历经两年的市场沉寂，阿迪达斯终于迎来曙光。

近日，阿迪达斯公布2024财年财报，数据显示，这家德国运动巨头全球销售额攀升至236.83亿欧元，同比增幅达12%。其中，大中华区表现尤为亮眼，全年营收达34.59亿欧元，同比增长10.3%，连续七个季度实现高质量增长，成为推动品牌复苏的重要引擎。

回溯近两年的发展历程，阿迪达斯曾深陷多重危机漩涡。标志性联名系列YEEZY因库存积压高达88万双，导致清仓亏损达2亿欧元，成为挥之不去的财务阴影；在中国市场，品牌因负面舆情遭遇连续八个季度的业绩滑坡，市场份额遭到安踏、李宁等本土劲敌的强势蚕食；因定位模糊导致消费者认知混乱，产品设计缺乏创新，过度依赖侃爷的潮流IP致使品牌资产流失。与此同时，DTC直销模式转型受挫，2023年更是录得自1992年以来的首次年度亏损，种种困境一度将阿迪达斯推向生死存亡的边缘。

转折发生在2023年。这一年，阿迪达斯完成了“换帅”，比约恩·古尔登（Bjørn Gulden）接替了卡斯帕·罗思德（Kasper Rorsted）成为阿迪达斯新的CEO。而这位新帅，曾花九年时间把“哥哥”彪马从年销售额30亿欧元拔至85亿欧元，上任阿迪达斯后，他一手推动了从组织架构到产品营销的层层变革，最终将失去Yeezy的阿迪达斯拖出泥沼。

这一路逆天改命般的传奇经历，古尔登做对了什么？

战略重心调整：从明星营销到体育本质回归

2015年，阿迪达斯与坎耶·韦斯特（Kanye West，艺名“侃爷”）合作的YEEZY系列YEEZY Boost 350首次亮相，引发全球抢购潮。这一合作迅速成为运动品牌与娱乐明星跨界联名的标杆案例，不仅催生出“炒鞋”文化的盛行，更重塑了阿迪达斯的产品生态，成为推动球鞋时装化的重要力量。

数据显示，Yeezy系列曾连续数年坐稳阿迪达斯的“销冠”，2019年销售额就已突破10亿美元，2021年巅峰时期更冲至17亿美元，推动了阿迪达斯整体产品线的年轻化转型。

更重要的是，YEEZY系列帮助阿迪达斯在北美市场扭转颓势，2018年品牌在北美地区的销售额首次超越安德玛，YEEZY贡献了约20%的营收。

尝到甜头的阿迪达斯开始重押YEEZY，但也因此埋下两大隐患：一是过度聚焦潮流符号导致品牌专业形象稀释，二是供应链僵化难以应对突发风险。

2022年10月，由于Kanye的反犹及其他不当言论影响，阿迪达斯终止与其合作，同时忍痛斩断Yeezy这一支柱系列，让原本就在疫情黑天鹅和新疆棉事件中受影响的阿迪达斯连遭痛击。

古尔登掌舵阿迪达斯后，将战略重心重新锚定体育本源，他反复向外界强调：成为“最好的专业运动品牌”才是阿迪达斯的目标。为此，他在战略重构中构建了三层竞争壁垒：技术护城河、风险控制机制与长期主义生态。

首先，品牌将研发投入聚焦于专业运动领域，每双跑鞋平均投入超200小时研发，三年间运动鞋专利数量增长45%。

典型案例是2024年推出的ADIZERO ADIOS PRO 4跑鞋，通过ENERGYRODS 2.0碳柱与LIGHTSTRIKE PRO泡棉技术，鞋重降至200克，较前代减轻12%，在柏林马拉松中助力肯尼亚选手打破个人纪录。

类似的技术突破也延伸至足球与篮球领域，Predator足球鞋的ControlSkin摩擦条与AE 1篮球鞋的Bounce Pro缓震技术，分别提升球员控球稳定性和动作流畅度，推动相关品类销售增长。

其次，古尔登主导的财务纪律将营销费用严格控制在营收12%以内，相比耐克18%的投入比例，资源精准投向运动员赞助与赛事合作。以中国市场为例，2024年阿迪达斯签约陈雨菲、张雨霏等23位顶尖运动员，覆盖巴黎奥运会41个项目，形成了“运动员训练数据反哺产品迭代”的闭环。

