出品/联商专栏
撰文/张新宇
1.“折扣店”和"硬折扣"的定义
所谓“折扣店”是个舶来词，是对“Discount Store”的直译。麦肯锡公司在其2022年的《欧洲杂货现状报告》中分别引用了Europanel和英国食品杂货批发协会（IGD）对折扣店（Discounter）的定义：
以上根据麦肯锡《The State of Grocery Retail Europe 2022》进行整理，内容来自公开信息。
综合这两个定义可以总结出折扣店的六个关键特征：
有限品类（Limited-Range）
精准选品（Narrow Range <4,000SKUs）
保持低价（Everyday Low Prices）
自有品牌主导（Dominated by Private Label）
低成本运营（Stores Operate with Low-cost Model）
面积较小（300～1,500m2，Up to 6,000m2）
根据品类、选品、面积的不同，在折扣店业态下又可以细分出“硬折扣（Hard Discount）”、“软折扣（Soft Discount）”等不同业态，我国《零售业态分类》国家标准里对“折扣店（Discount Store）”的定义是“店铺装修简单，提供有限服务、商品价格低廉的一种小型超市业态，通常拥有不到2000个单品，自有品牌商品数量高于普通超市的自有品牌商品数量。” 这其实已经非常接近于“硬折扣”的定义。
以上是GB/T 18106-2021中对“折扣店（Discount Store）”的定义，内容来自公开信息。
一般来说，业界把在售SKU数量小于2000个，门店面积在300至1500平米，自有品牌商品占比超过60%的折扣业态称作“硬折扣”。或者可以简单一点，来参考一下Coriolis公司对澳洲的Aldi介绍：
上文引用自《ALDI IN AUSTRALIA: WHATWILL BE THE IMPACT》，内容来自公开信息。
2. "硬折扣"的起源和发展
硬折扣业态起源于二战后的欧洲经济大萧条。
二战后，德国的经济产出下降约70%，东部农业产区和西部工业区的分裂更加剧了食物短缺，居民需要廉价食物满足基本生存需要。1946年，Aldi的创始人阿尔布雷希特兄弟从盟军战俘营回家接管了杂货店，用比市场更低的价格销售食品和肥皂等生活必需品。这种面向社会底层基本生活需求的廉价超市受到广泛的欢迎。1962年西奥·阿尔布雷希特在德国多特蒙德开出了的第一家现代意义的Aldi门店，开创了硬折扣业态，也定义了现代的“硬折扣”模式---“极致价格”和“少胜于多”。
极致价格：2022年英国测试机构Which统计了48种英国民众最常购买的“一篮子”商品价格，其中硬折扣零售商Aldi和Lidl的价格分别为75.79英镑和77.68英镑，沃尔玛旗下ASDA价格为84.98英镑，而Waitrose的总价则高达101.17英镑。极致价格是硬折扣吸引顾客的主要方式。
少胜于多：硬折扣零售商只选择少数有限品类和更有限的SKU。以Aldi为例，Aldi在主要市场为顾客提供不超过3500个SKU，其中90%以上为自有品牌产品，多数硬折扣零售商都保持朴素的店面，店内也使用更少员工。
如今折扣店业态(特别是硬折扣)已经在欧洲零售市场占据了重要地位。欧洲折扣业态已经在食品杂货市场占有20%以上份额，在德国市场，折扣零售商的市场份额更是超过40%。典型欧洲硬折扣零售商包括源自德国的Aldi和Lidi、西班牙的DIA、波兰瓢虫超市Biedronka和挪威Rewa等。
图中是欧洲知名硬折扣零售商，其中美国零售商Trader Joe于上世纪被Aldi 收购，内容来自公开信息。
Schwarz和Aldi这两家源自欧洲的硬折扣零售商也在全球零售商中处于的领先地位。
NRF全球零售商Top50，硬折扣零售商Lidl和Aldi分别排名第三和第四
