出品/即时刘说
撰文/刘老实
4月19日，全球连锁精选平价超市奥乐齐ALDI在中国市场迈出历史性一步：苏州方洲邻里中心与无锡圆融广场两家门店同步开业，首次实现“沪外双首店”布局。
这一动作不仅标志着奥乐齐深耕长三角的战略升级，更揭示了其在中国市场“谨慎扩张、精准渗透”的商业哲学。
作为年营收超1120亿欧元的零售巨头，奥乐齐的每一步都牵动着行业神经——它如何在德国成就传奇？为何蛰伏上海六年才开启外埠扩张？其谨慎战略对中国零售业又有何启示？
奥乐齐的百年成长史，是一部对零售本质不断解构的教科书。1913年诞生于德国埃森矿区的小杂货铺，如今已发展为全球超13000家门店的零售帝国。其成功源于四个核心基因：
一是战略减法，用“暴力筛选”重构价值公式。奥乐齐将SKU数量压缩至传统超市的1/10（约1500个），通过“认知效率革命”降低消费者决策成本。典型案例是常温牛奶品类：德国市场从行业平均12个SKU精简至全脂/低脂2款自有品牌，使货架停留时间从54秒降至18秒，单品日均销量提升210%。这种“少即是多”的哲学，源自创始人阿尔布雷希特兄弟对“过度选择是隐形税”的洞察——当行业沉迷SKU数量竞赛时，奥乐齐用极简策略实现库存周转率3.6倍于竞品的效率跃迁。
二是供应链霸权，超长周期绑定与反向定价权。奥乐齐通过“世纪锁价”策略建立供应链控制权。2001年与巴西咖啡豆集团签订20年采购协议，以市场价68%锁定成本，当2009年全球咖啡价格上涨73%时，仍能以0.99欧元/500g的价格销售，拉动市占率从11%飙升至29%。这种“议价权=（采购规模×合作期限）/供应商替代成本”的法则，使其能将供应商转化为专属车间，形成成本护城河。
三是成本控制，从纸箱陈列到“零装修革命”。门店取消传统货架，商品直接以标准化纸箱陈列，使美国门店装修成本仅为沃尔玛的1/6（0.73美元/㎡ vs 4.5美元/㎡），补货效率提升3倍。在德国，门店员工需记忆所有商品价格以取消POS机，人力成本占比仅4%（行业平均10%-16%）。甚至通过注册数十家独立子公司分散纳税基数，规避累进税率。
四是精准定位，中低收入群体的“生活解决方案商”。89%的德国居民在奥乐齐购物，其固定顾客比例高达37%。通过选址社区中心、聚焦基础民生商品，奥乐齐将自身嵌入德国人的日常消费习惯——每2.5万人口即配有一家门店，食品消费支出中每4马克就有1马克流入其收银机。这种“刚需高频+极致性价比”的组合，使其在经济波动中展现出抗周期韧性。
上海六年蛰伏的深层逻辑
2017年通过天猫国际试水，2019年上海静安首店开业，2025年才迈出沪外第一步——奥乐齐的“慢节奏”在中国零售业堪称异类。这种谨慎源于对中国市场的深刻认知：
首先，我们要知道，奥乐齐为何选择上海作为试验田？一方面！上海中产阶级规模超700万，对品质与价格兼具敏感，与奥乐齐“好品质够低价”定位高度契合。另一方面，长三角聚集中国60%的食品加工企业与45%的冷链物流资源，便于构建“全球采购 本地定制”双轨供应链。此外，面对盒马、山姆等强劲对手，上海成为检验“社区硬折扣”模式可行性的最佳战场。奥乐齐通过试点店收集超200万条消费者反馈，迭代出适配中国的“社区厨房”模式。
其次，奥乐齐六年深耕上海的三大战略蓄能。其一，从初期60%进口商品转向80%本土采购，建立长三角/珠三角直采基地，生鲜直供比例达95%。例如临安山核桃仁通过12道工序古法制作，配料仅糖盐。其二，从“国际精品超市”转向“硬折扣”，2023年推出“超值”系列自有品牌，9.9元白酒、3.9元卫生巾等产品引发社交媒体热议。其三，上线微信小程序实现3公里即时达，与美团等平台合作拓展线上份额，烘焙品类GMV增长131%，用户渗透率36%。
第三，奥乐齐谨慎扩张的必然性。奥乐齐中国区CEO Roman Rasinger坦言：“在上海的成功未必能复制到其他城市。”截至2025年3月，上海60余家门店的单店日均销售额10.5-11万元，但规模效应尚未完全显现。