长期主义则体现在对短期流量的克制：尽管放弃YEEZY系列损失惨重，但通过“雏凤计划”女足青训、再生材料研发等投入，构建覆盖了1.2亿运动人口的生态网络，使经典款Samba、Gazelle系列在2024年实现23%销量增长，验证专业主义商业模式的可持续性。

组织架构革命：裁员背后的“本地化”逻辑

2024年，阿迪达斯德国总部裁减500个岗位，直指阿迪达斯长达30年的“中央集权”顽疾。古尔登解释称，此举旨在打破总部主导的“自上而下”的决策机制，希望通过权力下放激活区域市场的创新活力，建立“全球品牌+本地思维”的混合架构。

古尔登直言：“总部不应决定全球每个市场的产品投放细节，真正的决策应发生在离消费者最近的地方。”

以中国市场为例，古尔登去年到访中国时表示，如今中国制造的阿迪达斯产品占比超过八成，与前两年相比有跨越式的提升。

得益于此，阿迪达斯的产品创新更精准地嵌入区域市场特性，完成了从概念到场景的深度转化。例如融合盘扣工艺的新中式夹克、结合苗绣元素的跑鞋等，这些产品既保留了阿迪达斯的品牌基因，又精准捕捉到中国消费者的文化审美偏好，一改以往国外品牌对中国传统元素命题作文式地机械化运用，而是真正地将中式风格和年轻人喜爱的时尚美学内化到品牌的运动时尚表达中，构成了互动流通的系统。

阿迪达斯韩国本土设计系列也正在爆火，而中国市场和韩国市场彼此影响，整体上推高了阿迪达斯在亚洲市场的品牌声量。

供应链的深度本土化则是另一大变革支柱。

阿迪达斯大中华区董事总经理萧家乐在回归品牌前，曾深耕中国时尚产业供应链十余年，深知中国制造“低成本”标签之外的技术潜力。在其推动下，阿迪达斯启动柔性供应链升级计划（ReAct计划），将传统“以产定销”模式转为“以销定产”——中国团队可根据市场实时反馈，在两周内完成从设计打样到终端铺货的全链条响应，而过去这一流程需要9个月的全球评审。

更关键的是，中国供应链已超越成本优势范畴：通过与本土供应商联合开发抗菌面料、3D打印鞋底等技术，中国制造正从“制造中枢”升级为“创新策源地”。目前，中国本土供应商提供的新材料应用占比已达35%，远高于全球平均水平。

从战略效果看，组织架构的“去中心化”已初显成效。2024年，阿迪达斯亚太地区销售额同比增长18%，其中中国市场贡献了34.59亿欧元营收，占亚太总收入的60%。更重要的是，品牌在全球范围内的创新效率显著提升：过去需要18个月完成的产品迭代周期，如今缩短至9个月，且新品成功率提高40%。

古尔登在近期采访中表示，未来的竞争不再是总部与区域的博弈，而是谁能更快地将消费者需求转化为产品力。阿迪达斯正在证明，“全球品牌”与“本地思维”并非对立，而是共生共荣的双引擎。

渠道生态重构：DTC与批发的战略平衡

阿迪达斯战略变化中，最核心的变革莫过于对DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消费者）模式的重新定位。

过去几年的时间里，无论是国际还是国内运动品牌，都将DTC策略当做是渠道变革的重中之重。其核心在于品牌通过直营渠道（如电商平台、品牌门店）直接触达消费者，绕过传统批发商与零售商环节。

这种模式的优势显而易见：一方面，品牌能够精准捕捉消费趋势，快速响应市场需求；另一方面，通过砍掉中间环节，品牌可将原本流向渠道商的利润留存于自身，从而在定价策略上获得更大主动权。

以耐克为例，其2017年启动的“直面消费者加速计划”曾推动电商销售额三年内增长80%，验证了DTC模式在提升毛利率与客户黏性上的潜力。

阿迪达斯亦曾积极拥抱这一趋势，2021年提出“掌控全场”战略，计划到2025年将DTC业务占比提升至50%，并贡献80%以上的收入增长。

然而，DTC模式的弊端在实践中逐渐显现。

首先，直营渠道需要品牌承担高昂的运营成本，包括门店建设、库存管理及数字化系统投入；其次，完全依赖DTC模式意味着品牌需独立承担库存风险，尤其在需求波动剧烈的市场环境下，滞销风险显著增加。