折扣店也因为装修简单、服务少和价格低廉被认为是“穷人店”。实际上，与其他零售业态相比，硬折扣零售商的EBITA并不低。硬折扣可以算作是闷声发财的创富高手。
数据援引Oliver Wyman咨询在《Playing Hardball：how to resist the hard discount threat to North American grocery》
高市场潜力，持续增长，高回报率......硬折扣起来是一个不错的生意。作为一个硬折扣曾经的从业者，以下是我以个人视角对这一业态的思考，主要分为“表”和“里”两个部分。
3. 硬折扣的“表象”是减法
硬折扣的表象是在大型业态上做“减法”。
减法1-减少品类和商品：和传统超市相比，硬折扣业态肉眼可见的减少了品类和单品数。减少单品数有利于提高单一SKU的采购量，从而驱动采购成本降低。单品数减少也降低了运营的复杂性，最大程度避免了“长尾商品”产生的冗余库存，从而减少对零售商营运资金的占用(这对零售商至关重要)。
减法2-减少终端投入：由于折扣业态的门店面积相对较小，对装修要求也更为简单，硬折扣零售商对单一终端门店的投资相对较小。
减法3-减少运营成本：由于毛利率相对较低，硬折扣零售商会想方设法降低运营过程中的各项成本，以门店陈列为例，硬折扣门店一般采用整箱上架、开箱或割箱陈列的方式以降低对门店人工的需求，使得门店日常运营成本更低。
减法4-减少冗余动作：硬折扣零售商更倾向于用产品和价格驱动顾客以稳定的频率进行购买，因此他们往往会保持比较持续的低价，不会频繁进行降价促销。这不仅减少了对供应链造成的不必要扰动，也能够降低零售商整体运营成本。
减法5-减少商务复杂性：由于自有品牌商品占比高，硬折扣零售商与供应商的合作模式更简单，近乎于最近几年热度挺高的“裸价采购”。这种商业合作关系让成本核算、货权转移和销售定价变得更加简单直接，对零供双方都是巨大的成本节约。
这五个“减法”都指向降低CAPEX和OPEX，是硬折扣零售商在市场中保持低定价，在低情绪价值中保持顾客吸引力，虽然低毛利却仍然能获取合理收益的法宝。
4. 硬折扣的“内核”是加法
市场潜力巨大，顾客需求强烈，至少两家公司(奥乐齐和超盒算NB)已经验证过盈利模型，新进入者短期爆发......折扣店是一个“好”的赛道吗？
答案可能不那么乐观。
中国市场在二十多年前就已经掀起了第一波折扣店风潮。2002年西班牙折扣零售商迪亚天天(Dia%)以合资方式进入中国市场，次年7月迪亚和上海联华合作在上海开出首批4家店。2004年9月农工商旗下的“伍缘”折扣店开业。2012年伍缘折扣店的门店数量一度达到533 家。时至今日，迪亚天天在出售给苏宁小店后已经变得面目全非，伍缘完全在市场消失估计也只是时间问题。除了上述两家之外，还有我比宜德超市，也在短期内折戟沉沙。
看似简单的硬折扣为什么败绩连连？因为其内核不是“减法”而是“加法”。
加法1-增加商品规划能力：商品规划能力是硬折扣零售的成功内核，由于折扣店的SKU数更少，每个SKU单位产出更高，组合和创新一整盘满足目标顾客核心需求的商品就变得尤为重要，这就需要零售商有极强的商品规划和选品能力，由于自有品牌产品的开发周期更长，零售商的前置规划和商品计划能力比以往更强，这极度考验商品规划部门的专业能力，迅速开发几百个廉价的自有品牌商品并不能让零售商自动变成“硬折扣”。
加法2-增加寻源开发能力：硬折扣的性价比和质价比源自更强的供应商寻缘和开发能力，这种寻源和开发需要买手有更宽广的视野，对前端供应链更深刻的理解，这非常考验产品经理的主动性和专业性，传统的坐商和组货型买手无法满足硬折扣的需求。
加法3-增加全链路成本管理能力：硬折扣的毛利较低，且没有“后台返利”和“渠道费用”，这就要求硬折扣零售商的需要系统性思考从原料、制造、配送到门店日常运营的全链路成本，这要求供应链和数字化部门具备更高的专业能力，传统零售商如果无法从采购成本和费用条款的视角中抽离出来，进入全链路成本管理的角色，就无法通过硬折扣零售盈利。
