3月25日至28日，由《联商网》主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业度最高的年度盛会之一，本届大会继续以“美好之路”为主题，共谋行业发展新篇章。
在3月25日的分论坛《中国折扣店发展论坛》上，天使湾创投合伙人汪震宇、上海有创可呈创始人首席顾问张国宏、冠派客创始人林永强、三只松鼠商超业务总经理鼠可梵就“大众消费市场如何实现性价比”展开深入探讨，分别向行业传递了关于奥乐齐的成功模型、盒马NB的核心经验、冠派客的减法创业策略、三只松鼠的组织变革剖析以及对行业周期的感受与感悟。
以下为对话实录(经联商网编辑)：
主持人：今天我们相聚在此，围绕 “大众消费市场如何实现性价比” 展开深入探讨。我是天使湾创投合伙人老汪，非常荣幸担任本次圆桌论坛的主持人。坐在我身边的三位嘉宾，都是在零售及相关领域有着丰富经验和深刻见解的行业大咖。首先为大家介绍上海有创可呈创始人首席顾问张国宏先生，张总在零售行业深耕多年，曾担任盒马鲜生总经理，也曾经是奥乐齐的顾问。接下来是冠派客创始人林永强先生，林总在卖场领域经历了深刻蜕变，带领冠派客在短短两年内于福建、浙江攻城略地，站稳脚跟。最后，有请三只松鼠商超业务总经理鼠可梵先生，三只松鼠在休闲食品领域的成绩有目共睹，而如今也在经历着新的变革与发展。话不多说，让我们正式开启今天的论坛。
一、奥乐齐的成功模型分享
主持人：我先问张总两个问题。张总，您之前在盒马和奥乐齐的经历大家都有所了解。我们看到奥乐齐和盒马NB在社区场景中已经打出了具有借鉴价值的模板。奥乐齐今年开始走出上海，进入江苏，距其进入中国市场已差不多8年，这也印证了它在开拓英美等国市场时展现出的战略定力与超凡耐心。您能不能给大家分享一下，奥乐齐如今得到验证的大致模型？毕竟大家对奥乐齐的了解，大多来源于《大道至简》以及官方披露的零散信息。
张国宏：我确实担任过奥乐齐一段时间的顾问。这家企业在中国市场的首店已有5年左右，与国外市场相比，存在很大差异，而这种差异恰恰是奥乐齐在中国成功的关键要素。在其他市场，奥乐齐的目标客群相对为中等收入甚至稍偏下，但目前在上海，其目标客群与盒马鲜生那部分高度重合，品牌定位有所拔高。品牌提升后，好处在于商品质价比中的“质”有了品牌支撑；不足之处在于受目标客户限制，需慢慢往下拓展，以吸引更多客群。
如今我是以观察者身份关注奥乐齐。去年，奥乐齐一直在努力优化策略。其核心标语“好品质 够低价”不断调整，商品分层与盒马类似，尤其是在生鲜层面，针对“晚餐一桌菜”场景，将生鲜分为“好品（黑标）”和相对低价品，以此拉低价格，吸引更多目标顾客。这一系列举措节奏把握精准，经过了严谨的逻辑思考，团队按部就班推进，不急于求成。据我所知，目前奥乐齐单店销售与盒马NB不相上下，店铺面积也相近，坪效非常高。
二、盒马NB的核心经验探讨
主持人：刚才提到盒马NB这两年发展迅猛，已经基本达到当年侯毅总提出的两个“15”基本单店模型，即日销15万，综合毛利率15%。
张国宏：盒马目前打造了两个出色的业态，分别被两组数据定义。此前是两个50，现在是两个15，很有意思。这表明一个业态或品牌的准确定义，需要深刻的商业洞察，一旦找准方向，影响力巨大。
主持人：顺着这个话题，张总给我们分享一下对盒马NB的观察，其核心经验是什么？
张国宏：对比盒马NB和奥乐齐，它们堪称上海市场这两年生鲜全业态体系中最优秀的代表。如果说奥乐齐定位相对中高，盒马NB则偏中低。奥乐齐首店多位于较好的购物中心，而盒马NB起初更多在街边店，如今也开始进驻购物中心，因其物业性价比更高。奥乐齐最早的核心场景并非生鲜或晚餐一桌菜，而是白领的午餐，在加工品和午餐方面表现出色。盒马NB则秉承盒马基因，将晚餐场景 “晚餐一桌菜” 打造得更好。
