出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 云栖居士

编辑/娜娜

这段时间有不少朋友私信问我“怎么看永辉进行全球招聘CEO”、“现在适不适合加入永辉”、“叶国富改革成功的几率有多大”等等，既有心动者想加入的无非是认为“乱世出英豪”也想搏一把，努努力，万一成功了以后在行业中也可以扬眉吐气；也有冷眼旁观者只想关注事件的发展动态。凡此种种都离不开一个关注的核心：永辉新的CEO到位之后会怎么做？

在零售研究中，我们有一种惯用的方法叫做“同理洞察法”，就是你站在对方的角度、立场和角色，你会怎么想，又会怎么做？因此，要想知道永辉新的CEO到位之后会怎么做，我们不妨假设我们自己就是永辉新上任的CEO，我们接下来会怎么做。因此，我们仔细考量叶国富最近公开发表的言论，基本就能确定永辉新的CEO到位之后大概率的行动方向。以下仅是笔者的个人见解，供大家参考。

一、战略定位：以产品力为核心，重塑零售本质  

叶国富在3月29日永辉超市全球供应商大会上明确表示：“产品力等于竞争力，没有优秀的产品，企业无法生存。”这一论断直指永辉过去战略摇摆的根源——过度关注渠道扩张而忽视商品本质。若作为CEO，我的首要任务是将永辉的商业模式从“卖货架”转向“卖产品”，构建以用户需求为导向的制造型供应链。

具体举措：  

1、建立“首席产品官”机制  

借鉴叶国富“CEO必须是首席产品官”的理念，设立独立的产品研发中心，直接向CEO汇报。该中心需整合消费者行为数据、全球选品趋势（如山姆的爆款逻辑）及胖东来的品质标准，以及名创优品的爆款孵化能力，聚焦高复购率、高毛利的核心品类（如生鲜、熟食加工、烘焙、自有品牌标品）。  

2、打造亿元级单品矩阵  

参考名创优品的自有品牌经验，三年内孵化100个亿元级单品，通过“单品爆破”提升供应链议价能力。例如，对标胖东来的烘焙产品，开发永辉自有品牌的短保面包系列，利用全国门店网络实现规模化生产与分销，将毛利率提升至45%以上。

3、推行“三不原则”选品标准  

即“不健康不卖、不极致性价比不卖、无差异化不卖”，砍掉冗余SKU（如低效长尾商品），将SKU数量从现有2万个精简至8000个以内，聚焦核心大单品与特色商品。  

二、供应链革命：裸价直采与零供共生  

叶国富在供应商大会上提出的“裸价直采”计划，本质是对永辉传统采购体系的颠覆，与供应商建立清爽关系。作为CEO，我的任务是推动供应链从“博弈关系”转向“共生关系”，重构利润分配机制，构建长期主义合作生态。  

