出品/联商专栏
撰文/肥脸
9月25日，“娃哈哈将换标娃小宗”的话题强势冲上热搜榜首，一份由“宏胜系”企业发出的经销商沟通通知，让这个承载近40年国民记忆的品牌站在了命运的十字路口。根据这份文件，从2026年新的销售年度起，娃哈哈将更换使用新品牌“娃小宗”。
通知中提到，这一决策是“为维护‘娃哈哈’品牌使用的合规性”，并坦承“因复杂的历史相关问题不能在近期得到有效的解决，导致公司经营始终暴露在相关法律风险之下”。
一名接近娃哈哈的人士透露，宗馥莉为“娃小宗”定下的年销售目标是300亿人民币，这几乎是娃哈哈品牌一年实际销售规模的近八成。
一、换标“娃小宗”背后的无奈之举
品牌更换的背后，是娃哈哈复杂的股权结构带来的经营困境。根据公开信息，杭州娃哈哈集团有限公司目前由三大股东共同持股：杭州市上城区国资持股46%，为第一大股东；宗馥莉本人持股29.4%；杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会(职工持股会)持有剩余的24.6%。
在这种股权结构下，“娃哈哈”商标的使用需要获得全体股东的一致同意。这意味着任何一方股东都拥有否决权，而当前娃哈哈内部纠纷不断，各方利益难以协调，获得一致同意几乎是不可能完成的任务。
宗馥莉并非没有尝试过解决商标使用权的问题。2025年1月，娃哈哈集团曾申请将387件“娃哈哈”系列商标转让至宗馥莉个人持股超过51%的杭州娃哈哈食品有限公司。然而，这一尝试最终被告知“备案不确定”，实质上处于搁置状态，商标转移之路受阻。
商标转让尝试失败后，宗馥莉开始加速推进备用计划。2025年2月，宏胜饮料集团有限公司开始申请注册“娃小宗”商标，截至目前已申请了45个“娃小宗”商标，覆盖第1至第45个商标国际类别。
宏胜饮料由宗馥莉通过海外公司100%控股，与娃哈哈集团形成“零股权交集”的独立架构。这种完全掌控的格局，使得“娃小宗”从诞生之初就具备了脱离娃哈哈母体的基因。
二、经销商们的观望与犹豫
品牌更换消息传出后，市场最直接的反应来自于娃哈哈的经销商网络。这个由近万家经销商组成的“联销体”网络，曾是娃哈哈过去几十年成功的关键支柱，如今却成为品牌切换的首道关卡。
“99%的经销商都不会同意做‘娃小宗’。” 一位合作20年的老经销商的直言，道出了渠道商的普遍态度。这种抵制源于三重现实顾虑：首先是巨大的市场风险，培育新品牌需投入高昂的教育成本和时间成本，而风险最终会转嫁到经销商身上。有经销商算过账：“打钱进货后卖不掉怎么办？这种生意没人愿意做。”其次是信任缺失，2016年宗馥莉主导的KellyOne 品牌高开低走，最终沦为内部福利品，线上店铺停摆的先例，让经销商对“娃小宗”的前景充满疑虑。
更核心的矛盾在于利益挤压。当前娃哈哈经销商的毛利润仅10%左右，扣除成本后净利润仅剩2%-3%，远低于行业平均水平。雪上加霜的是，2025年的销售任务在去年业绩暴涨的基础上再增15%，不少经销商因考核不达标被取消资格。“干一年不亏本就不错了，现在还要放弃成熟品牌冒险，简直是天方夜谭。”一位经销商的抱怨道出了心声，其所在区域已有三分之一经销商处于 “崩溃边缘”。
宗馥莉试图通过提高门槛筛选经销商，新合同要求首单进货超200万元，保证金升至80万元，较此前提高60%。这种策略虽能聚焦优质渠道，但也进一步加剧了中小经销商的抵触情绪。乌鲁木齐经销商因80%销售额依赖娃哈哈选择观望，重庆部分经销商直接拒绝合作，江西更有经销商清空库存拒绝压货，渠道体系的动荡已成定局。
三、内部动荡，股权与人事的双重内耗
“娃小宗”的登场，更像是宗馥莉在内部多重矛盾爆发后的破局尝试。自2024年接班以来，娃哈哈深陷家族争产、股权纠纷与人事洗牌的三重内耗，品牌商誉被持续消耗。
