出品/联商专栏
撰文/周勇
编辑/娜娜
我国处于一个极度复杂的社会结构中，有些人刚刚脱贫，有些人钱多得百辈子也用不完，愁都愁死了。
有些群体沉浸在古代的狂欢中，有些群体沉浸在迷乱的现代中，大部分人都消磨在自己的日子里，还有一些人则总是在畅想未来。
当我们在诉求高质量高水平高标准的目标时，很多人还在用大量时间搜索、比价、寻找优惠、薅羊毛。
中国市场是如此之大、如此之复杂，消费的每一层都是个大市场。只要不盲目跟风，好好耕耘，每一种模式都有机会。养生不如养心，养心不如养土。零售发展需要培育好的零售土壤。
1、技术赋能穿越自有品牌开发周期
近年来越来越让人感觉到：零售单纯依靠人的力量，已经不行了，技术赋能才能穿越周期。日前参加“2025自有品牌决策层（上海）圆桌会”，听到杭州智聪网络科技有限公司（年糕妈妈）商品总监贺武伟的一番话，更使人坚信这一点。贺总说：应用AI等技术，在生活场景的狭缝中寻找新品类的实践使人感受到：技术赋不仅能能穿越产品开发周期，也穿越了专业人才的培育周期，技术赋能为自有品牌开发闯出一条新路。
2、自有品牌开发组织：二维矩阵
麦德龙产品开发总经理余俊贤认为：就中长期而言，需要考虑的不是自有品牌架构，而是整个采购部的架构定位。管理自有品牌，需要有非常充分的品类知识，强大的整合能力，要不然无法胜任，与其说是组织问题，不如说是选负责人才是核心。
采购与自有品牌开发，从从属关系到独立发展，都面临不少问题，最好是从目前两个明争暗斗的独立部门转变为相互耦合的二维矩阵结构：纵向是按品类划分的采购部门；横向是自有品牌和进口。自有品牌和进口与采购是平行组织，互不隶属。
保留传统采购架构：他们还是负责商品的运营、订货管理、价格维护等。自有品牌部门是横向组织，贯穿所有品类，负责维护品牌调性，整体把握基于品牌发展的营销，基于顾客需求的产品定位与发展。
余总说，未来也许会走向三维结构，但第三维是什么？也许有多个“价值取向”可以思考，例如目标顾客人群发展（母婴/银发/吃素），也就是去寻找零售的缝隙，即超细分市场，慢慢地培育成一个很大的专业市场。中国由于人口基数庞大，很多超细分的市场可以培育成巨无霸市场。当然，也可以加上“地区”维度，让自有品牌开发组织架构增加属地化产品研发的新维度。
3、有潜在问题的商品，都值得做自有品牌
我也在圆桌会上做了一个专题发言：自有品牌是零售至暗时刻的一束强光。我以为，目前有三类产品特别值得去做自有品牌。
第一类是商家忽悠型，如酱油、蚝油、芝麻油、食用油、蜂蜜、黄冰糖、白砂糖、保健品等等，包括零添加忽悠、加量忽悠、100%忽悠，等等，玩文字游戏者，“杀无赦”。
第二类是科技狠活型，如预制菜、休食、蔬菜、水果、水产、豆制品、面制品等等。我不反对预制菜，并认为科技推动时代进步，但科技应用要符合商业文明进化，少点奇技淫巧、投机取巧、化学农业。
第三类是功能残缺型，如功能过度、欠缺、不友好等等，利用价值工程，真正从消费者视角去拆解商品成本，去掉可有可无的功能，以“基础功能+1个微创新点”实现自有品牌开发的突围。
4、优质零售商与优质自有品牌合体
我发现：自有品牌越来越成为大型零售商的主导战略，最成功的实体零售企业就是最成功的自有品牌企业。在上海，山姆、奥乐齐、盒马NB、好市多已成为全国折扣店与会员店的学习标杆，同时，他们所开发的自有品牌也一直被模仿。5年前尼尔森的调查发现：拥有较高自有品牌渗透率的零售商，也拥有更高的消费者忠诚度。如今发现：自有品牌忠诚度=以品促牌+以牌促品。
大企业，因为品牌被信任，进而自有品牌也很快获得消费者信任，就有了故事性与话题性，所以叫“以牌促品”。在这个时候，千万别把一副好牌打烂了，结果就是故事变事故。这就需要企业保持“确定性”。小企业，品牌影响力比较弱，那就用产品来吸引消费者，渐渐地再把品牌做起来，所以叫“以品促牌”。自有品牌能为零售商创造更高的市场份额、利润率与用户忠诚度。