过早扩张可能导致生鲜损耗率需控制在0.2%以下（行业平均1.8%），异地复制需重建冷链网络；4人运营600㎡门店的“多面手”模式，依赖高度标准化培训体系；德国“工业仓库风”门店在中国需平衡美观与效率，苏州首店特别增设现烤面包区以迎合本地偏好。
长三角战略的“谨慎野心”
苏州、无锡双店落地，标志着奥乐齐进入“深耕长三角”新阶段。这一布局暗含三重深意：
首先是地理协同效应。两城与上海构成1小时经济圈，共享华东大仓物流网络，运输成本降低22%。苏州方洲店锁定科技园区高端社区，无锡圆融店填补老城区商超空白，形成“社区 商圈”组合拳。
其次是渐进式扩张路径。对比盒马NB两年拓店200家的速度，奥乐齐选择“一省两城”精准卡位。其2025年计划新增门店控制在20-25家，坚持“单店盈利再复制”原则。这种“围棋式落子”避免资源分散，确保每家店成为区域供应链节点。
第三是本土化创新样本。无锡店引入六种温度分区烤箱，满足本地特色糕点制作；苏州店推出“喷火小龙虾”等区域限定商品。这种“全球标准 本地微创新”模式，既保留品质一致性，又增强消费粘性。
慢即是快的商业哲学
中国零售企业难以复制奥乐齐模式，根源在于战略耐心与价值取向的差异。
国内折扣店常陷入“规模陷阱”——好特卖3年拓店500家，但自有品牌占比不足10%，依赖临期尾货导致品控不稳；盒马NB曾因激进扩张导致单店日均销售额跌破8万元。奥乐齐则证明：门店数量≠网络效应，供应链深度才是核心壁垒。
奥乐齐中国90% SKU为自有品牌，而本土企业普遍低于30%。其悠白鲜牛奶采用欧盟标准，价格仅为明治一半；52度白酒由洋河镇基酒酿造，品质对标百元品牌。这种“用时间换品质”的坚持，需要抵抗短期流量诱惑。
国内企业常片面追求“最低价”，奥乐齐则构建全链路成本优势：从定制低风阻货车降低油耗，到测算轮胎磨损周期优化维护成本。这种“每一分钱都要计较”的精细化运营，需要强大的数据中台支撑。
奥乐齐将如何重塑中国折扣零售？
随着苏州、无锡店开业，奥乐齐已按下中国扩张的快进键，但其底层逻辑仍是“谨慎创新”。
通过持续降价（如黄油鸡蛋卷从49.9元降至35.9元），奥乐齐正在教育市场：低价不等于低质。其欧盟标准质检体系（部分品类检测项超200个），可能倒逼行业提升品控标准。
奥乐齐的550-800㎡社区店型，正成为对抗山姆“大包装”与盒马“即时达”的第三种解决方案。通过“小包装 高频上新 到店体验”，它可能催生新一代社区商业范式。
计划在长三角建立专属种植基地，并探索“订单农业”模式。这种“从田间到货架”的垂直整合，将增强对生鲜品类的定价权。
慢生意的快时代启示
在资本追捧“万店规模”的喧嚣中，奥乐齐用六年时间证明：零售业的真正护城河，不在于跑马圈地的速度，而在于对供应链每一环节的极致把控。
当中国零售业陷入“扩张-亏损-收缩”的恶性循环时，这家德国企业展示了另一种可能——用战略耐心换取长期价值，用系统效率对抗规模焦虑。
正如ALDI创始人西奥·阿尔布雷希特所言：“成功的关键是每天做对的小事，而不是追逐轰动的大事。”在苏州、无锡的货架之间，我们看到的不仅是一家超市的扩张，更是一种商业哲学的落地生根。
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作为年营收超1120亿欧元的零售巨头，奥乐齐的每一步都牵动着行业神经——它如何在德国成就传奇？为何蛰伏上海六年才开启外埠扩张？其谨慎战略对中国零售业又有何启示？
奥乐齐的百年成长史，是一部对零售本质不断解构的教科书。1913年诞生于德国埃森矿区的小杂货铺，如今已发展为全球超13000家门店的零售帝国。其成功源于四个核心基因：
