出品/零售商业评论
4月7日下午，永辉超市微信公众号发布了《致中国优质供应链的一封信》，其中那句“让中国制造的星光汇聚成照亮内需市场的银河”，被业内视为传统商超转型的“破局宣言”。
背后也映射着永辉超市以“去中间商”为核心的供应链重构野心，以及对中国品质零售未来十年的战略押注。这场始于供应链端的变革，或将对零售业产生更深远影响。
01
坚定走“品质零售”路线的永辉超市
永辉在公开信中提出，若因出口受阻而库存积压，永辉将开通“绿色通道”完成15天极速上架；针对苦恼于国内市场认知度的外贸商品，永辉将提供推广扶持；对于渴望产品升级的供应链企业，永辉将作为“市场助手”共同开发新产品。
这也是永辉供应链改革与品质零售战略的率先鸣枪。
叶国富在此前的永辉超市2025年度全球供应商大会上强调：“未来零售行业就是两大趋势，品质零售和兴趣消费。名创优品代表兴趣消费，而我们希望通过永辉把握住品质零售的机会。品质零售最核心的就是产品。只有好产品才有好品牌，只有好产品才有好渠道，只有好产品才有好业绩。”
这一观点与永辉的“三大聚焦一个反对”战略（聚焦核心供应商、核心大单品、长期主义；反对频繁更换供应商）形成呼应，将供应链从博弈转向共生。
2024年永辉亏损14亿元，而2025年一季度调改门店近50家，郑州信万广场店调改后首月销售额达5600万元，员工收入提升30%。一些数据表明，永辉的“调改路线”已初见成效，但扭亏压力依然巨大。
02
从供应链端变革，聚焦大单品
叶国富还提出，永辉要走品质零售，要成为满足中国主流家庭的国民超市，第一件事要做供应链变革，要与核心供应商共筑品质基石。
首先体现在供应链的“断舍离”。2025年3月，永辉宣布将2300家供应商砍至800家核心战略伙伴，通过“直采模式”，绕过中间商直接采购，降低15%的采购成本，并将进口商品占比提升至20%。
这一改革在郑州龙湖锦艺城店率先落地，8243个低效SKU被淘汰，13936个新商品进驻，其中90%为胖东来DL系列爆品。调改后，该店首月销售额突破5600万元，利润超200万元，员工收入提升30%。
永辉抛弃了传统KA（关键客户）模式下“进场费、堆头费、节庆费”的苛捐杂税，转向CA（用户）思维的合作模式。据统计，永辉2024年供应商结算周期缩短至35天，账期透明度排名跃居行业前三。
供应链精简的另一目标是聚焦“超级大单品”。叶国富提出三年内与供应商共同打造100个亿元级单品，对标茅台、可口可乐的“单品神话”。据透露，接下来，叶国富将亲自筛选永辉超市首批200家核心供应商，并与供应商董事长建立年度对话机制。
我们也洞察到，商超对自有品牌关注度越来越高。自有品牌的核心是高质价比和差异化商品，它对零售商是从市场预测、产品设计、供应链支撑到终端动销能力的全盘考验。对于头部零售商而言，自有品牌的上升跨越了商业周期，也具有很强的市场竞争力。
永辉也计划将自有品牌占比从当前的5%-15%提升至40%。目前“永辉农场”系列生鲜已实现48小时从田间到货架，正逐步减少对传统经销差价的依赖。
03
永辉超市的“品质零售”突围
供应链改革只是手段，以胖东来模式为标杆的品质零售才是永辉的战略终点。
“永辉超市将坚持走胖东来模式的品质零售路线，成为更适合中国主流家庭的国民超市。”叶国富表示。
自2024年5月启动“学习胖东来”调改项目以来，截至2025年3月，永辉在全国已完成近50家门店改造，预计全年调改门店达200家，2026年完成所有存量门店升级。
调改后的永辉也确实实现了零售额高增长和利润回升。今年1月份，作为全国调改旗舰店的福州奥体店重新开业，和胖东来SKU重复率达65%以上，自有品牌销售占比10%。
而从调改细节来看。首先是商品端的进化，从“大而全”到“少而精”。数据显示，2024年永辉SKU数量高达3.5万，但动销率不足60%，大量长尾商品沦为“货架僵尸”。而调改后的郑州信万广场店，通过精简SKU至1.1万、聚焦高频刚需品，实现日均销售额大涨，验证了“少而精”策略的有效性。
其次是场景端的重塑，当菜市场美学遇上社区温度。
永辉将主力店型从万平米大卖场压缩至2000-3000㎡的社区店，SKU从3万+锐减至8000个。走进改造后的永辉绿标店，曾经的“仓储式迷宫”已蜕变为3000平米的社区生活中心。
更值得关注的是社区链接，永辉在成都试点“店长承包制”，允许店长用5%的营收自主策划亲子烘焙、营养搭配课堂等活动，员工流失率也大大下降。这种“人的温度”或许比硬件升级更具穿透力。
而在员工端的变革，是从“打工者”到“事业合伙人”。2025年2月，永辉向调改门店超过8000名员工发放1139万元分红，更让每个参与改革的员工真切感受到“合伙人制”的温度。
最后站在整个行业角度来看。当前中国零售业，正经历着前所未有的挑战，根据中国连锁经营协会（CCFA）的摸底调查数据，2024年有57.4%连锁超市企业销售额负增；53.2%企业净利润下滑，且下降的超市中近半比例降幅大于10%。
「零售商业评论」认为，永辉的转型折射出中国零售业的集体焦虑。传统大卖场在各类平台冲击下节节败退，而山姆、胖东来等商超却凭借差异化、品质化逆势增长。永辉的“品质零售”革命，正试图通过供应链重构、商品力提升与员工激励，再造一个永辉。而成败的关键，在于能否将“叶国富式激进改革”转化为可持续的商业模式。