家族遗产纠纷率先点燃战火。宗庆后的三名非婚生子女已在香港和杭州提起诉讼，要求宗馥莉执行7亿美元/人的信托承诺，合计追讨21亿美元权益，香港高等法院已裁定禁止其动用相关资金。与此同时，与职工持股会的股权争议愈演愈烈，娃哈哈称2018年已回购职工股，持股会仅剩宗馥莉一人，但部分退休员工质疑回购合法性并提起诉讼，导致股权变更无法完成工商登记，让她始终无法掌控商标权。
更激烈的冲突来自对家族亲属的“削藩”行动。宗庆后时代形成的亲属分管工厂“分封制”，在宗馥莉推行现代化管理的过程中被强行打破，今年已有超18家工厂被关停重组。上海桶装水厂的“沪小娃”事件成为矛盾焦点：宗馥莉收回堂叔宗伟的品牌授权后，交由“宏胜系” 代工厂生产，却因品质问题导致销量暴跌40%，宗伟随即推出“沪小娃”品牌公然“叫板”，成为家族内斗的公开注脚。
人事层面的“大清洗”同样震动行业。2025年上半年，娃哈哈两度掀起人事调整，4月免去多个片区中高层，7月又替换12个核心销售区域经理，相当于重构销售骨架。基层员工更是遭遇合同改签、异地调岗、降薪待岗等变相裁员，裁员赔付仅为原标准的3至7折，数百名员工组成维权委员会起诉公司。这种“抽血式”的人员转移，虽将核心力量纳入宏胜系，却也引发“利益输送”的质疑，更让员工对企业失去信任。
写在最后
宗馥莉曾言“我不想继承公司，但可以拥有它”，其野心正随“娃小宗”接受市场考验。300 亿目标虽有支撑——宏胜系作为娃哈哈长期代工厂，年营收百亿级且净利润更高，加之 60 万家终端冰柜与梳理后的销售体系铺路，但挑战同样严峻，商标未完成注册、消费者抵触 “山寨感”、经销商持观望态度，皆是需跨越的障碍。
这场豪赌结局至关重要，既关乎宗馥莉的掌控权，也决定国民品牌命运。若“娃小宗”借现有产能与渠道，凭健康化、年轻化定位打开市场，或成家族企业破局经典案例；若失败，娃哈哈恐错失快消转型窗口。
2026年销售年度将成为关键考场，“娃小宗”能否撕下“山寨”标签，宗馥莉能否掌控局面，市场终将给出答案。
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9月25日，“娃哈哈将换标娃小宗”的话题强势冲上热搜榜首，一份由“宏胜系”企业发出的经销商沟通通知，让这个承载近40年国民记忆的品牌站在了命运的十字路口。根据这份文件，从2026年新的销售年度起，娃哈哈将更换使用新品牌“娃小宗”。
通知中提到，这一决策是“为维护‘娃哈哈’品牌使用的合规性”，并坦承“因复杂的历史相关问题不能在近期得到有效的解决，导致公司经营始终暴露在相关法律风险之下”。
一名接近娃哈哈的人士透露，宗馥莉为“娃小宗”定下的年销售目标是300亿人民币，这几乎是娃哈哈品牌一年实际销售规模的近八成。
一、换标“娃小宗”背后的无奈之举
品牌更换的背后，是娃哈哈复杂的股权结构带来的经营困境。根据公开信息，杭州娃哈哈集团有限公司目前由三大股东共同持股：杭州市上城区国资持股46%，为第一大股东；宗馥莉本人持股29.4%；杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会(职工持股会)持有剩余的24.6%。
在这种股权结构下，“娃哈哈”商标的使用需要获得全体股东的一致同意。这意味着任何一方股东都拥有否决权，而当前娃哈哈内部纠纷不断，各方利益难以协调，获得一致同意几乎是不可能完成的任务。
宗馥莉并非没有尝试过解决商标使用权的问题。2025年1月，娃哈哈集团曾申请将387件“娃哈哈”系列商标转让至宗馥莉个人持股超过51%的杭州娃哈哈食品有限公司。然而，这一尝试最终被告知“备案不确定”，实质上处于搁置状态，商标转移之路受阻。
商标转让尝试失败后，宗馥莉开始加速推进备用计划。2025年2月，宏胜饮料集团有限公司开始申请注册“娃小宗”商标，截至目前已申请了45个“娃小宗”商标，覆盖第1至第45个商标国际类别。
宏胜饮料由宗馥莉通过海外公司100%控股，与娃哈哈集团形成“零股权交集”的独立架构。这种完全掌控的格局，使得“娃小宗”从诞生之初就具备了脱离娃哈哈母体的基因。
