星巴克，不再是从前的那个星巴克。
在产业互联网的风潮逐渐风靡的今天，曾经以遍地开店著称的星巴克正在发生一次深刻变革。
和以往通过疯狂开店来获得规模性的增长不同，星巴克开始将关注的焦点聚焦在自身以及自身的产品上。
星巴克每个时间节点推出的「时令性产品」依然还延续着按部就班的上架，除此之外，更为重要的一点在于，星巴克开始不断地探索自身产品的深度和广度，以此来更好地提升用户的体验感。
伴随着新茶饮赛道竞争的日渐白热化，以及以规模化为主导的发展模式告一段落，如何在存量市场之内找到新的增长，正在成为星巴克的新的破局点。
在新茶饮这条赛道上，通过精耕产业本身，的确是可以获得一定的增长的。
无论是霸王茶姬的一路狂奔上市，还是号称雪王的蜜雪冰城在资本市场上的一路飘红，我们都可以看出，现在的新茶饮赛道，开始慢慢告别以往仅仅只是以规模为主导的发展模式，真正开始进入到一个全新的发展阶段。
如果对于这样一场转型和升级进行总结和定义的话，我们完全可以用新茶饮赛道的竞争业已从消费互联网时代进入到产业互联网时代来形容。
正是在这样一个大背景下，我们才看到星巴克，变了。
正如以往的星巴克引领了新茶饮赛道上的以疯狂开店为主导的发展模式一样，当存量时代来临，星巴克同样在通过自身的改变来引领一场产业互联网时代的新变革。
星巴克，变了。
它的改变，仅仅只是一个时代的缩影，透过分析星巴克的变，我们可以更好地洞悉从消费互联网时代到产业互联网时代转型的大趋势。
从市场广度，开始转向产业深度
对于星巴克过往的发展模式进行总结和定义，不难看出，它的发展，其实是一个以不断地做大市场规模，不断地延展自身的边界为主导的发展模式。
无论是星巴克的疯狂开店，还是星巴克不断地开辟销售渠道，无一不是这样一种以市场广度为主导的发展模式的直接体现。
当新茶饮市场还是一片蓝海的时候，星巴克的确可以通过这样一种以市场广度为主导的发展模式，获得快速的增长。
即使是在今天的新茶饮赛道上竞争如此激烈的情况下，星巴克的市场规模依然还是一个不可被忽视的存在。
随着市场的逐渐饱和，特别当仅仅只是以拓展市场广度为主导的发展模式开始遭遇到越来越多的困境，仅仅只是以市场广度为主导的发展模式在推进的过程当中开始遭遇到越来越多的困难。
在这个时候，星巴克必然需要改变以市场广度为主导的发展模式，才能在新的市场背景下获得新的发展。
更为确切地说，星巴克必然需要找到存量时代的发展模式，才能继续留在新茶饮赛道的牌桌上。
无论是以霸王茶姬为代表的新茶饮赛道上的玩家，还是以腾讯为代表的外部市场的玩家，它们在产业深度上的精耕以及由此所带来的新发展机会，给星巴克提供了新的思考方向。
如果对于这样一种全新的思考方向进行总结和定义的话，从市场广度转向产业深度，无疑是再合适不过的了。
正是在这样一个大背景下，我们看到了星巴克开始转向产业深度。
对于星巴克的这样一种转型，最为直接的一个表现在于，星巴克开始在自身的产品上花费更多的心思，研发出更多新的产品品类，以提升存量时代的不同消费者的需求，无疑是一个重要方面。
从某种程度上来讲，星巴克的这样一种改变，仅仅只是一个开始。随着这样一种思路的打开，星巴克自身必然将会开启一次全新的升级。
在这样一次升级当中，星巴克本身业已形成的市场规模是一个巨大的市场，蕴藏着巨大的红利，同时，星巴克所面临的市场以及所服务的用户同样给我们打开了更大的想象空间。
从规模驱动，开始转向产业驱动
在市场红利充沛的年代里，几乎所有玩家们的发展模式其实都是以规模驱动为主导的发展模式。
在这样一种发展模式之下，谁能够获得较大的规模优势，谁能够用规模吸引资本的关注，谁就能够获得快速的发展。