5、高度重视三大指标
余总指出：自有品牌运营的核心在于构建内外部心智共识。自有品牌最大的敌人来自于内部：内部共识的建立，透明清晰的过程管理，内部资源冲突化解，独立的地位。自有品牌不成功的核心原因来自于定位不清晰与发展过程中的不坚持：核心顾客的维护，拓展顾客如何兼容。
建立消费者核心利益点与确定性，基于目标顾客的需求满足，提供质量、表现、供货等方面的确定性，这是基本目标。
（1）贡献更多利润，必须立足企业需求，锁定质量标准(Benchmark)和目标成本。
（2）提高品类渗透：确保提供增量+扩大购物篮丰富度+提供差异化。
（3）提高复购率：复购率对于大单品建立是关键，反向要求采购专心于挖掘卖点与质量。
余总指出：自有品牌开发必须高度重视：渗透率与复购率。这两个都是增量指标，当下零售市场的自有品牌增量主要来源于渗透率和复购率的提升，先渗透，后复购，这是提升顾客忠诚度与零售品牌的基本途径。
6、自有品牌开发要避免七大陷阱
（1）伪需求陷阱：误把“数据噪声”当真实需求。
（2）成本幻觉：低估隐性成本导致毛利反噬。
（3）品质失控：代工模式下的品控黑洞。
（4）渠道错配：如用大卖场逻辑做便利店商品。
（6）迭代迟钝：把自有品牌当“一次性项目”。
（7）过度自信：忽视消费者教育成本。
避坑策略是需求的三重验证法：行为数据：购物车关联分析（买低糖饮料的顾客是否真的少买常规甜品）；场景测试：在试点门店设置试吃台，A/B测试原味vs低糖版购买转化率 ；供应链反推：询问供应商同类产品代工订单量变化趋势。
7、我发现了一家“干大事”的零售商
驰骋控股集团股份有限公司旗下有两大品牌：左邻右舍和生活驿站，2024年以5310家门店位列由CCFA发布的“2024年中国便利店百强排行榜”第七位，门店数超越了7-11，进入了中国便利店第二梯队。据创始人祝军介绍：目前门店数已经超过7000家。他生于1970年，浙江衢州江山市廿八都镇人，是地地道道的“浙商”。浙商的底色是谦和，本色是勇闯，特色是创新。
他说，当前中国小店可以分为四类：第一类是日系便利店，如全家、罗森等；第二类是内资便利店，如美宜佳；第三类是左邻右舍；第四类是夫妻老婆店。第四类小店如繁星点点，数量众多，但在商品、服务、环境等方面也存在诸多不良状态，祝总把他们概括为“三自”，即自以为是、自行其是、自私自利。他谦和地说，虽然我们的管理不如全家便利，但比第四类要好，第三类便利店就是要改造第四类小店，做到“商品不假，过期没有”。
我以为：左邻右舍干了一件零售大事，功德无量。把小店改造得无差异的卫生、干净、诚信、和善，这是社会文明进步与商业文明进化的标志性成果，更是现代化的核心标志之一。如新零售，第一步是改善体验，第二步是提高效率，第三步应该是改变面貌，让全社会零售都有一个好的形象。这与农村的“厕所革命”很相似，从前的农村厕所都存在脏乱差问题，如今政府通过“赎买政策”，把“土厕”关了，开了“公厕”，厕所升级也体现了农村文明程度的提升。
总的来说，未来零售与自有品牌开发必须做两件事：
第一件事：在需求场景的缝隙中寻找机会，如年糕妈妈的产品开发，如左邻右舍的业态定位，让零售做得更专业更专注更专心。
第二件事：技术赋能，让产品迭代更快，让技术去完成人难以完成的任务，最终实现人-技-机的藕合。
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撰文/周勇
编辑/娜娜