具体举措：  

1、筛选200家核心供应商  

基于叶国富“亲自筛选核心供应商”的承诺，建立三级供应商体系：  

-战略级（Top 50）：与董事长级直接对话，签订5年以上独家合作协议，共享销售数据与库存信息；  

-优选级（150家）：按季度评估动态调整，确保价格与品质竞争力；  

-淘汰机制：对其他供应商每年淘汰末位20%的供应商，引入新锐品牌保持活力。  

2、重构利润分配模型

通过数字化系统直连工厂与门店，将中间环节费用率从15%压缩至5%以内，释放的利润空间用于提升供应商账期及消费者让利。例如：

-供应商账期从90天缩短至45天，对战略级供应商预付30%货款；  

-消费者让利，确保生鲜价格低于菜市场5%、标品价格低于电商平台3%。  

3、自有品牌占比提升至40%  

借鉴名创优品的设计与供应链协同能力，开发“永辉优选”系列，重点布局高频刚需品类：  

-高频刚需品：如纸巾、调味品，通过规模化采购将成本压至行业70%；  

-区域特色品：如实现区域特色商品直采比例达90%；  

-全球尖货：如通过名创优品东南亚供应链引入全球尖货，打造差异化体验。

三、门店调改：胖东来模式与效率革命的平衡  

叶国富在董事会上提出的“2025年调改200家门店、关店250-350家”计划，是永辉止血转型的关键。作为CEO，需在品质与效率间找到最优解。

具体举措：  

1、门店模型分层运营

-品质旗舰店（占比20%）：选址一二线城市核心商圈，面积3000平方米左右，对标胖东来，配置试吃区、亲子互动区及现场加工区，重点提升客单价；  

-社区生鲜店（占比60%）：面积800-1000平方米，聚焦3公里内家庭客群，生鲜占比70%，引入“30分钟达”即时配送服务，重点提升复购率；  

-仓储折扣店（占比20%）：布局郊区，以整件销售、会员制模式降低运营成本，毛利率控制在15%-18%。  

2、动态调改评估机制

建立“调改效益评估模型”，如以“调改后3个月日均销售额≥调改前3倍”为及格线，未达标门店直接闭店。同时，将严重亏损区域的门店打包出售给区域龙头企业，快速回笼资金。  

3、重启“增量利润分享”机制

恢复“增量利润分享”机制：如门店超额利润的30%分配给团队，店长可分配5%-10%。

四、组织变革：从家族化到职业化

叶国富成立改革领导小组并代行CEO职责，标志着永辉从张氏兄弟的“家族治理”转向职业经理人体系。作为CEO，需破解无实控人状态下的决策效率难题。  

具体举措：  

1、推行“四化”组织架构  

-国际化：引入国际资深零售高管担任顾问，建立全球商品采购委员会；  

-现代化：将审批层级从5级压缩至3级，区域总可直接向改革领导小组汇报；  

-职业化：高管签署对赌协议（未达成目标自动离职），中层实施“271”强制淘汰；   

-专业化：设立生鲜、标品、数字化三大事业部，打破地域割裂。    

2、数字化中台重构  

升级ERP系统，实现三大突破，打通供应链、门店、会员数据，实现“单品级”全链路追踪。  

-AI预测损耗：如生鲜库存周转天数缩短至对标胖东来；  

-动态定价：如根据天气、竞品价格实时调整蔬菜价格，毛利率波动率降低至5%以内；  

-会员标签化：如对会员按“品质敏感型”“价格敏感型”分类，实现精准推送。  

五、文化重塑：从价格战到价值观驱动

叶国富强调“胖东来模式是中国超市唯一出路”，本质是构建“利他主义”的商业价值观。作为CEO，需将文化软实力转化为业绩硬指标。  

具体举措：  

1、员工幸福指数考核

将员工满意度（ESAT）、顾客净推荐值（NPS）纳入KPI，权重各占20%。区域总奖金与门店ESAT直接挂钩，连续两年排名末位者淘汰。  

2、消费者品质教育计划

开设“永辉生活学院”，通过短视频教用户识别农产品品质（比如如何挑选新鲜三文鱼），培养愿为品质溢价付费的客群（目标3年内占比达40%）。

3、社会责任投资

每年拿出净利润的1%设立“乡村振兴基金”，直采欠发达地区农产品，既降低采购成本又提升品牌美誉度。  

综上所述，永辉的转型绝非一场资本游戏，而是中国零售业从“规模至上”到“价值为王”的范式革命。若作为CEO，其必将以叶国富的“433改革规划”为蓝图，在激进关店与品质坚守间寻找平衡，用3年时间将永辉打造成兼具胖东来的温度与山姆的效率的国民超市。这场变革或许伴随阵痛（如短期亏损扩大、供应商阵痛），但唯有如此，永辉才能穿越周期，成为真正服务于消费者美好生活的国民品牌。让我们拭目以待。