盒马NB在向一线城市拓展方面更为坚决，这带来诸多好处。其商品足够便宜，毛利率比奥乐齐低。而且在初创阶段，品牌中的 “盒马” 二字赋予了它独特调性。在生鲜全品类方面，盒马NB在烘焙和熟食方面的商品SKU十分丰富。若向下沉市场拓展，可将高线城市生活方式输送下去，吸引下沉市场中收入较高、社会影响力较强的人群。所以，盒马NB开到嘉兴等地时，发展势头迅猛。
三、冠派客的减法创业策略
主持人：冠派客成立至今两年时间，两年前林总到处学习、考察，这两年已在福建、浙江悄然站稳脚跟。和林总交流，我感觉他非常理性、务实，思考问题常常反其道而行之。我特别想了解，这两年创业过程中，您经历了从传统卖场业务的蜕变，基本剥离原有业务，全身心投入新事业。请复盘一下这两年做了哪些减法，规避了哪些大的坑？
林永强：首先，我们没有涉足生鲜领域。因为生鲜链路复杂，实现复制和标准化难度高，即便其黏性强，我们还是选择舍弃；其次，在自有品牌方面，我们经过多方推演，判断现阶段推出自有品牌对冠派客并非最佳选择，所以暂且搁置；再，线上运营我们也暂时不做，集中精力强化供应链和运营效率这两个优势部分。
主持人：目前冠派客大致的单店模型，毛利率、费用结构、销售品类占比情况如何？
林永强：单店面积300平方，毛利率20%，食品占比65%，百货类目占比35%。门店运营成本控制在10%以内，人工成本大概4-5%。租金成本方面，我们通过固定租金加扣点模型，取得了价格优势，运营成本低使得加价率低，进而形成价格竞争力。
四、三只松鼠的组织变革剖析
主持人：下面问一下三只松鼠的鼠总。我们都是三只松鼠的消费者，看到2022年9月那张大家聊到深夜的图，相信这样的场景在每个企业发展中都会出现，每一家企业都曾经经历战略和组织重构。我很好奇，三只松鼠的这种变革是内部驱动还是外部驱动？驱动力来源是什么，自上而下还是自下而上？变革过程中又有哪些难点？
鼠可梵：在我看来，真正的企业变革源于老板内心。当时老爹（创始人）带领我们自我剖析了很长时间，十分焦虑。在做企业定位时，思考如何做好事情。但在发展过程中，我们渐渐偏离初心，考虑不同部门加价、资本看法、部门协调等问题，这些都成了包袱。
那天晚上反思，我们曾病急乱投医，尝试各种方法，却发现情况愈发糟糕。直到老爹突然清醒，意识到大道至简，明确企业最关键的是想清楚要什么。
那时我们确定了两点，一是先活下去，对松鼠而言，销量至关重要，先把量做起来，别人能做到的我们也要做到。二是先行动起来，不行就先做虚拟模型跑通流程，不纠结，先干再慢慢纠正。
从那天起，我们养成习惯，关注机会，让团队先尝试，以销量和利润为考核指标，有销量又有利润的团队，未来可成为公司中层、高管，孵化更多业务。因为松鼠是互联网品牌，有量才有品牌声量，才能活得更久。老爹每天也会自我剖析，在团队开会时公开指出自己做得不好的地方，与我们分享、探讨。我认为创始人的认知突破，是企业变革加速的关键。
主持人：在新规划中，三只松鼠提出全品类战略，覆盖60个饮品。我特别好奇，如何界定这个战略的边界？毕竟这已突破传统休闲食品边界，新的边界划定在何处？
鼠可梵：这一两年，老爹提出松鼠没有边界。松鼠只是个牌子，不像传统品牌受限于特定品类，比如消费者虽对松鼠坚果有流量认知，但我们不必局限于此。现在只要员工愿意干、想干，能做出销量和利润，都可以尝试。松鼠提供平台、品牌赋能、供应链赋能和组织赋能，助力大家做成事情。
比如我们做饮料，去年内部有三个经营体提出要做宠物食品，认为狗吃的东西人都能吃，于是我们支持他们尝试。以前我们可能会抹杀基层创新想法，觉得与品牌主行当无关。但现在鼓励尝试，在抖音等平台，每个品成立三人小组，在不同电商渠道以“一品一链”模式先跑，有机会就放大，没跑出来就融入其他小组继续。从去年开始，松鼠打破自身局限，不再由老板决定一切，而是支持一线想怎么做就怎么做，这就是松鼠这两年焕发生机的原因，大家敢想敢干，不再受传统战略培训导向KPI的压制。我们从互联网起家，产品学习小米打造超客户预期产品，组织学习阿里建立流程体系，在此基础上进行升级，打造适合松鼠的体系。例如，减少签字流程，未来项目基本三人签字即可，对外投资也如此。