以阿迪达斯为例，其2022年因过度扩张直营门店导致库存积压高达60亿美元，直接引发当年营业利润暴跌66%。

此外，分散的市场覆盖需求与区域消费差异也对DTC的规模化提出挑战——在中国市场，三四线城市消费者对价格敏感度更高，且偏好线下体验，单纯依赖直营难以实现高效渗透。

古尔登上任后，提出了不同于此前管理层的论调。他表示“运动服饰行业仍是批发驱动的生意，我们需要在批发领域成为零售商的最佳合作伙伴，这样他们才能从我们身上赚钱。”

为此，阿迪达斯提出“与零售商共建全价销售生态”，通过数据共享与利润分成机制，将经销商纳入品牌增长体系中。

在中国，阿迪达斯持续关闭了一线和新一线城市效益不佳的旗舰店，转而依托经销商力量加密三线及以下城市门店。例如，2024年品牌在重庆、贵州等新兴城市开设的“未来概念店”，通过AR试穿、社区活动等本地化体验，成功激活下沉市场需求。

这一战略变革目前也显示出一定成效，数据显示，阿迪达斯的批发业务在2024年第三季度财报中同比增长13%，高于DTC业务7%的增长。2024年全年，阿迪达斯批发业务同比增长25%，而DTC销售增长15%，两者差距较2021年战略发布时进一步扩大。古尔登提出的“60:40批发-DTC平衡目标”正在成为现实。

结语

阿迪达斯的复苏之路，本质上是一场关于“克制与野心”的平衡术。当行业陷入流量狂欢时，它选择回归运动本质，用专业重新定义行业标准；当全球化被视为标准答案时，它将决策权交给最懂本地市场的中国团队；当巨头扎堆DTC时，它敢于审视自我，及时调整策略，让批发商成为生态盟友。 这场翻身仗印证了一个真理：商业世界的护城河，从不在于追赶潮流的速度，而在于扎根需求的深度。阿迪达斯用数据证明，即便在“快时尚”主导的消费时代，“慢战略”依然锋利——它需要的不仅是CEO的果决，更是整个组织对专业主义的信仰。 

（图片来源于网络，如有侵权，请联系删除）

历经两年的市场沉寂，阿迪达斯终于迎来曙光。

近日，阿迪达斯公布2024财年财报，数据显示，这家德国运动巨头全球销售额攀升至236.83亿欧元，同比增幅达12%。其中，大中华区表现尤为亮眼，全年营收达34.59亿欧元，同比增长10.3%，连续七个季度实现高质量增长，成为推动品牌复苏的重要引擎。

回溯近两年的发展历程，阿迪达斯曾深陷多重危机漩涡。标志性联名系列YEEZY因库存积压高达88万双，导致清仓亏损达2亿欧元，成为挥之不去的财务阴影；在中国市场，品牌因负面舆情遭遇连续八个季度的业绩滑坡，市场份额遭到安踏、李宁等本土劲敌的强势蚕食；因定位模糊导致消费者认知混乱，产品设计缺乏创新，过度依赖侃爷的潮流IP致使品牌资产流失。与此同时，DTC直销模式转型受挫，2023年更是录得自1992年以来的首次年度亏损，种种困境一度将阿迪达斯推向生死存亡的边缘。

转折发生在2023年。这一年，阿迪达斯完成了“换帅”，比约恩·古尔登（Bjørn Gulden）接替了卡斯帕·罗思德（Kasper Rorsted）成为阿迪达斯新的CEO。而这位新帅，曾花九年时间把“哥哥”彪马从年销售额30亿欧元拔至85亿欧元，上任阿迪达斯后，他一手推动了从组织架构到产品营销的层层变革，最终将失去Yeezy的阿迪达斯拖出泥沼。

这一路逆天改命般的传奇经历，古尔登做对了什么？

战略重心调整：从明星营销到体育本质回归

2015年，阿迪达斯与坎耶·韦斯特（Kanye West，艺名“侃爷”）合作的YEEZY系列YEEZY Boost 350首次亮相，引发全球抢购潮。这一合作迅速成为运动品牌与娱乐明星跨界联名的标杆案例，不仅催生出“炒鞋”文化的盛行，更重塑了阿迪达斯的产品生态，成为推动球鞋时装化的重要力量。