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一、战略定位：以产品力为核心，重塑零售本质  

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具体举措：  

1、建立“首席产品官”机制  

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3、推行“三不原则”选品标准  

即“不健康不卖、不极致性价比不卖、无差异化不卖”，砍掉冗余SKU（如低效长尾商品），将SKU数量从现有2万个精简至8000个以内，聚焦核心大单品与特色商品。  

二、供应链革命：裸价直采与零供共生  

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具体举措：  

1、筛选200家核心供应商  

基于叶国富“亲自筛选核心供应商”的承诺，建立三级供应商体系：  

-战略级（Top 50）：与董事长级直接对话，签订5年以上独家合作协议，共享销售数据与库存信息；  

-优选级（150家）：按季度评估动态调整，确保价格与品质竞争力；  

-淘汰机制：对其他供应商每年淘汰末位20%的供应商，引入新锐品牌保持活力。  

2、重构利润分配模型

通过数字化系统直连工厂与门店，将中间环节费用率从15%压缩至5%以内，释放的利润空间用于提升供应商账期及消费者让利。例如：

-供应商账期从90天缩短至45天，对战略级供应商预付30%货款；  

-消费者让利，确保生鲜价格低于菜市场5%、标品价格低于电商平台3%。  

3、自有品牌占比提升至40%  

借鉴名创优品的设计与供应链协同能力，开发“永辉优选”系列，重点布局高频刚需品类：  

-高频刚需品：如纸巾、调味品，通过规模化采购将成本压至行业70%；  

-区域特色品：如实现区域特色商品直采比例达90%；  

-全球尖货：如通过名创优品东南亚供应链引入全球尖货，打造差异化体验。

三、门店调改：胖东来模式与效率革命的平衡  

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-社区生鲜店（占比60%）：面积800-1000平方米，聚焦3公里内家庭客群，生鲜占比70%，引入“30分钟达”即时配送服务，重点提升复购率；  

-仓储折扣店（占比20%）：布局郊区，以整件销售、会员制模式降低运营成本，毛利率控制在15%-18%。  

2、动态调改评估机制

建立“调改效益评估模型”，如以“调改后3个月日均销售额≥调改前3倍”为及格线，未达标门店直接闭店。同时，将严重亏损区域的门店打包出售给区域龙头企业，快速回笼资金。  

3、重启“增量利润分享”机制

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具体举措：  

1、推行“四化”组织架构  

-国际化：引入国际资深零售高管担任顾问，建立全球商品采购委员会；  

-现代化：将审批层级从5级压缩至3级，区域总可直接向改革领导小组汇报；  

-职业化：高管签署对赌协议（未达成目标自动离职），中层实施“271”强制淘汰；   

-专业化：设立生鲜、标品、数字化三大事业部，打破地域割裂。    

2、数字化中台重构  

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-AI预测损耗：如生鲜库存周转天数缩短至对标胖东来；  

-动态定价：如根据天气、竞品价格实时调整蔬菜价格，毛利率波动率降低至5%以内；  

-会员标签化：如对会员按“品质敏感型”“价格敏感型”分类，实现精准推送。  

五、文化重塑：从价格战到价值观驱动

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具体举措：  

1、员工幸福指数考核

将员工满意度（ESAT）、顾客净推荐值（NPS）纳入KPI，权重各占20%。区域总奖金与门店ESAT直接挂钩，连续两年排名末位者淘汰。  

2、消费者品质教育计划

开设“永辉生活学院”，通过短视频教用户识别农产品品质（比如如何挑选新鲜三文鱼），培养愿为品质溢价付费的客群（目标3年内占比达40%）。

3、社会责任投资

每年拿出净利润的1%设立“乡村振兴基金”，直采欠发达地区农产品，既降低采购成本又提升品牌美誉度。  

综上所述，永辉的转型绝非一场资本游戏，而是中国零售业从“规模至上”到“价值为王”的范式革命。若作为CEO，其必将以叶国富的“433改革规划”为蓝图，在激进关店与品质坚守间寻找平衡，用3年时间将永辉打造成兼具胖东来的温度与山姆的效率的国民超市。这场变革或许伴随阵痛（如短期亏损扩大、供应商阵痛），但唯有如此，永辉才能穿越周期，成为真正服务于消费者美好生活的国民品牌。让我们拭目以待。

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