五、行业周期的感受与感悟
主持人：大家都是零售行业的资深从业者，经历了行业10年、20年的潮起潮落。谈谈对周期的感受和感悟？
张国宏：我从1999年进入这个行业，至今已有26年。行业周期主要受两个因素驱动，一是顾客需求变化，二是技术变化。顾客需求随时代、收入、流行趋势而改变，零售企业虽不创造商品，但要精准选择商品，组货盘，这对企业要求颇高。如今很多门店在调改时，商品几乎全部更换，因为过去10年未变，现在必须顺应需求。移动互联网技术则为企业带来无限创造空间，拉平管理节点信息不透明，提高管理、协同、决策及门店一线作业效率。零售行业具有多人决策、多人协同执行的特征，移动互联网技术对零售管理模型的渗透十分深刻，这就是我对周期的理解。
林永强：零售行业体量巨大。我从事的业务在流通机制上属于经销制，前几年层层经销模式随着社会场景变化逐渐被打破。每个阶段都有红利，像很多人抓住生鲜红利，我们创业时，福州永辉的 “农改超” 红利持续了近20年。如今盒马半小时送达的服务打破了新壁垒。现阶段，流通机制变革带来新红利。从食品展会也能看出，70-80%的生产厂家强调配方干净，随着消费观念变化，健康、卫生、信任，相关业务仍有大量机会。所以，在新机制形成前，流通领域做全业务难度大，但专注某些细分领域做深，会有阶段性机会。
鼠可梵：三只松鼠经历过至暗时刻，前两年业绩下滑。但低谷让我们成长更快，我们深刻认识到，要穿越周期，首先要清楚自身长处，比如松鼠的快速造品能力和组织效率，随着企业发展，这些优势易被掩盖，要重新挖掘并发挥。其次要保持开放，结合自身优势与外部趋势、新技术，不断迭代。当下首要目标是活下去，持续迭代，不盲目挑战权威，像原始人躲避恐龙一样，先在小领域立足，慢慢成长。
六、现场问答环节
1、初创企业线上线下库存问题
提问：我们做的是全品类、硬折扣业态的社区品类超市，定位为全品类、硬折扣、社区生鲜超市。我是在郑州创业的山东人，目前有三个店型。
我们是初创公司，积极拥抱线上，依托小程序做三公里到家配送服务。但面临大问题，店里生鲜占比70%（包括蔬菜、水果、肉、海鲜、水产），有高销品、中销品、低销品，要满足所有用户需求，库存管理复杂。目前店面库存未区分线上线下，导致线上用户下单后缺货严重，履约出问题，用户大量不满意。我纠结的是收紧暂停线上业务，还是以其他方式推进？
张国宏：你现在线上线下的生鲜是标品吗？还是散品？
提问：标品，全部是标品。
张国宏：在哪里进行仓储加工呢？
提问：我们有仓储加工中心。
张国宏：如果是标品，理论上库存不应出问题，就像一瓶水，有货就是有货，没货就是没货。若缺货，可设定安全库存量，比如减掉三个库存作为安全量，其他库存用于线上履约。
提问：目前低销品生鲜（果蔬和肉）订多了损耗大，我是直营店，损耗需自己承担。订少了，线上下单就没货，可能下单时线上显示有库存，但线下被顾客买走，导致线上售罄，顾客满意度很差，经常投诉。
张国宏：首先，建议回去分析线上顾客下单时间，一般盒马线上有两个高峰，早上10点到11点，下午3-6点，分别对应早餐和晚餐需求。其次，梳理商品，不要在所有SKU上设置深库存。围绕社区目标顾客晚餐需求，设计食材库存深度。比如若认为顾客要做番茄蛋汤，保证番茄和鸡蛋不缺货，库存做深，类似番茄的可替代性商品库存浅一点，甚至不上线，因为青菜等绿叶菜有替代性。按此原则，既能缓解缺货问题，又不用像盒马那样追求过高的缺货率标准。你现在肯定做不到盒马要求的晚上7点之前前场缺货率不高于15%，对吧？
提问：做不到？
张国宏：因为做到这个标准，很多环节你将不可控。