我国处于一个极度复杂的社会结构中，有些人刚刚脱贫，有些人钱多得百辈子也用不完，愁都愁死了。
有些群体沉浸在古代的狂欢中，有些群体沉浸在迷乱的现代中，大部分人都消磨在自己的日子里，还有一些人则总是在畅想未来。
当我们在诉求高质量高水平高标准的目标时，很多人还在用大量时间搜索、比价、寻找优惠、薅羊毛。
中国市场是如此之大、如此之复杂，消费的每一层都是个大市场。只要不盲目跟风，好好耕耘，每一种模式都有机会。养生不如养心，养心不如养土。零售发展需要培育好的零售土壤。
1、技术赋能穿越自有品牌开发周期
近年来越来越让人感觉到：零售单纯依靠人的力量，已经不行了，技术赋能才能穿越周期。日前参加“2025自有品牌决策层（上海）圆桌会”，听到杭州智聪网络科技有限公司（年糕妈妈）商品总监贺武伟的一番话，更使人坚信这一点。贺总说：应用AI等技术，在生活场景的狭缝中寻找新品类的实践使人感受到：技术赋不仅能能穿越产品开发周期，也穿越了专业人才的培育周期，技术赋能为自有品牌开发闯出一条新路。
2、自有品牌开发组织：二维矩阵
麦德龙产品开发总经理余俊贤认为：就中长期而言，需要考虑的不是自有品牌架构，而是整个采购部的架构定位。管理自有品牌，需要有非常充分的品类知识，强大的整合能力，要不然无法胜任，与其说是组织问题，不如说是选负责人才是核心。
采购与自有品牌开发，从从属关系到独立发展，都面临不少问题，最好是从目前两个明争暗斗的独立部门转变为相互耦合的二维矩阵结构：纵向是按品类划分的采购部门；横向是自有品牌和进口。自有品牌和进口与采购是平行组织，互不隶属。
保留传统采购架构：他们还是负责商品的运营、订货管理、价格维护等。自有品牌部门是横向组织，贯穿所有品类，负责维护品牌调性，整体把握基于品牌发展的营销，基于顾客需求的产品定位与发展。
余总说，未来也许会走向三维结构，但第三维是什么？也许有多个“价值取向”可以思考，例如目标顾客人群发展（母婴/银发/吃素），也就是去寻找零售的缝隙，即超细分市场，慢慢地培育成一个很大的专业市场。中国由于人口基数庞大，很多超细分的市场可以培育成巨无霸市场。当然，也可以加上“地区”维度，让自有品牌开发组织架构增加属地化产品研发的新维度。
3、有潜在问题的商品，都值得做自有品牌
我也在圆桌会上做了一个专题发言：自有品牌是零售至暗时刻的一束强光。我以为，目前有三类产品特别值得去做自有品牌。
第一类是商家忽悠型，如酱油、蚝油、芝麻油、食用油、蜂蜜、黄冰糖、白砂糖、保健品等等，包括零添加忽悠、加量忽悠、100%忽悠，等等，玩文字游戏者，“杀无赦”。
第二类是科技狠活型，如预制菜、休食、蔬菜、水果、水产、豆制品、面制品等等。我不反对预制菜，并认为科技推动时代进步，但科技应用要符合商业文明进化，少点奇技淫巧、投机取巧、化学农业。
第三类是功能残缺型，如功能过度、欠缺、不友好等等，利用价值工程，真正从消费者视角去拆解商品成本，去掉可有可无的功能，以“基础功能+1个微创新点”实现自有品牌开发的突围。
4、优质零售商与优质自有品牌合体
我发现：自有品牌越来越成为大型零售商的主导战略，最成功的实体零售企业就是最成功的自有品牌企业。在上海，山姆、奥乐齐、盒马NB、好市多已成为全国折扣店与会员店的学习标杆，同时，他们所开发的自有品牌也一直被模仿。5年前尼尔森的调查发现：拥有较高自有品牌渗透率的零售商，也拥有更高的消费者忠诚度。如今发现：自有品牌忠诚度=以品促牌+以牌促品。
大企业，因为品牌被信任，进而自有品牌也很快获得消费者信任，就有了故事性与话题性，所以叫“以牌促品”。在这个时候，千万别把一副好牌打烂了，结果就是故事变事故。这就需要企业保持“确定性”。小企业，品牌影响力比较弱，那就用产品来吸引消费者，渐渐地再把品牌做起来，所以叫“以品促牌”。自有品牌能为零售商创造更高的市场份额、利润率与用户忠诚度。