对于星巴克来讲，同样如此。
从某种意义上来讲，星巴克之所以能够在竞争如此激烈的新茶饮赛道上获得成功，其中一个很重要的原因在于，它的规模驱动的发展模式开始起到了一定的作用。
然而，当市场的红利见顶，特别是当规模增长进入到瓶颈期，仅仅只是以规模为主要驱动力的发展模式开始遭遇到越来越多的困难。
在这样一种情况下，转变以往以规模驱动为主导的发展模式，转而以产业为主要驱动力的发展模式，成为星巴克在新的市场背景下获得新的发展的关键。
所谓的产业驱动，其实就是要通过精耕星巴克自身所在的产业本身，通过对于产业链、供应链的升级和改造来找到更多新的发展可能性。
在规模驱动转变成为产业驱动的当下，但凡是那些获得了新的发展，但凡是那些找到了新的发展模式的玩家，无一不是找到了以产业驱动为主导的发展模式的玩家。对于星巴克来讲，同样如此。
2023年9月，星巴克中国咖啡创新产业园在江苏昆山落成投产，这一举措完善了星巴克在中国咖啡垂直产业链的布局，从生豆到咖啡的每一个环节都得到了有效的整合。
每年11月下旬至次年3月，是云南咖啡豆的采摘季。采摘完成后，便进入紧张的加工环节。由于云南7月将进入雨季，因此必须在6月底前将所有处理好的豆子从产地发出。
这个星巴克在中国的工厂不仅是其全球第七个工厂，更是美国和欧洲市场之外的首个规模化烘焙工厂。这一里程碑式的发展，无疑将进一步推动星巴克在中国市场的深度布局和品质提升。
透过这一案例，我们可以看出，星巴克开始更多地将目光聚焦在了产业本身，开始更多地期望通过对于产业的布局来找到新的发展增长点。
因此，如果我们对于星巴克的发展模式进行总结和定义的话，它更像是正在开启一场从规模驱动向产业驱动为主导的全新转变和升级。
从同质化竞争，转向差异化竞争
对于当下的新茶饮赛道来讲，其中一个很大的问题在于，市场的同质化竞争开始变得愈发严重。
当市场进入到存量时代，仅仅只是以同质化竞争为主导的发展模式开始遭遇到越来越多的困难和挑战。
当以奈雪的茶、蜜雪冰城、霸王茶姬为代表的头部玩家们开始轮番上市，接下来的新茶饮赛道上，必然将会开启一场全新的洗牌和升级。
对于那些无法完成资本赛跑的玩家们来讲，如果还在用同质化竞争来面对业已成为红海的市场，必然将会面临越来越多的困难和挑战。
对于任何一个想要继续留在牌桌上的玩家们来讲，如何在存量时代，通过差异化竞争来找到新的发展突破口，无疑是继续可以留在牌桌上的关键。对于星巴克来讲，同样如此。
我们都知道，以互联网模式为主导的瑞幸咖啡走出了一条相对快速发展的模式，以小店模式为主导，以外带和外卖为主导的发展模式，让瑞幸咖啡成为了中国最大的咖啡连锁品牌。
瑞幸咖啡的这样一种发展模式，其实就是在开店这样一个方向上与星巴克展开了竞争。
然而，我们同样要看到的是，纵然是在这样一个大背景下，星巴克其实依然还是保持着自身的差异化的，即，星巴克并不是一个卖咖啡的品牌，而是一个坚持打造区别于家和工作场所的「第三空间」，致力于为顾客提供一个宽松而不失格调的环境，让他们自由地释放自我。
这种理念源于美国社会学家雷·奥尔登堡提出的「第三空间」理论，强调人们需要一个这样的非正式公开场合，既能满足社交需求，又不失个人自由。
星巴克的创始人霍华德·舒尔茨很早就将这一理念引入品牌发展中，他深知顾客在星巴克所追求的不仅仅是咖啡本身，更是那一份独特的服务与体验。
因此，星巴克在追求规模增长的同时，更注重为顾客打造高品质的「第三空间」。
而这，正是星巴克的差异化所在。
如果说星巴克的「第三空间」的定位，是它与其他的玩家们的差异化的所在的话，那么，星巴克内部门店的差异化，同样是它的差异化的另外一个表现。