提问：我的业态都是日清，肯定做不到。
张国宏：还有个工作要做，分析目标顾客用你的菜做什么，以此优化库存。最高级的做法是，经营120种蔬菜，通过精准分析，用40-50种就能满足线上顾客晚餐需求，这虽然看似投机取巧，但也是本事。另外，你是外地人在郑州创业，目标顾客是外地人还是郑州本地人？了解本地人的饮食习惯，比如这个季节、这个星期有哪些高频食用的菜品，搞定这些关键菜品的食材供应。
2、传统超市转型折扣店的问题
提问：我们是比较标准的传统门店，涵盖生鲜、食品、百货。目前超市经营按金额和销售额来说还过得去。如果想转型做折扣店，从哪里切入比较好？
林永强：你们在哪里经营？
提问：浙江金华。
林永强：有多少家店？
提问：两家1000方左右，一家做社区团购服务点。
林永强：你看过我们冠派客在金华第一城和方圆荟的门店吗？我们在金华有店。
提问：还没去看。
林永强：这有点危险，周边已有类似业态。你们业务涉及标品和生鲜。我不太认同生鲜一定要做折扣化，区域内零售商的生鲜链路已很精细，采购环节短。标品折扣化，是要修正流通环节的高成本。建议你去金华看看我们的门店，将标品优化加入门店，同时把生鲜类目做精细，不一定要追求最低价，丰富品类、提高满足度，比如具备烘焙、现场加工即食等能力，叠加这些优势，现在是较好的转型机会。
提问：我觉得也是，但像烘焙、面点、卤味这些业务，是寻找合作对象，还是做直营，比较困扰。
林永强：这些业务不要按传统思路。比如做标品，原以为与厂家直供更好，但直供涉及价盘管理，我们做破价时容易被罚。所以我们支持经销商成为供应商，拿其货盘。烘焙等业务已标准化，供应链成熟，找到合适协同方即可。要运用第一性原理，打破固有思维，重新构造业务模式，会发现很多机会。不能依赖供应商建议，要有自己清晰思路。小门店转型更灵活，组织损耗小，决策后能迅速执行，大店则流程繁琐，容易变形。
提问：小而美，谢谢林总。
主持人：时间差不多了，本次圆桌论坛即将结束。非常感谢各位嘉宾的精彩分享和台下朋友的积极参与。折扣商业并非只是一种业态创新，其本质是商业文明、经营理念与经营机制的创新，与我们每个人从事的事业息息相关。正如上午嘿嘛刘总提到的高效零售，这也是高质量零售的体现。我们不能被 “折扣” 一词局限，它是零售行业重要的趋势性方向。欢迎大家持续关注联商网和天使湾创投，以及张老师的《宏观零售》，多了解行业趋势。期待明年再相聚，谢谢大家！
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以下为对话实录(经联商网编辑)：
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主持人：我先问张总两个问题。张总，您之前在盒马和奥乐齐的经历大家都有所了解。我们看到奥乐齐和盒马NB在社区场景中已经打出了具有借鉴价值的模板。奥乐齐今年开始走出上海，进入江苏，距其进入中国市场已差不多8年，这也印证了它在开拓英美等国市场时展现出的战略定力与超凡耐心。您能不能给大家分享一下，奥乐齐如今得到验证的大致模型？毕竟大家对奥乐齐的了解，大多来源于《大道至简》以及官方披露的零散信息。
张国宏：我确实担任过奥乐齐一段时间的顾问。这家企业在中国市场的首店已有5年左右，与国外市场相比，存在很大差异，而这种差异恰恰是奥乐齐在中国成功的关键要素。在其他市场，奥乐齐的目标客群相对为中等收入甚至稍偏下，但目前在上海，其目标客群与盒马鲜生那部分高度重合，品牌定位有所拔高。品牌提升后，好处在于商品质价比中的“质”有了品牌支撑；不足之处在于受目标客户限制，需慢慢往下拓展，以吸引更多客群。