5、高度重视三大指标
余总指出：自有品牌运营的核心在于构建内外部心智共识。自有品牌最大的敌人来自于内部：内部共识的建立，透明清晰的过程管理，内部资源冲突化解，独立的地位。自有品牌不成功的核心原因来自于定位不清晰与发展过程中的不坚持：核心顾客的维护，拓展顾客如何兼容。
建立消费者核心利益点与确定性，基于目标顾客的需求满足，提供质量、表现、供货等方面的确定性，这是基本目标。
（1）贡献更多利润，必须立足企业需求，锁定质量标准(Benchmark)和目标成本。
（2）提高品类渗透：确保提供增量+扩大购物篮丰富度+提供差异化。
（3）提高复购率：复购率对于大单品建立是关键，反向要求采购专心于挖掘卖点与质量。
余总指出：自有品牌开发必须高度重视：渗透率与复购率。这两个都是增量指标，当下零售市场的自有品牌增量主要来源于渗透率和复购率的提升，先渗透，后复购，这是提升顾客忠诚度与零售品牌的基本途径。
6、自有品牌开发要避免七大陷阱
（1）伪需求陷阱：误把“数据噪声”当真实需求。
（2）成本幻觉：低估隐性成本导致毛利反噬。
（3）品质失控：代工模式下的品控黑洞。
（4）渠道错配：如用大卖场逻辑做便利店商品。
（6）迭代迟钝：把自有品牌当“一次性项目”。
（7）过度自信：忽视消费者教育成本。
避坑策略是需求的三重验证法：行为数据：购物车关联分析（买低糖饮料的顾客是否真的少买常规甜品）；场景测试：在试点门店设置试吃台，A/B测试原味vs低糖版购买转化率 ；供应链反推：询问供应商同类产品代工订单量变化趋势。
7、我发现了一家“干大事”的零售商
驰骋控股集团股份有限公司旗下有两大品牌：左邻右舍和生活驿站，2024年以5310家门店位列由CCFA发布的“2024年中国便利店百强排行榜”第七位，门店数超越了7-11，进入了中国便利店第二梯队。据创始人祝军介绍：目前门店数已经超过7000家。他生于1970年，浙江衢州江山市廿八都镇人，是地地道道的“浙商”。浙商的底色是谦和，本色是勇闯，特色是创新。
他说，当前中国小店可以分为四类：第一类是日系便利店，如全家、罗森等；第二类是内资便利店，如美宜佳；第三类是左邻右舍；第四类是夫妻老婆店。第四类小店如繁星点点，数量众多，但在商品、服务、环境等方面也存在诸多不良状态，祝总把他们概括为“三自”，即自以为是、自行其是、自私自利。他谦和地说，虽然我们的管理不如全家便利，但比第四类要好，第三类便利店就是要改造第四类小店，做到“商品不假，过期没有”。
我以为：左邻右舍干了一件零售大事，功德无量。把小店改造得无差异的卫生、干净、诚信、和善，这是社会文明进步与商业文明进化的标志性成果，更是现代化的核心标志之一。如新零售，第一步是改善体验，第二步是提高效率，第三步应该是改变面貌，让全社会零售都有一个好的形象。这与农村的“厕所革命”很相似，从前的农村厕所都存在脏乱差问题，如今政府通过“赎买政策”，把“土厕”关了，开了“公厕”，厕所升级也体现了农村文明程度的提升。
总的来说，未来零售与自有品牌开发必须做两件事：
第一件事：在需求场景的缝隙中寻找机会，如年糕妈妈的产品开发，如左邻右舍的业态定位，让零售做得更专业更专注更专心。
第二件事：技术赋能，让产品迭代更快，让技术去完成人难以完成的任务，最终实现人-技-机的藕合。
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美团正在筹备校园mini仓项目 盯上校园即时零售
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