数据显示，Yeezy系列曾连续数年坐稳阿迪达斯的“销冠”，2019年销售额就已突破10亿美元，2021年巅峰时期更冲至17亿美元，推动了阿迪达斯整体产品线的年轻化转型。

更重要的是，YEEZY系列帮助阿迪达斯在北美市场扭转颓势，2018年品牌在北美地区的销售额首次超越安德玛，YEEZY贡献了约20%的营收。

尝到甜头的阿迪达斯开始重押YEEZY，但也因此埋下两大隐患：一是过度聚焦潮流符号导致品牌专业形象稀释，二是供应链僵化难以应对突发风险。

2022年10月，由于Kanye的反犹及其他不当言论影响，阿迪达斯终止与其合作，同时忍痛斩断Yeezy这一支柱系列，让原本就在疫情黑天鹅和新疆棉事件中受影响的阿迪达斯连遭痛击。

古尔登掌舵阿迪达斯后，将战略重心重新锚定体育本源，他反复向外界强调：成为“最好的专业运动品牌”才是阿迪达斯的目标。为此，他在战略重构中构建了三层竞争壁垒：技术护城河、风险控制机制与长期主义生态。

首先，品牌将研发投入聚焦于专业运动领域，每双跑鞋平均投入超200小时研发，三年间运动鞋专利数量增长45%。

典型案例是2024年推出的ADIZERO ADIOS PRO 4跑鞋，通过ENERGYRODS 2.0碳柱与LIGHTSTRIKE PRO泡棉技术，鞋重降至200克，较前代减轻12%，在柏林马拉松中助力肯尼亚选手打破个人纪录。

类似的技术突破也延伸至足球与篮球领域，Predator足球鞋的ControlSkin摩擦条与AE 1篮球鞋的Bounce Pro缓震技术，分别提升球员控球稳定性和动作流畅度，推动相关品类销售增长。

其次，古尔登主导的财务纪律将营销费用严格控制在营收12%以内，相比耐克18%的投入比例，资源精准投向运动员赞助与赛事合作。以中国市场为例，2024年阿迪达斯签约陈雨菲、张雨霏等23位顶尖运动员，覆盖巴黎奥运会41个项目，形成了“运动员训练数据反哺产品迭代”的闭环。

长期主义则体现在对短期流量的克制：尽管放弃YEEZY系列损失惨重，但通过“雏凤计划”女足青训、再生材料研发等投入，构建覆盖了1.2亿运动人口的生态网络，使经典款Samba、Gazelle系列在2024年实现23%销量增长，验证专业主义商业模式的可持续性。

组织架构革命：裁员背后的“本地化”逻辑

2024年，阿迪达斯德国总部裁减500个岗位，直指阿迪达斯长达30年的“中央集权”顽疾。古尔登解释称，此举旨在打破总部主导的“自上而下”的决策机制，希望通过权力下放激活区域市场的创新活力，建立“全球品牌+本地思维”的混合架构。

古尔登直言：“总部不应决定全球每个市场的产品投放细节，真正的决策应发生在离消费者最近的地方。”

以中国市场为例，古尔登去年到访中国时表示，如今中国制造的阿迪达斯产品占比超过八成，与前两年相比有跨越式的提升。

得益于此，阿迪达斯的产品创新更精准地嵌入区域市场特性，完成了从概念到场景的深度转化。例如融合盘扣工艺的新中式夹克、结合苗绣元素的跑鞋等，这些产品既保留了阿迪达斯的品牌基因，又精准捕捉到中国消费者的文化审美偏好，一改以往国外品牌对中国传统元素命题作文式地机械化运用，而是真正地将中式风格和年轻人喜爱的时尚美学内化到品牌的运动时尚表达中，构成了互动流通的系统。

阿迪达斯韩国本土设计系列也正在爆火，而中国市场和韩国市场彼此影响，整体上推高了阿迪达斯在亚洲市场的品牌声量。

供应链的深度本土化则是另一大变革支柱。

阿迪达斯大中华区董事总经理萧家乐在回归品牌前，曾深耕中国时尚产业供应链十余年，深知中国制造“低成本”标签之外的技术潜力。在其推动下，阿迪达斯启动柔性供应链升级计划（ReAct计划），将传统“以产定销”模式转为“以销定产”——中国团队可根据市场实时反馈，在两周内完成从设计打样到终端铺货的全链条响应，而过去这一流程需要9个月的全球评审。