我们都知道，星巴克最基本的门店以绿色美人鱼标志为核心，而往上则有更高级的臻选店，它们在豆子品质、咖啡师技艺以及冲煮方式上都进行了全面的提升，空间设计也更加别具一格。
臻选旗舰店更是将茶吧台与酒吧台融入其中，选址也颇具匠心，如天津的臻选旗舰店便坐落于原浙江兴业银行大楼内，这幢百年老建筑为门店增添了深厚的历史底蕴。
位于上海南京西路上的烘焙工坊店，则是星巴克的“顶配”之作。其设计灵感源自《查理和巧克力工厂》，占地面积达2700平方米，是一座集咖啡豆烘焙、传输与多感官体验于一体的乐园。
此外，星巴克还推出了「非遗概念店」，旨在将非遗文化与咖啡文化相融合，展示独特的魅力。
不难看出，星巴克的这些门类繁多，差异化明显的门店可以满足在存量时代不同消费者的需求，纵然是在市场细分日渐明显的当下，星巴克依然可以满足不同人群的消费需求和社交需求。
星巴克对于差异化竞争的布局，以及由此所开启的新发展，才是星巴克可以在新的发展背景可以持续保持想象力的关键所在。
因此，如果我们对于星巴克的改变进行总结和定义的话，从同质化竞争，向差异化竞争转变，并且继续在这样一种新的竞争模式之下获得领先优势，才是星巴克业已改变的内核所在。
结论
星巴克，变了。
如果对于星巴克的变进行总结和定义的话，星巴克的变，更多地是从消费互联网时代进入到产业互联网时代的一个缩影。
对于星巴克来讲，它曾经引领了以往以规模增长为主导的发展模式，现在，它则是正在引领以产业驱动为主导的发展模式。
透过星巴克的变，我们看到的是，整个行业发展的大的发展脉络，即，开始从外而内，从市场到产业，从同质化到差异化的深刻改变。
当星巴克开始嬗变，它更像是一个产业嬗变的缩影。
无论是对于新茶饮赛道上的玩家们来讲，还是对于其他的玩家们而言，找到应对这样一种变化的正确的方式和方法，才是继续留在牌桌上的关键。
星巴克，不再是从前的那个星巴克。
在产业互联网的风潮逐渐风靡的今天，曾经以遍地开店著称的星巴克正在发生一次深刻变革。
和以往通过疯狂开店来获得规模性的增长不同，星巴克开始将关注的焦点聚焦在自身以及自身的产品上。
星巴克每个时间节点推出的「时令性产品」依然还延续着按部就班的上架，除此之外，更为重要的一点在于，星巴克开始不断地探索自身产品的深度和广度，以此来更好地提升用户的体验感。
伴随着新茶饮赛道竞争的日渐白热化，以及以规模化为主导的发展模式告一段落，如何在存量市场之内找到新的增长，正在成为星巴克的新的破局点。
在新茶饮这条赛道上，通过精耕产业本身，的确是可以获得一定的增长的。
无论是霸王茶姬的一路狂奔上市，还是号称雪王的蜜雪冰城在资本市场上的一路飘红，我们都可以看出，现在的新茶饮赛道，开始慢慢告别以往仅仅只是以规模为主导的发展模式，真正开始进入到一个全新的发展阶段。
如果对于这样一场转型和升级进行总结和定义的话，我们完全可以用新茶饮赛道的竞争业已从消费互联网时代进入到产业互联网时代来形容。
正是在这样一个大背景下，我们才看到星巴克，变了。
正如以往的星巴克引领了新茶饮赛道上的以疯狂开店为主导的发展模式一样，当存量时代来临，星巴克同样在通过自身的改变来引领一场产业互联网时代的新变革。
星巴克，变了。
它的改变，仅仅只是一个时代的缩影，透过分析星巴克的变，我们可以更好地洞悉从消费互联网时代到产业互联网时代转型的大趋势。
从市场广度，开始转向产业深度
对于星巴克过往的发展模式进行总结和定义，不难看出，它的发展，其实是一个以不断地做大市场规模，不断地延展自身的边界为主导的发展模式。
无论是星巴克的疯狂开店，还是星巴克不断地开辟销售渠道，无一不是这样一种以市场广度为主导的发展模式的直接体现。