如今我是以观察者身份关注奥乐齐。去年，奥乐齐一直在努力优化策略。其核心标语“好品质 够低价”不断调整，商品分层与盒马类似，尤其是在生鲜层面，针对“晚餐一桌菜”场景，将生鲜分为“好品（黑标）”和相对低价品，以此拉低价格，吸引更多目标顾客。这一系列举措节奏把握精准，经过了严谨的逻辑思考，团队按部就班推进，不急于求成。据我所知，目前奥乐齐单店销售与盒马NB不相上下，店铺面积也相近，坪效非常高。
二、盒马NB的核心经验探讨
主持人：刚才提到盒马NB这两年发展迅猛，已经基本达到当年侯毅总提出的两个“15”基本单店模型，即日销15万，综合毛利率15%。
张国宏：盒马目前打造了两个出色的业态，分别被两组数据定义。此前是两个50，现在是两个15，很有意思。这表明一个业态或品牌的准确定义，需要深刻的商业洞察，一旦找准方向，影响力巨大。
主持人：顺着这个话题，张总给我们分享一下对盒马NB的观察，其核心经验是什么？
张国宏：对比盒马NB和奥乐齐，它们堪称上海市场这两年生鲜全业态体系中最优秀的代表。如果说奥乐齐定位相对中高，盒马NB则偏中低。奥乐齐首店多位于较好的购物中心，而盒马NB起初更多在街边店，如今也开始进驻购物中心，因其物业性价比更高。奥乐齐最早的核心场景并非生鲜或晚餐一桌菜，而是白领的午餐，在加工品和午餐方面表现出色。盒马NB则秉承盒马基因，将晚餐场景 “晚餐一桌菜” 打造得更好。
盒马NB在向一线城市拓展方面更为坚决，这带来诸多好处。其商品足够便宜，毛利率比奥乐齐低。而且在初创阶段，品牌中的 “盒马” 二字赋予了它独特调性。在生鲜全品类方面，盒马NB在烘焙和熟食方面的商品SKU十分丰富。若向下沉市场拓展，可将高线城市生活方式输送下去，吸引下沉市场中收入较高、社会影响力较强的人群。所以，盒马NB开到嘉兴等地时，发展势头迅猛。
三、冠派客的减法创业策略
主持人：冠派客成立至今两年时间，两年前林总到处学习、考察，这两年已在福建、浙江悄然站稳脚跟。和林总交流，我感觉他非常理性、务实，思考问题常常反其道而行之。我特别想了解，这两年创业过程中，您经历了从传统卖场业务的蜕变，基本剥离原有业务，全身心投入新事业。请复盘一下这两年做了哪些减法，规避了哪些大的坑？
林永强：首先，我们没有涉足生鲜领域。因为生鲜链路复杂，实现复制和标准化难度高，即便其黏性强，我们还是选择舍弃；其次，在自有品牌方面，我们经过多方推演，判断现阶段推出自有品牌对冠派客并非最佳选择，所以暂且搁置；再，线上运营我们也暂时不做，集中精力强化供应链和运营效率这两个优势部分。
主持人：目前冠派客大致的单店模型，毛利率、费用结构、销售品类占比情况如何？
林永强：单店面积300平方，毛利率20%，食品占比65%，百货类目占比35%。门店运营成本控制在10%以内，人工成本大概4-5%。租金成本方面，我们通过固定租金加扣点模型，取得了价格优势，运营成本低使得加价率低，进而形成价格竞争力。
四、三只松鼠的组织变革剖析
主持人：下面问一下三只松鼠的鼠总。我们都是三只松鼠的消费者，看到2022年9月那张大家聊到深夜的图，相信这样的场景在每个企业发展中都会出现，每一家企业都曾经经历战略和组织重构。我很好奇，三只松鼠的这种变革是内部驱动还是外部驱动？驱动力来源是什么，自上而下还是自下而上？变革过程中又有哪些难点？
鼠可梵：在我看来，真正的企业变革源于老板内心。当时老爹（创始人）带领我们自我剖析了很长时间，十分焦虑。在做企业定位时，思考如何做好事情。但在发展过程中，我们渐渐偏离初心，考虑不同部门加价、资本看法、部门协调等问题，这些都成了包袱。
那天晚上反思，我们曾病急乱投医，尝试各种方法，却发现情况愈发糟糕。直到老爹突然清醒，意识到大道至简，明确企业最关键的是想清楚要什么。
那时我们确定了两点，一是先活下去，对松鼠而言，销量至关重要，先把量做起来，别人能做到的我们也要做到。二是先行动起来，不行就先做虚拟模型跑通流程，不纠结，先干再慢慢纠正。