加法4-增加品质管控能力：和传统零售商不同，硬折扣零售商需要为自有品牌的品质管控负责，这不仅是在门店运营环节的品质管控，更是延伸到前端生产和物流运输环节的品质管控能力。品控是隐藏在硬折扣背后的一条红线，守不住品控红线给零售商带来灭顶之灾。
加法5-增加库存管理能力：如在前文中提到的，硬折扣零售商需要关注“High Turnover”。由于物权已经完全转移，硬折扣零售商需要对库存承担完全责任，低动销和库存损耗都将造成无法弥补的利润损失。
所以，减法只是表象，加法才是内核。
迪亚天天曾经满怀“千店之梦”进入中国市场，带着欧洲领先的硬折扣经验，背靠家乐福中国的数据和供应商资源，在亏损3亿人民币后遗憾退出中国市场，除了市场时机之外，最大的失误就在于本地化的商品规划和寻源开发的失败。新进入硬折扣领域的企业需要综合思考“减法”和“加法”的结合。
5. 加减法之外
除了加法和减法，硬折扣在中国市场的现实环境下还需要思考：
思考1-新的盈利模型：随着即时零售渗透率的提高，线下零售企业的单店盈利模型将会被重构，硬折扣零售商需要深度思考如何打造新的单店或“店+仓”的盈利模型。
思考2-规模化发展：在验证盈利模式后，硬折扣零售持续可控的低成本依赖于经济批量。因此，硬折扣在打造出“单店经济模型”后，零售商需要仔细思考拓展规划、运营标准化和业务管控的问题。
思考3-数字化应用：不论是新的盈利模型还是规模化的发展，数字化技术对于硬折扣零售商减少终端投入，减少运营成本，提高商品规划能力和库存管理能力都能够起到重要的作用。
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撰文/张新宇
1.“折扣店”和"硬折扣"的定义
所谓“折扣店”是个舶来词，是对“Discount Store”的直译。麦肯锡公司在其2022年的《欧洲杂货现状报告》中分别引用了Europanel和英国食品杂货批发协会（IGD）对折扣店（Discounter）的定义：
以上根据麦肯锡《The State of Grocery Retail Europe 2022》进行整理，内容来自公开信息。
综合这两个定义可以总结出折扣店的六个关键特征：
有限品类（Limited-Range）
精准选品（Narrow Range <4,000SKUs）
保持低价（Everyday Low Prices）
自有品牌主导（Dominated by Private Label）
低成本运营（Stores Operate with Low-cost Model）
面积较小（300～1,500m2，Up to 6,000m2）
根据品类、选品、面积的不同，在折扣店业态下又可以细分出“硬折扣（Hard Discount）”、“软折扣（Soft Discount）”等不同业态，我国《零售业态分类》国家标准里对“折扣店（Discount Store）”的定义是“店铺装修简单，提供有限服务、商品价格低廉的一种小型超市业态，通常拥有不到2000个单品，自有品牌商品数量高于普通超市的自有品牌商品数量。” 这其实已经非常接近于“硬折扣”的定义。
以上是GB/T 18106-2021中对“折扣店（Discount Store）”的定义，内容来自公开信息。
一般来说，业界把在售SKU数量小于2000个，门店面积在300至1500平米，自有品牌商品占比超过60%的折扣业态称作“硬折扣”。或者可以简单一点，来参考一下Coriolis公司对澳洲的Aldi介绍：
上文引用自《ALDI IN AUSTRALIA: WHATWILL BE THE IMPACT》，内容来自公开信息。
2. "硬折扣"的起源和发展
硬折扣业态起源于二战后的欧洲经济大萧条。