当新茶饮市场还是一片蓝海的时候，星巴克的确可以通过这样一种以市场广度为主导的发展模式，获得快速的增长。
即使是在今天的新茶饮赛道上竞争如此激烈的情况下，星巴克的市场规模依然还是一个不可被忽视的存在。
随着市场的逐渐饱和，特别当仅仅只是以拓展市场广度为主导的发展模式开始遭遇到越来越多的困境，仅仅只是以市场广度为主导的发展模式在推进的过程当中开始遭遇到越来越多的困难。
在这个时候，星巴克必然需要改变以市场广度为主导的发展模式，才能在新的市场背景下获得新的发展。
更为确切地说，星巴克必然需要找到存量时代的发展模式，才能继续留在新茶饮赛道的牌桌上。
无论是以霸王茶姬为代表的新茶饮赛道上的玩家，还是以腾讯为代表的外部市场的玩家，它们在产业深度上的精耕以及由此所带来的新发展机会，给星巴克提供了新的思考方向。
如果对于这样一种全新的思考方向进行总结和定义的话，从市场广度转向产业深度，无疑是再合适不过的了。
正是在这样一个大背景下，我们看到了星巴克开始转向产业深度。
对于星巴克的这样一种转型，最为直接的一个表现在于，星巴克开始在自身的产品上花费更多的心思，研发出更多新的产品品类，以提升存量时代的不同消费者的需求，无疑是一个重要方面。
从某种程度上来讲，星巴克的这样一种改变，仅仅只是一个开始。随着这样一种思路的打开，星巴克自身必然将会开启一次全新的升级。
在这样一次升级当中，星巴克本身业已形成的市场规模是一个巨大的市场，蕴藏着巨大的红利，同时，星巴克所面临的市场以及所服务的用户同样给我们打开了更大的想象空间。
从规模驱动，开始转向产业驱动
在市场红利充沛的年代里，几乎所有玩家们的发展模式其实都是以规模驱动为主导的发展模式。
在这样一种发展模式之下，谁能够获得较大的规模优势，谁能够用规模吸引资本的关注，谁就能够获得快速的发展。
对于星巴克来讲，同样如此。
从某种意义上来讲，星巴克之所以能够在竞争如此激烈的新茶饮赛道上获得成功，其中一个很重要的原因在于，它的规模驱动的发展模式开始起到了一定的作用。
然而，当市场的红利见顶，特别是当规模增长进入到瓶颈期，仅仅只是以规模为主要驱动力的发展模式开始遭遇到越来越多的困难。
在这样一种情况下，转变以往以规模驱动为主导的发展模式，转而以产业为主要驱动力的发展模式，成为星巴克在新的市场背景下获得新的发展的关键。
所谓的产业驱动，其实就是要通过精耕星巴克自身所在的产业本身，通过对于产业链、供应链的升级和改造来找到更多新的发展可能性。
在规模驱动转变成为产业驱动的当下，但凡是那些获得了新的发展，但凡是那些找到了新的发展模式的玩家，无一不是找到了以产业驱动为主导的发展模式的玩家。对于星巴克来讲，同样如此。
2023年9月，星巴克中国咖啡创新产业园在江苏昆山落成投产，这一举措完善了星巴克在中国咖啡垂直产业链的布局，从生豆到咖啡的每一个环节都得到了有效的整合。
每年11月下旬至次年3月，是云南咖啡豆的采摘季。采摘完成后，便进入紧张的加工环节。由于云南7月将进入雨季，因此必须在6月底前将所有处理好的豆子从产地发出。
这个星巴克在中国的工厂不仅是其全球第七个工厂，更是美国和欧洲市场之外的首个规模化烘焙工厂。这一里程碑式的发展，无疑将进一步推动星巴克在中国市场的深度布局和品质提升。
透过这一案例，我们可以看出，星巴克开始更多地将目光聚焦在了产业本身，开始更多地期望通过对于产业的布局来找到新的发展增长点。
因此，如果我们对于星巴克的发展模式进行总结和定义的话，它更像是正在开启一场从规模驱动向产业驱动为主导的全新转变和升级。
从同质化竞争，转向差异化竞争
对于当下的新茶饮赛道来讲，其中一个很大的问题在于，市场的同质化竞争开始变得愈发严重。