从那天起，我们养成习惯，关注机会，让团队先尝试，以销量和利润为考核指标，有销量又有利润的团队，未来可成为公司中层、高管，孵化更多业务。因为松鼠是互联网品牌，有量才有品牌声量，才能活得更久。老爹每天也会自我剖析，在团队开会时公开指出自己做得不好的地方，与我们分享、探讨。我认为创始人的认知突破，是企业变革加速的关键。
主持人：在新规划中，三只松鼠提出全品类战略，覆盖60个饮品。我特别好奇，如何界定这个战略的边界？毕竟这已突破传统休闲食品边界，新的边界划定在何处？
鼠可梵：这一两年，老爹提出松鼠没有边界。松鼠只是个牌子，不像传统品牌受限于特定品类，比如消费者虽对松鼠坚果有流量认知，但我们不必局限于此。现在只要员工愿意干、想干，能做出销量和利润，都可以尝试。松鼠提供平台、品牌赋能、供应链赋能和组织赋能，助力大家做成事情。
比如我们做饮料，去年内部有三个经营体提出要做宠物食品，认为狗吃的东西人都能吃，于是我们支持他们尝试。以前我们可能会抹杀基层创新想法，觉得与品牌主行当无关。但现在鼓励尝试，在抖音等平台，每个品成立三人小组，在不同电商渠道以“一品一链”模式先跑，有机会就放大，没跑出来就融入其他小组继续。从去年开始，松鼠打破自身局限，不再由老板决定一切，而是支持一线想怎么做就怎么做，这就是松鼠这两年焕发生机的原因，大家敢想敢干，不再受传统战略培训导向KPI的压制。我们从互联网起家，产品学习小米打造超客户预期产品，组织学习阿里建立流程体系，在此基础上进行升级，打造适合松鼠的体系。例如，减少签字流程，未来项目基本三人签字即可，对外投资也如此。
五、行业周期的感受与感悟
主持人：大家都是零售行业的资深从业者，经历了行业10年、20年的潮起潮落。谈谈对周期的感受和感悟？
张国宏：我从1999年进入这个行业，至今已有26年。行业周期主要受两个因素驱动，一是顾客需求变化，二是技术变化。顾客需求随时代、收入、流行趋势而改变，零售企业虽不创造商品，但要精准选择商品，组货盘，这对企业要求颇高。如今很多门店在调改时，商品几乎全部更换，因为过去10年未变，现在必须顺应需求。移动互联网技术则为企业带来无限创造空间，拉平管理节点信息不透明，提高管理、协同、决策及门店一线作业效率。零售行业具有多人决策、多人协同执行的特征，移动互联网技术对零售管理模型的渗透十分深刻，这就是我对周期的理解。
林永强：零售行业体量巨大。我从事的业务在流通机制上属于经销制，前几年层层经销模式随着社会场景变化逐渐被打破。每个阶段都有红利，像很多人抓住生鲜红利，我们创业时，福州永辉的 “农改超” 红利持续了近20年。如今盒马半小时送达的服务打破了新壁垒。现阶段，流通机制变革带来新红利。从食品展会也能看出，70-80%的生产厂家强调配方干净，随着消费观念变化，健康、卫生、信任，相关业务仍有大量机会。所以，在新机制形成前，流通领域做全业务难度大，但专注某些细分领域做深，会有阶段性机会。
鼠可梵：三只松鼠经历过至暗时刻，前两年业绩下滑。但低谷让我们成长更快，我们深刻认识到，要穿越周期，首先要清楚自身长处，比如松鼠的快速造品能力和组织效率，随着企业发展，这些优势易被掩盖，要重新挖掘并发挥。其次要保持开放，结合自身优势与外部趋势、新技术，不断迭代。当下首要目标是活下去，持续迭代，不盲目挑战权威，像原始人躲避恐龙一样，先在小领域立足，慢慢成长。
六、现场问答环节
1、初创企业线上线下库存问题
提问：我们做的是全品类、硬折扣业态的社区品类超市，定位为全品类、硬折扣、社区生鲜超市。我是在郑州创业的山东人，目前有三个店型。
我们是初创公司，积极拥抱线上，依托小程序做三公里到家配送服务。但面临大问题，店里生鲜占比70%（包括蔬菜、水果、肉、海鲜、水产），有高销品、中销品、低销品，要满足所有用户需求，库存管理复杂。目前店面库存未区分线上线下，导致线上用户下单后缺货严重，履约出问题，用户大量不满意。我纠结的是收紧暂停线上业务，还是以其他方式推进？