二战后，德国的经济产出下降约70%，东部农业产区和西部工业区的分裂更加剧了食物短缺，居民需要廉价食物满足基本生存需要。1946年，Aldi的创始人阿尔布雷希特兄弟从盟军战俘营回家接管了杂货店，用比市场更低的价格销售食品和肥皂等生活必需品。这种面向社会底层基本生活需求的廉价超市受到广泛的欢迎。1962年西奥·阿尔布雷希特在德国多特蒙德开出了的第一家现代意义的Aldi门店，开创了硬折扣业态，也定义了现代的“硬折扣”模式---“极致价格”和“少胜于多”。
极致价格：2022年英国测试机构Which统计了48种英国民众最常购买的“一篮子”商品价格，其中硬折扣零售商Aldi和Lidl的价格分别为75.79英镑和77.68英镑，沃尔玛旗下ASDA价格为84.98英镑，而Waitrose的总价则高达101.17英镑。极致价格是硬折扣吸引顾客的主要方式。
少胜于多：硬折扣零售商只选择少数有限品类和更有限的SKU。以Aldi为例，Aldi在主要市场为顾客提供不超过3500个SKU，其中90%以上为自有品牌产品，多数硬折扣零售商都保持朴素的店面，店内也使用更少员工。
如今折扣店业态(特别是硬折扣)已经在欧洲零售市场占据了重要地位。欧洲折扣业态已经在食品杂货市场占有20%以上份额，在德国市场，折扣零售商的市场份额更是超过40%。典型欧洲硬折扣零售商包括源自德国的Aldi和Lidi、西班牙的DIA、波兰瓢虫超市Biedronka和挪威Rewa等。
图中是欧洲知名硬折扣零售商，其中美国零售商Trader Joe于上世纪被Aldi 收购，内容来自公开信息。
Schwarz和Aldi这两家源自欧洲的硬折扣零售商也在全球零售商中处于的领先地位。
NRF全球零售商Top50，硬折扣零售商Lidl和Aldi分别排名第三和第四
折扣店也因为装修简单、服务少和价格低廉被认为是“穷人店”。实际上，与其他零售业态相比，硬折扣零售商的EBITA并不低。硬折扣可以算作是闷声发财的创富高手。
数据援引Oliver Wyman咨询在《Playing Hardball：how to resist the hard discount threat to North American grocery》
高市场潜力，持续增长，高回报率......硬折扣起来是一个不错的生意。作为一个硬折扣曾经的从业者，以下是我以个人视角对这一业态的思考，主要分为“表”和“里”两个部分。
3. 硬折扣的“表象”是减法
硬折扣的表象是在大型业态上做“减法”。
减法1-减少品类和商品：和传统超市相比，硬折扣业态肉眼可见的减少了品类和单品数。减少单品数有利于提高单一SKU的采购量，从而驱动采购成本降低。单品数减少也降低了运营的复杂性，最大程度避免了“长尾商品”产生的冗余库存，从而减少对零售商营运资金的占用(这对零售商至关重要)。
减法2-减少终端投入：由于折扣业态的门店面积相对较小，对装修要求也更为简单，硬折扣零售商对单一终端门店的投资相对较小。
减法3-减少运营成本：由于毛利率相对较低，硬折扣零售商会想方设法降低运营过程中的各项成本，以门店陈列为例，硬折扣门店一般采用整箱上架、开箱或割箱陈列的方式以降低对门店人工的需求，使得门店日常运营成本更低。
减法4-减少冗余动作：硬折扣零售商更倾向于用产品和价格驱动顾客以稳定的频率进行购买，因此他们往往会保持比较持续的低价，不会频繁进行降价促销。这不仅减少了对供应链造成的不必要扰动，也能够降低零售商整体运营成本。
减法5-减少商务复杂性：由于自有品牌商品占比高，硬折扣零售商与供应商的合作模式更简单，近乎于最近几年热度挺高的“裸价采购”。这种商业合作关系让成本核算、货权转移和销售定价变得更加简单直接，对零供双方都是巨大的成本节约。
这五个“减法”都指向降低CAPEX和OPEX，是硬折扣零售商在市场中保持低定价，在低情绪价值中保持顾客吸引力，虽然低毛利却仍然能获取合理收益的法宝。
4. 硬折扣的“内核”是加法