当市场进入到存量时代，仅仅只是以同质化竞争为主导的发展模式开始遭遇到越来越多的困难和挑战。
当以奈雪的茶、蜜雪冰城、霸王茶姬为代表的头部玩家们开始轮番上市，接下来的新茶饮赛道上，必然将会开启一场全新的洗牌和升级。
对于那些无法完成资本赛跑的玩家们来讲，如果还在用同质化竞争来面对业已成为红海的市场，必然将会面临越来越多的困难和挑战。
对于任何一个想要继续留在牌桌上的玩家们来讲，如何在存量时代，通过差异化竞争来找到新的发展突破口，无疑是继续可以留在牌桌上的关键。对于星巴克来讲，同样如此。
我们都知道，以互联网模式为主导的瑞幸咖啡走出了一条相对快速发展的模式，以小店模式为主导，以外带和外卖为主导的发展模式，让瑞幸咖啡成为了中国最大的咖啡连锁品牌。
瑞幸咖啡的这样一种发展模式，其实就是在开店这样一个方向上与星巴克展开了竞争。
然而，我们同样要看到的是，纵然是在这样一个大背景下，星巴克其实依然还是保持着自身的差异化的，即，星巴克并不是一个卖咖啡的品牌，而是一个坚持打造区别于家和工作场所的「第三空间」，致力于为顾客提供一个宽松而不失格调的环境，让他们自由地释放自我。
这种理念源于美国社会学家雷·奥尔登堡提出的「第三空间」理论，强调人们需要一个这样的非正式公开场合，既能满足社交需求，又不失个人自由。
星巴克的创始人霍华德·舒尔茨很早就将这一理念引入品牌发展中，他深知顾客在星巴克所追求的不仅仅是咖啡本身，更是那一份独特的服务与体验。
因此，星巴克在追求规模增长的同时，更注重为顾客打造高品质的「第三空间」。
而这，正是星巴克的差异化所在。
如果说星巴克的「第三空间」的定位，是它与其他的玩家们的差异化的所在的话，那么，星巴克内部门店的差异化，同样是它的差异化的另外一个表现。
我们都知道，星巴克最基本的门店以绿色美人鱼标志为核心，而往上则有更高级的臻选店，它们在豆子品质、咖啡师技艺以及冲煮方式上都进行了全面的提升，空间设计也更加别具一格。
臻选旗舰店更是将茶吧台与酒吧台融入其中，选址也颇具匠心，如天津的臻选旗舰店便坐落于原浙江兴业银行大楼内，这幢百年老建筑为门店增添了深厚的历史底蕴。
位于上海南京西路上的烘焙工坊店，则是星巴克的“顶配”之作。其设计灵感源自《查理和巧克力工厂》，占地面积达2700平方米，是一座集咖啡豆烘焙、传输与多感官体验于一体的乐园。
此外，星巴克还推出了「非遗概念店」，旨在将非遗文化与咖啡文化相融合，展示独特的魅力。
不难看出，星巴克的这些门类繁多，差异化明显的门店可以满足在存量时代不同消费者的需求，纵然是在市场细分日渐明显的当下，星巴克依然可以满足不同人群的消费需求和社交需求。
星巴克对于差异化竞争的布局，以及由此所开启的新发展，才是星巴克可以在新的发展背景可以持续保持想象力的关键所在。
因此，如果我们对于星巴克的改变进行总结和定义的话，从同质化竞争，向差异化竞争转变，并且继续在这样一种新的竞争模式之下获得领先优势，才是星巴克业已改变的内核所在。
结论
星巴克，变了。
如果对于星巴克的变进行总结和定义的话，星巴克的变，更多地是从消费互联网时代进入到产业互联网时代的一个缩影。
对于星巴克来讲，它曾经引领了以往以规模增长为主导的发展模式，现在，它则是正在引领以产业驱动为主导的发展模式。
透过星巴克的变，我们看到的是，整个行业发展的大的发展脉络，即，开始从外而内，从市场到产业，从同质化到差异化的深刻改变。
当星巴克开始嬗变，它更像是一个产业嬗变的缩影。
无论是对于新茶饮赛道上的玩家们来讲，还是对于其他的玩家们而言，找到应对这样一种变化的正确的方式和方法，才是继续留在牌桌上的关键。