更关键的是，中国供应链已超越成本优势范畴：通过与本土供应商联合开发抗菌面料、3D打印鞋底等技术，中国制造正从“制造中枢”升级为“创新策源地”。目前，中国本土供应商提供的新材料应用占比已达35%，远高于全球平均水平。

从战略效果看，组织架构的“去中心化”已初显成效。2024年，阿迪达斯亚太地区销售额同比增长18%，其中中国市场贡献了34.59亿欧元营收，占亚太总收入的60%。更重要的是，品牌在全球范围内的创新效率显著提升：过去需要18个月完成的产品迭代周期，如今缩短至9个月，且新品成功率提高40%。

古尔登在近期采访中表示，未来的竞争不再是总部与区域的博弈，而是谁能更快地将消费者需求转化为产品力。阿迪达斯正在证明，“全球品牌”与“本地思维”并非对立，而是共生共荣的双引擎。

渠道生态重构：DTC与批发的战略平衡

阿迪达斯战略变化中，最核心的变革莫过于对DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消费者）模式的重新定位。

过去几年的时间里，无论是国际还是国内运动品牌，都将DTC策略当做是渠道变革的重中之重。其核心在于品牌通过直营渠道（如电商平台、品牌门店）直接触达消费者，绕过传统批发商与零售商环节。

这种模式的优势显而易见：一方面，品牌能够精准捕捉消费趋势，快速响应市场需求；另一方面，通过砍掉中间环节，品牌可将原本流向渠道商的利润留存于自身，从而在定价策略上获得更大主动权。

以耐克为例，其2017年启动的“直面消费者加速计划”曾推动电商销售额三年内增长80%，验证了DTC模式在提升毛利率与客户黏性上的潜力。

阿迪达斯亦曾积极拥抱这一趋势，2021年提出“掌控全场”战略，计划到2025年将DTC业务占比提升至50%，并贡献80%以上的收入增长。

然而，DTC模式的弊端在实践中逐渐显现。

首先，直营渠道需要品牌承担高昂的运营成本，包括门店建设、库存管理及数字化系统投入；其次，完全依赖DTC模式意味着品牌需独立承担库存风险，尤其在需求波动剧烈的市场环境下，滞销风险显著增加。

以阿迪达斯为例，其2022年因过度扩张直营门店导致库存积压高达60亿美元，直接引发当年营业利润暴跌66%。

此外，分散的市场覆盖需求与区域消费差异也对DTC的规模化提出挑战——在中国市场，三四线城市消费者对价格敏感度更高，且偏好线下体验，单纯依赖直营难以实现高效渗透。

古尔登上任后，提出了不同于此前管理层的论调。他表示“运动服饰行业仍是批发驱动的生意，我们需要在批发领域成为零售商的最佳合作伙伴，这样他们才能从我们身上赚钱。”

为此，阿迪达斯提出“与零售商共建全价销售生态”，通过数据共享与利润分成机制，将经销商纳入品牌增长体系中。

在中国，阿迪达斯持续关闭了一线和新一线城市效益不佳的旗舰店，转而依托经销商力量加密三线及以下城市门店。例如，2024年品牌在重庆、贵州等新兴城市开设的“未来概念店”，通过AR试穿、社区活动等本地化体验，成功激活下沉市场需求。

这一战略变革目前也显示出一定成效，数据显示，阿迪达斯的批发业务在2024年第三季度财报中同比增长13%，高于DTC业务7%的增长。2024年全年，阿迪达斯批发业务同比增长25%，而DTC销售增长15%，两者差距较2021年战略发布时进一步扩大。古尔登提出的“60:40批发-DTC平衡目标”正在成为现实。

结语

阿迪达斯的复苏之路，本质上是一场关于“克制与野心”的平衡术。当行业陷入流量狂欢时，它选择回归运动本质，用专业重新定义行业标准；当全球化被视为标准答案时，它将决策权交给最懂本地市场的中国团队；当巨头扎堆DTC时，它敢于审视自我，及时调整策略，让批发商成为生态盟友。 这场翻身仗印证了一个真理：商业世界的护城河，从不在于追赶潮流的速度，而在于扎根需求的深度。阿迪达斯用数据证明，即便在“快时尚”主导的消费时代，“慢战略”依然锋利——它需要的不仅是CEO的果决，更是整个组织对专业主义的信仰。 

（图片来源于网络，如有侵权，请联系删除）