出品/即时刘说
撰文/刘老实
据多家媒体披露，截止2025年6月30日，麦德龙供应链有限公司于2024年12月30日递交的港股招股书，因超过6个月期限未获进展已自动失效。
据悉，这已是麦德龙近五年内第三次冲击资本市场折戟，这家曾在中国零售市场叱咤风云的行业巨头，如今却在上市之路上屡屡碰壁，其背后折射出的不仅是企业个体的困境，更是传统零售行业在时代变革浪潮下的艰难转型。
上市之路：三次折戟背后的深层危机
麦德龙的上市征程充满波折。
2021年3月，物美科技整合自身超市业务与麦德龙中国80%股权，首次向港交所发起冲击。彼时，市场对这一零售巨头的重组寄予厚望，但最终因业务独立性存疑、持续经营能力受质疑以及重大关联交易等问题，止步于聆讯阶段。
三年后的2024年6月，物美科技选择拆分麦德龙供应链单独递表，试图打破僵局，然而招股书在同年12月到期失效，希望再次落空。
紧接着，2024年12月30日，麦德龙第三次冲刺港股，尽管有瑞银集团及招商证券国际两大保荐人保驾护航，依然未能改写失败的命运。
这三次折戟的核心症结，在于麦德龙过度依赖单一客户的业务结构。
招股书数据显示，2021-2023年，来自物美集团的收入占比始终维持在61.5%-62.3%的高位，其中最大客户物美集团的贡献占比常年在40%-50%之间。
这种高度集中的收入结构，远超行业安全标准，使得麦德龙的营收稳定性面临巨大风险。一旦物美集团采购策略发生变化，或终止合作关系，麦德龙的经营业绩将遭受重创。
同时，过度依赖单一客户也削弱了麦德龙在商业谈判中的话语权，压缩了利润空间，限制了企业的自主创新和市场拓展能力。
入华历程：从辉煌到困局的发展轨迹
1996年，麦德龙以独特的B2B经营模式和会员制零售理念进入中国市场，在上海开设首店。
凭借“现购自运”的仓储式批发业态，麦德龙迅速吸引了大量酒店、餐厅、小型零售商等B端客户。其高性价比的商品、便捷的购物体验和超长的营业时间，使其在中国市场迅速站稳脚跟。
2008年，麦德龙在中国的销售额达到126.46亿元，单店销售额3.3亿元，超越沃尔玛和家乐福，仅次于大润发，成为当时中国零售市场的领军企业。
然而，随着电商平台的崛起，传统零售行业面临巨大冲击。2012年前后，1688等B2B电商平台的快速发展，严重挤压了麦德龙的B端业务。
为应对市场变化，麦德龙开始尝试向C端转型，推出面向个人消费者的“麦德龙之友”会员卡。2019年，物美科技收购麦德龙中国80%股权后，进一步加大C端会员业务的投入，试图打造B端与 C端并重的会员服务模式。
不过麦德龙的转型之路并不顺利，财务数据显示，2021-2023年，麦德龙的营收从278.20亿元下滑至248.58亿元，年复合增长率为-5.47%，与中国食品快消供应链行业7.1%的增长态势形成鲜明对比。
四大问题：制约麦德龙成功转型
首先，业务模式单一依赖。
对物美集团的过度依赖，成为麦德龙发展的最大瓶颈。这种依赖不仅影响营收稳定性，还限制了企业的市场拓展和创新能力。
在与其他潜在客户合作时，麦德龙与物美集团的紧密关系往往让对方心存顾虑，阻碍新客户的开发。
同时，过度关注物美集团的需求，导致麦德龙对市场变化的反应迟缓，难以快速调整业务策略以适应市场需求。
其次，转型成效不显著。
在向C端会员店转型过程中，麦德龙面临诸多问题。
产品规格方面，家庭装囤货属性弱化，零售装商品占比过高；商品选品缺乏差异化，自有品牌渗透率低，与其他商超和电商平台的商品同质化严重；价格优势不明显，未能通过供应链优化实现真正的价格竞争力。
会员制度也存在摇摆不定的问题，在付费会员与非付费会员之间频繁调整，导致品牌定位模糊，消费者认知混乱。
与竞争对手相比，麦德龙在社交媒体上的声量和影响力明显不足，难以吸引年轻消费者群体。
再次，市场竞争激烈。
中国零售市场竞争日益激烈，线上零售占比已达31.8%，消费者购物习惯加速向线上转移。
山姆、Costco等会员制超市在中国市场表现强劲，山姆通过“店仓云一体化”模式，实现线上业务占比超50%，且多家门店年销售额突破5亿美元；Costco开业首日即售出16万张会员卡，续费率保持在62%的高位。
这些竞争对手在商品选品、价格策略、会员服务等方面不断创新，给麦德龙带来巨大压力。
最后，战略调整频繁。
自进入中国市场以来，麦德龙多次调整战略方向，从专注B端业务到转向C端，再到强化C端会员业务，频繁的战略变动导致企业资源分散，难以形成稳定的竞争优势。
新旧业务衔接不畅，转型过程中业绩下滑，员工士气受挫，运营效率和服务质量受到影响。
破局之路：麦德龙需找到发展正确方向
面对重重困境，麦德龙若想实现突破，必须从多个方面进行战略调整。
首先，要着力改善业务结构，降低对单一客户的依赖，积极开拓新客户群体，提升业务独立性和创新能力。