市场潜力巨大，顾客需求强烈，至少两家公司(奥乐齐和超盒算NB)已经验证过盈利模型，新进入者短期爆发......折扣店是一个“好”的赛道吗？
答案可能不那么乐观。
中国市场在二十多年前就已经掀起了第一波折扣店风潮。2002年西班牙折扣零售商迪亚天天(Dia%)以合资方式进入中国市场，次年7月迪亚和上海联华合作在上海开出首批4家店。2004年9月农工商旗下的“伍缘”折扣店开业。2012年伍缘折扣店的门店数量一度达到533 家。时至今日，迪亚天天在出售给苏宁小店后已经变得面目全非，伍缘完全在市场消失估计也只是时间问题。除了上述两家之外，还有我比宜德超市，也在短期内折戟沉沙。
看似简单的硬折扣为什么败绩连连？因为其内核不是“减法”而是“加法”。
加法1-增加商品规划能力：商品规划能力是硬折扣零售的成功内核，由于折扣店的SKU数更少，每个SKU单位产出更高，组合和创新一整盘满足目标顾客核心需求的商品就变得尤为重要，这就需要零售商有极强的商品规划和选品能力，由于自有品牌产品的开发周期更长，零售商的前置规划和商品计划能力比以往更强，这极度考验商品规划部门的专业能力，迅速开发几百个廉价的自有品牌商品并不能让零售商自动变成“硬折扣”。
加法2-增加寻源开发能力：硬折扣的性价比和质价比源自更强的供应商寻缘和开发能力，这种寻源和开发需要买手有更宽广的视野，对前端供应链更深刻的理解，这非常考验产品经理的主动性和专业性，传统的坐商和组货型买手无法满足硬折扣的需求。
加法3-增加全链路成本管理能力：硬折扣的毛利较低，且没有“后台返利”和“渠道费用”，这就要求硬折扣零售商的需要系统性思考从原料、制造、配送到门店日常运营的全链路成本，这要求供应链和数字化部门具备更高的专业能力，传统零售商如果无法从采购成本和费用条款的视角中抽离出来，进入全链路成本管理的角色，就无法通过硬折扣零售盈利。
加法4-增加品质管控能力：和传统零售商不同，硬折扣零售商需要为自有品牌的品质管控负责，这不仅是在门店运营环节的品质管控，更是延伸到前端生产和物流运输环节的品质管控能力。品控是隐藏在硬折扣背后的一条红线，守不住品控红线给零售商带来灭顶之灾。
加法5-增加库存管理能力：如在前文中提到的，硬折扣零售商需要关注“High Turnover”。由于物权已经完全转移，硬折扣零售商需要对库存承担完全责任，低动销和库存损耗都将造成无法弥补的利润损失。
所以，减法只是表象，加法才是内核。
迪亚天天曾经满怀“千店之梦”进入中国市场，带着欧洲领先的硬折扣经验，背靠家乐福中国的数据和供应商资源，在亏损3亿人民币后遗憾退出中国市场，除了市场时机之外，最大的失误就在于本地化的商品规划和寻源开发的失败。新进入硬折扣领域的企业需要综合思考“减法”和“加法”的结合。
5. 加减法之外
除了加法和减法，硬折扣在中国市场的现实环境下还需要思考：
思考1-新的盈利模型：随着即时零售渗透率的提高，线下零售企业的单店盈利模型将会被重构，硬折扣零售商需要深度思考如何打造新的单店或“店+仓”的盈利模型。
思考2-规模化发展：在验证盈利模式后，硬折扣零售持续可控的低成本依赖于经济批量。因此，硬折扣在打造出“单店经济模型”后，零售商需要仔细思考拓展规划、运营标准化和业务管控的问题。
思考3-数字化应用：不论是新的盈利模型还是规模化的发展，数字化技术对于硬折扣零售商减少终端投入，减少运营成本，提高商品规划能力和库存管理能力都能够起到重要的作用。
以下书籍对研究硬折扣很有帮助，供参考！
登录 | 注册
京东、美团、盒马的“硬折扣”博弈
三股势力角斗 “硬折扣”
外卖之后，互联网巨头集体打响硬折扣战
硬折扣巷战在即，什么才是胜出的核心资源？
Lidl即将超越Morrisons，成为英国第五大连锁超市
巨头集体杀入硬折扣赛道，谁能卡位成功？
上海商场“神仙打架”，四季度拟开项目超前三季总和
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