一是战略减法，用“暴力筛选”重构价值公式。奥乐齐将SKU数量压缩至传统超市的1/10（约1500个），通过“认知效率革命”降低消费者决策成本。典型案例是常温牛奶品类：德国市场从行业平均12个SKU精简至全脂/低脂2款自有品牌，使货架停留时间从54秒降至18秒，单品日均销量提升210%。这种“少即是多”的哲学，源自创始人阿尔布雷希特兄弟对“过度选择是隐形税”的洞察——当行业沉迷SKU数量竞赛时，奥乐齐用极简策略实现库存周转率3.6倍于竞品的效率跃迁。
二是供应链霸权，超长周期绑定与反向定价权。奥乐齐通过“世纪锁价”策略建立供应链控制权。2001年与巴西咖啡豆集团签订20年采购协议，以市场价68%锁定成本，当2009年全球咖啡价格上涨73%时，仍能以0.99欧元/500g的价格销售，拉动市占率从11%飙升至29%。这种“议价权=（采购规模×合作期限）/供应商替代成本”的法则，使其能将供应商转化为专属车间，形成成本护城河。
三是成本控制，从纸箱陈列到“零装修革命”。门店取消传统货架，商品直接以标准化纸箱陈列，使美国门店装修成本仅为沃尔玛的1/6（0.73美元/㎡ vs 4.5美元/㎡），补货效率提升3倍。在德国，门店员工需记忆所有商品价格以取消POS机，人力成本占比仅4%（行业平均10%-16%）。甚至通过注册数十家独立子公司分散纳税基数，规避累进税率。
四是精准定位，中低收入群体的“生活解决方案商”。89%的德国居民在奥乐齐购物，其固定顾客比例高达37%。通过选址社区中心、聚焦基础民生商品，奥乐齐将自身嵌入德国人的日常消费习惯——每2.5万人口即配有一家门店，食品消费支出中每4马克就有1马克流入其收银机。这种“刚需高频+极致性价比”的组合，使其在经济波动中展现出抗周期韧性。
上海六年蛰伏的深层逻辑
2017年通过天猫国际试水，2019年上海静安首店开业，2025年才迈出沪外第一步——奥乐齐的“慢节奏”在中国零售业堪称异类。这种谨慎源于对中国市场的深刻认知：
首先，我们要知道，奥乐齐为何选择上海作为试验田？一方面！上海中产阶级规模超700万，对品质与价格兼具敏感，与奥乐齐“好品质够低价”定位高度契合。另一方面，长三角聚集中国60%的食品加工企业与45%的冷链物流资源，便于构建“全球采购 本地定制”双轨供应链。此外，面对盒马、山姆等强劲对手，上海成为检验“社区硬折扣”模式可行性的最佳战场。奥乐齐通过试点店收集超200万条消费者反馈，迭代出适配中国的“社区厨房”模式。
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慢即是快的商业哲学
中国零售企业难以复制奥乐齐模式，根源在于战略耐心与价值取向的差异。
国内折扣店常陷入“规模陷阱”——好特卖3年拓店500家，但自有品牌占比不足10%，依赖临期尾货导致品控不稳；盒马NB曾因激进扩张导致单店日均销售额跌破8万元。奥乐齐则证明：门店数量≠网络效应，供应链深度才是核心壁垒。
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奥乐齐的550-800㎡社区店型，正成为对抗山姆“大包装”与盒马“即时达”的第三种解决方案。通过“小包装 高频上新 到店体验”，它可能催生新一代社区商业范式。
计划在长三角建立专属种植基地，并探索“订单农业”模式。这种“从田间到货架”的垂直整合，将增强对生鲜品类的定价权。
慢生意的快时代启示
在资本追捧“万店规模”的喧嚣中，奥乐齐用六年时间证明：零售业的真正护城河，不在于跑马圈地的速度，而在于对供应链每一环节的极致把控。
当中国零售业陷入“扩张-亏损-收缩”的恶性循环时，这家德国企业展示了另一种可能——用战略耐心换取长期价值，用系统效率对抗规模焦虑。
正如ALDI创始人西奥·阿尔布雷希特所言：“成功的关键是每天做对的小事，而不是追逐轰动的大事。”在苏州、无锡的货架之间，我们看到的不仅是一家超市的扩张，更是一种商业哲学的落地生根。
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