。
正如上海油画雕塑院美术馆馆长傅军所言：“在民营美术馆的关停风潮中逆势开馆的敦煌当代美术馆，开馆之初就较为清醒地意识到民营美术馆如今面临的艰难处境，因此，它有意识地避开雷区，做了一系列创新的尝试。比如资金来源，这家由敦煌文旅集团等三家公司联合发起组建的民营美术馆的资金，一部分来自发起方的支持，一部分来自社会捐赠，一部分来自政府文化资金的申报，突破了通常民营美术馆采取的单一资金来源模式。”以敦煌当代美术馆为样本，多元化的资金来源确实为其从容发展提供了有力的支持。
第三，除了“开源”，美术馆还应在节流上进行新的尝试。正如前文所说，东一美术馆对大展、名作、核心商圈的追求，确实使其在短时间内取得了极大的成功。但烈火烹油，鲜花着锦的繁荣终归不能长久，民营美术馆若想跳出“流量——成本”的陷阱，最需要放弃的，即是对大展、名作与核心商圈的偏执追求。
1995年成立的华人当代美术馆即是“精打细算过日子”的典型案例，其馆长罗群毅直言：“作为非营利机构，运行费用采取低成本管理模式。主要开发藏馆配套板块创收，典藏、展览项目均单列费用，由赞助实施。”
2019年的年报显示，华人当代美术馆全年基本的运营费用为150万元，去年全年的收益为95万元。虽然美术馆自身配套经营板块的收益无法支撑美术馆运营，但相较于筹措大展所需要的资金而言，填补上这一资金缺口的难度无疑是较小的。因此，在低成本管理模式下华人当代美术馆一直保持着平稳运行。当然，华人当代美术馆的案例并不意味着民营美术馆必须以低成本管理模式才能生存，只是需要明确，高质量的展览并非必然依赖巨额投入，关键在于民营美术馆需建立科学的资源评估体系，根据自身资金条件精准定位展览规模与形式。民营美术馆的相关运营者可以通过挖掘藏品潜力、整合区域文化资源、创新展示手段等方式，打造兼具学术深度与公众吸引力的精品展览。这种量力而行的策展理念，既避免了盲目扩张带来的运营风险，又确保了艺术品质的持续输出，才是民营美术馆实现长远发展的理性路径。
最后，关于民营美术馆在坚守艺术理念与实现财务可持续发展之间所存在的矛盾，其化解之道不在“平衡”而在“排序”。换言之，民营美术馆的运营者应该把商业收入设计成艺术理念的延伸而非妥协。单从这一点来看，上海博物馆的“金字塔之巅：古埃及文明大展”就是一个非常典型的案例。该展览是中国官方博物馆首次与埃及政府合作，全面揭秘古埃及文明及其最新考古发现的重磅大展，大展的“萨卡拉的秘密”板块即是上海外国语大学埃及项目组的研究成果。与此同时，上海博物馆配合展览打造了“一站式文旅体验新场景”系列活动，包括每周六晚举办的博物馆奇“喵”夜、“消失的法老”沉浸式体验项目、“上博号”主题游轮“从尼罗河到黄浦江”等。此外，上海博物馆还以阿拉伯饮食文化为主题调整了馆内的餐饮，并选取沙漠、岩石等色彩，结合象形文字、线刻壁画等标志性元素对文创商店进行了重新布置并开发了近600款配套的文创产品。最终，该馆取得了参观人数超过277万人次，展览总营收超过7.6亿元的耀眼成绩。
上海博物馆之所以能成功举办本次展览活动，本质上源于其坚守的艺术品质与学术定位所形成的良性循环。他们通过构建策展人主导的学术审查机制确保展览质量，再以高水准内容衍生出文创开发等盈利模式。这种内容驱动型运营逻辑，恰恰证明艺术机构的成功与否，核心在于能否建立学术价值与公众传播的转化机制，而非单纯依赖公立或私有的体制属性。全球范围内，无论是卢浮宫、大英博物馆等公立机构，还是古根海姆博物馆、龙美术馆等民营体系，其持续发展的共性规律均在于将学术性作为品牌基石，再通过市场化手段实现文化价值的长尾效应。
结语
总之，摆正艺术品位与商业效益的关系是美术获得长久生命力的关键。对民营美术馆而言，在两者之间陷入非此即彼的两难困境是慢性自杀，弃艺术性不顾而盲目追求经济效益更是饮鸩止渴。
回望过去十余年，民营美术馆如初春破土的万物，以令人目眩的速度开墙打洞。在这些民营美术馆中，有的用地产逻辑跑马圈地，有的借金融杠杆高举高打，有的靠网红展打卡刷屏……勃勃生机背后，也暴露了资金来源单一、运营模式单一、学术系统薄弱等问题。
此刻，风雪正把冗余的叶子打落，迫使每一家机构更清晰地看见自己的年轮与病灶。对于正在运营的民营美术馆来说，若能趁此机会修剪过度扩张的枝条，把根系向更稳定的专项基金筹设、更多元的资金来源、更适宜的展览规模、更深入的展品研究等领域延伸，寒冬便不再是灭顶之灾，而是一次冷静的整枝与定向的蹲苗。当冰雪消融，最先抽芽的，一定是那些懂得在凛冽中向内生长、把艺术理念转化为可持续社会价值的松柏。
（作者系东南大学人文学院在读博士生）