张国宏：你现在线上线下的生鲜是标品吗？还是散品？
提问：标品，全部是标品。
张国宏：在哪里进行仓储加工呢？
提问：我们有仓储加工中心。
张国宏：如果是标品，理论上库存不应出问题，就像一瓶水，有货就是有货，没货就是没货。若缺货，可设定安全库存量，比如减掉三个库存作为安全量，其他库存用于线上履约。
提问：目前低销品生鲜（果蔬和肉）订多了损耗大，我是直营店，损耗需自己承担。订少了，线上下单就没货，可能下单时线上显示有库存，但线下被顾客买走，导致线上售罄，顾客满意度很差，经常投诉。
张国宏：首先，建议回去分析线上顾客下单时间，一般盒马线上有两个高峰，早上10点到11点，下午3-6点，分别对应早餐和晚餐需求。其次，梳理商品，不要在所有SKU上设置深库存。围绕社区目标顾客晚餐需求，设计食材库存深度。比如若认为顾客要做番茄蛋汤，保证番茄和鸡蛋不缺货，库存做深，类似番茄的可替代性商品库存浅一点，甚至不上线，因为青菜等绿叶菜有替代性。按此原则，既能缓解缺货问题，又不用像盒马那样追求过高的缺货率标准。你现在肯定做不到盒马要求的晚上7点之前前场缺货率不高于15%，对吧？
提问：做不到？
张国宏：因为做到这个标准，很多环节你将不可控。
提问：我的业态都是日清，肯定做不到。
张国宏：还有个工作要做，分析目标顾客用你的菜做什么，以此优化库存。最高级的做法是，经营120种蔬菜，通过精准分析，用40-50种就能满足线上顾客晚餐需求，这虽然看似投机取巧，但也是本事。另外，你是外地人在郑州创业，目标顾客是外地人还是郑州本地人？了解本地人的饮食习惯，比如这个季节、这个星期有哪些高频食用的菜品，搞定这些关键菜品的食材供应。
2、传统超市转型折扣店的问题
提问：我们是比较标准的传统门店，涵盖生鲜、食品、百货。目前超市经营按金额和销售额来说还过得去。如果想转型做折扣店，从哪里切入比较好？
林永强：你们在哪里经营？
提问：浙江金华。
林永强：有多少家店？
提问：两家1000方左右，一家做社区团购服务点。
林永强：你看过我们冠派客在金华第一城和方圆荟的门店吗？我们在金华有店。
提问：还没去看。
林永强：这有点危险，周边已有类似业态。你们业务涉及标品和生鲜。我不太认同生鲜一定要做折扣化，区域内零售商的生鲜链路已很精细，采购环节短。标品折扣化，是要修正流通环节的高成本。建议你去金华看看我们的门店，将标品优化加入门店，同时把生鲜类目做精细，不一定要追求最低价，丰富品类、提高满足度，比如具备烘焙、现场加工即食等能力，叠加这些优势，现在是较好的转型机会。
提问：我觉得也是，但像烘焙、面点、卤味这些业务，是寻找合作对象，还是做直营，比较困扰。
林永强：这些业务不要按传统思路。比如做标品，原以为与厂家直供更好，但直供涉及价盘管理，我们做破价时容易被罚。所以我们支持经销商成为供应商，拿其货盘。烘焙等业务已标准化，供应链成熟，找到合适协同方即可。要运用第一性原理，打破固有思维，重新构造业务模式，会发现很多机会。不能依赖供应商建议，要有自己清晰思路。小门店转型更灵活，组织损耗小，决策后能迅速执行，大店则流程繁琐，容易变形。
提问：小而美，谢谢林总。
主持人：时间差不多了，本次圆桌论坛即将结束。非常感谢各位嘉宾的精彩分享和台下朋友的积极参与。折扣商业并非只是一种业态创新，其本质是商业文明、经营理念与经营机制的创新，与我们每个人从事的事业息息相关。正如上午嘿嘛刘总提到的高效零售，这也是高质量零售的体现。我们不能被 “折扣” 一词局限，它是零售行业重要的趋势性方向。欢迎大家持续关注联商网和天使湾创投，以及张老师的《宏观零售》，多了解行业趋势。期待明年再相聚，谢谢大家！
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