二、经销商们的观望与犹豫
品牌更换消息传出后，市场最直接的反应来自于娃哈哈的经销商网络。这个由近万家经销商组成的“联销体”网络，曾是娃哈哈过去几十年成功的关键支柱，如今却成为品牌切换的首道关卡。
“99%的经销商都不会同意做‘娃小宗’。” 一位合作20年的老经销商的直言，道出了渠道商的普遍态度。这种抵制源于三重现实顾虑：首先是巨大的市场风险，培育新品牌需投入高昂的教育成本和时间成本，而风险最终会转嫁到经销商身上。有经销商算过账：“打钱进货后卖不掉怎么办？这种生意没人愿意做。”其次是信任缺失，2016年宗馥莉主导的KellyOne 品牌高开低走，最终沦为内部福利品，线上店铺停摆的先例，让经销商对“娃小宗”的前景充满疑虑。
更核心的矛盾在于利益挤压。当前娃哈哈经销商的毛利润仅10%左右，扣除成本后净利润仅剩2%-3%，远低于行业平均水平。雪上加霜的是，2025年的销售任务在去年业绩暴涨的基础上再增15%，不少经销商因考核不达标被取消资格。“干一年不亏本就不错了，现在还要放弃成熟品牌冒险，简直是天方夜谭。”一位经销商的抱怨道出了心声，其所在区域已有三分之一经销商处于 “崩溃边缘”。
宗馥莉试图通过提高门槛筛选经销商，新合同要求首单进货超200万元，保证金升至80万元，较此前提高60%。这种策略虽能聚焦优质渠道，但也进一步加剧了中小经销商的抵触情绪。乌鲁木齐经销商因80%销售额依赖娃哈哈选择观望，重庆部分经销商直接拒绝合作，江西更有经销商清空库存拒绝压货，渠道体系的动荡已成定局。
三、内部动荡，股权与人事的双重内耗
“娃小宗”的登场，更像是宗馥莉在内部多重矛盾爆发后的破局尝试。自2024年接班以来，娃哈哈深陷家族争产、股权纠纷与人事洗牌的三重内耗，品牌商誉被持续消耗。
家族遗产纠纷率先点燃战火。宗庆后的三名非婚生子女已在香港和杭州提起诉讼，要求宗馥莉执行7亿美元/人的信托承诺，合计追讨21亿美元权益，香港高等法院已裁定禁止其动用相关资金。与此同时，与职工持股会的股权争议愈演愈烈，娃哈哈称2018年已回购职工股，持股会仅剩宗馥莉一人，但部分退休员工质疑回购合法性并提起诉讼，导致股权变更无法完成工商登记，让她始终无法掌控商标权。
更激烈的冲突来自对家族亲属的“削藩”行动。宗庆后时代形成的亲属分管工厂“分封制”，在宗馥莉推行现代化管理的过程中被强行打破，今年已有超18家工厂被关停重组。上海桶装水厂的“沪小娃”事件成为矛盾焦点：宗馥莉收回堂叔宗伟的品牌授权后，交由“宏胜系” 代工厂生产，却因品质问题导致销量暴跌40%，宗伟随即推出“沪小娃”品牌公然“叫板”，成为家族内斗的公开注脚。
人事层面的“大清洗”同样震动行业。2025年上半年，娃哈哈两度掀起人事调整，4月免去多个片区中高层，7月又替换12个核心销售区域经理，相当于重构销售骨架。基层员工更是遭遇合同改签、异地调岗、降薪待岗等变相裁员，裁员赔付仅为原标准的3至7折，数百名员工组成维权委员会起诉公司。这种“抽血式”的人员转移，虽将核心力量纳入宏胜系，却也引发“利益输送”的质疑，更让员工对企业失去信任。
写在最后
宗馥莉曾言“我不想继承公司，但可以拥有它”，其野心正随“娃小宗”接受市场考验。300 亿目标虽有支撑——宏胜系作为娃哈哈长期代工厂，年营收百亿级且净利润更高，加之 60 万家终端冰柜与梳理后的销售体系铺路，但挑战同样严峻，商标未完成注册、消费者抵触 “山寨感”、经销商持观望态度，皆是需跨越的障碍。
这场豪赌结局至关重要，既关乎宗馥莉的掌控权，也决定国民品牌命运。若“娃小宗”借现有产能与渠道，凭健康化、年轻化定位打开市场，或成家族企业破局经典案例；若失败，娃哈哈恐错失快消转型窗口。
2026年销售年度将成为关键考场，“娃小宗”能否撕下“山寨”标签，宗馥莉能否掌控局面，市场终将给出答案。
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