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出品/零售商业评论
4月7日下午，永辉超市微信公众号发布了《致中国优质供应链的一封信》，其中那句“让中国制造的星光汇聚成照亮内需市场的银河”，被业内视为传统商超转型的“破局宣言”。
背后也映射着永辉超市以“去中间商”为核心的供应链重构野心，以及对中国品质零售未来十年的战略押注。这场始于供应链端的变革，或将对零售业产生更深远影响。
01
坚定走“品质零售”路线的永辉超市
永辉在公开信中提出，若因出口受阻而库存积压，永辉将开通“绿色通道”完成15天极速上架；针对苦恼于国内市场认知度的外贸商品，永辉将提供推广扶持；对于渴望产品升级的供应链企业，永辉将作为“市场助手”共同开发新产品。
这也是永辉供应链改革与品质零售战略的率先鸣枪。
叶国富在此前的永辉超市2025年度全球供应商大会上强调：“未来零售行业就是两大趋势，品质零售和兴趣消费。名创优品代表兴趣消费，而我们希望通过永辉把握住品质零售的机会。品质零售最核心的就是产品。只有好产品才有好品牌，只有好产品才有好渠道，只有好产品才有好业绩。”
这一观点与永辉的“三大聚焦一个反对”战略（聚焦核心供应商、核心大单品、长期主义；反对频繁更换供应商）形成呼应，将供应链从博弈转向共生。
2024年永辉亏损14亿元，而2025年一季度调改门店近50家，郑州信万广场店调改后首月销售额达5600万元，员工收入提升30%。一些数据表明，永辉的“调改路线”已初见成效，但扭亏压力依然巨大。
02
从供应链端变革，聚焦大单品
叶国富还提出，永辉要走品质零售，要成为满足中国主流家庭的国民超市，第一件事要做供应链变革，要与核心供应商共筑品质基石。
首先体现在供应链的“断舍离”。2025年3月，永辉宣布将2300家供应商砍至800家核心战略伙伴，通过“直采模式”，绕过中间商直接采购，降低15%的采购成本，并将进口商品占比提升至20%。
这一改革在郑州龙湖锦艺城店率先落地，8243个低效SKU被淘汰，13936个新商品进驻，其中90%为胖东来DL系列爆品。调改后，该店首月销售额突破5600万元，利润超200万元，员工收入提升30%。
永辉抛弃了传统KA（关键客户）模式下“进场费、堆头费、节庆费”的苛捐杂税，转向CA（用户）思维的合作模式。据统计，永辉2024年供应商结算周期缩短至35天，账期透明度排名跃居行业前三。
供应链精简的另一目标是聚焦“超级大单品”。叶国富提出三年内与供应商共同打造100个亿元级单品，对标茅台、可口可乐的“单品神话”。据透露，接下来，叶国富将亲自筛选永辉超市首批200家核心供应商，并与供应商董事长建立年度对话机制。
我们也洞察到，商超对自有品牌关注度越来越高。自有品牌的核心是高质价比和差异化商品，它对零售商是从市场预测、产品设计、供应链支撑到终端动销能力的全盘考验。对于头部零售商而言，自有品牌的上升跨越了商业周期，也具有很强的市场竞争力。
永辉也计划将自有品牌占比从当前的5%-15%提升至40%。目前“永辉农场”系列生鲜已实现48小时从田间到货架，正逐步减少对传统经销差价的依赖。
03
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供应链改革只是手段，以胖东来模式为标杆的品质零售才是永辉的战略终点。
“永辉超市将坚持走胖东来模式的品质零售路线，成为更适合中国主流家庭的国民超市。”叶国富表示。
自2024年5月启动“学习胖东来”调改项目以来，截至2025年3月，永辉在全国已完成近50家门店改造，预计全年调改门店达200家，2026年完成所有存量门店升级。
调改后的永辉也确实实现了零售额高增长和利润回升。今年1月份，作为全国调改旗舰店的福州奥体店重新开业，和胖东来SKU重复率达65%以上，自有品牌销售占比10%。
而从调改细节来看。首先是商品端的进化，从“大而全”到“少而精”。数据显示，2024年永辉SKU数量高达3.5万，但动销率不足60%，大量长尾商品沦为“货架僵尸”。而调改后的郑州信万广场店，通过精简SKU至1.1万、聚焦高频刚需品，实现日均销售额大涨，验证了“少而精”策略的有效性。
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最后站在整个行业角度来看。当前中国零售业，正经历着前所未有的挑战，根据中国连锁经营协会（CCFA）的摸底调查数据，2024年有57.4%连锁超市企业销售额负增；53.2%企业净利润下滑，且下降的超市中近半比例降幅大于10%。
「零售商业评论」认为，永辉的转型折射出中国零售业的集体焦虑。传统大卖场在各类平台冲击下节节败退，而山姆、胖东来等商超却凭借差异化、品质化逆势增长。永辉的“品质零售”革命，正试图通过供应链重构、商品力提升与员工激励，再造一个永辉。而成败的关键，在于能否将“叶国富式激进改革”转化为可持续的商业模式。
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