其次，在C端会员店转型上，要明确品牌定位，优化产品规格和选品策略，加强自有品牌建设，通过供应链优化实现价格优势，稳定会员制度，提升消费者体验。
第三，要加强市场分析和竞争对手研究，制定差异化竞争策略，加大线上业务投入，实现线上线下融合发展。
最后，保持战略的稳定性和持续性，加强内部管理，提高员工对企业战略的认同感和执行力。
麦德龙的上市折戟，是传统零售企业在新时代面临挑战的缩影。只有正视问题，积极变革，才能在激烈的市场竞争中找到生存和发展之路。
可以预见，麦德龙第四次IPO也在来的路上，只是如果不解决上述问题，哪怕再多次IPO，麦德龙的上市之路依然会折戟沉沙。
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2021年3月，物美科技整合自身超市业务与麦德龙中国80%股权，首次向港交所发起冲击。彼时，市场对这一零售巨头的重组寄予厚望，但最终因业务独立性存疑、持续经营能力受质疑以及重大关联交易等问题，止步于聆讯阶段。
三年后的2024年6月，物美科技选择拆分麦德龙供应链单独递表，试图打破僵局，然而招股书在同年12月到期失效，希望再次落空。
紧接着，2024年12月30日，麦德龙第三次冲刺港股，尽管有瑞银集团及招商证券国际两大保荐人保驾护航，依然未能改写失败的命运。
这三次折戟的核心症结，在于麦德龙过度依赖单一客户的业务结构。
招股书数据显示，2021-2023年，来自物美集团的收入占比始终维持在61.5%-62.3%的高位，其中最大客户物美集团的贡献占比常年在40%-50%之间。
这种高度集中的收入结构，远超行业安全标准，使得麦德龙的营收稳定性面临巨大风险。一旦物美集团采购策略发生变化，或终止合作关系，麦德龙的经营业绩将遭受重创。
同时，过度依赖单一客户也削弱了麦德龙在商业谈判中的话语权，压缩了利润空间，限制了企业的自主创新和市场拓展能力。
入华历程：从辉煌到困局的发展轨迹
1996年，麦德龙以独特的B2B经营模式和会员制零售理念进入中国市场，在上海开设首店。
凭借“现购自运”的仓储式批发业态，麦德龙迅速吸引了大量酒店、餐厅、小型零售商等B端客户。其高性价比的商品、便捷的购物体验和超长的营业时间，使其在中国市场迅速站稳脚跟。
2008年，麦德龙在中国的销售额达到126.46亿元，单店销售额3.3亿元，超越沃尔玛和家乐福，仅次于大润发，成为当时中国零售市场的领军企业。
然而，随着电商平台的崛起，传统零售行业面临巨大冲击。2012年前后，1688等B2B电商平台的快速发展，严重挤压了麦德龙的B端业务。
为应对市场变化，麦德龙开始尝试向C端转型，推出面向个人消费者的“麦德龙之友”会员卡。2019年，物美科技收购麦德龙中国80%股权后，进一步加大C端会员业务的投入，试图打造B端与 C端并重的会员服务模式。
不过麦德龙的转型之路并不顺利，财务数据显示，2021-2023年，麦德龙的营收从278.20亿元下滑至248.58亿元，年复合增长率为-5.47%，与中国食品快消供应链行业7.1%的增长态势形成鲜明对比。
四大问题：制约麦德龙成功转型
首先，业务模式单一依赖。
对物美集团的过度依赖，成为麦德龙发展的最大瓶颈。这种依赖不仅影响营收稳定性，还限制了企业的市场拓展和创新能力。
在与其他潜在客户合作时，麦德龙与物美集团的紧密关系往往让对方心存顾虑，阻碍新客户的开发。
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新旧业务衔接不畅，转型过程中业绩下滑，员工士气受挫，运营效率和服务质量受到影响。
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首先，要着力改善业务结构，降低对单一客户的依赖，积极开拓新客户群体，提升业务独立性和创新能力。
其次，在C端会员店转型上，要明确品牌定位，优化产品规格和选品策略，加强自有品牌建设，通过供应链优化实现价格优势，稳定会员制度，提升消费者体验。
第三，要加强市场分析和竞争对手研究，制定差异化竞争策略，加大线上业务投入，实现线上线下融合发展。
最后，保持战略的稳定性和持续性，加强内部管理，提高员工对企业战略的认同感和执行力。
麦德龙的上市折戟，是传统零售企业在新时代面临挑战的缩影。只有正视问题，积极变革，才能在激烈的市场竞争中找到生存和发展之路。
可以预见，麦德龙第四次IPO也在来的路上，只是如果不解决上述问题，哪怕再多次IPO，麦德龙的上市之路依然会折戟沉沙。
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