出品/联商专栏
撰文/云栖居士
编辑/娜娜
最近这几天名创优品的创始人叶国富比较“火”，但也是永辉所有董事中压力最大的那个。
为什么这么说？不仅仅是因为在3月17日永辉超市2025年第一次临时股东大会上董事张轩宁投出了唯一的反对票，在改革之初内部就存在分歧；更重要的是当初名创优品掏空了所有的现金重仓入股永辉超市，因此绝对不能亏，也亏不起。因为与之对应的是京东十年间对永辉总投资达62亿元，最终套现40亿元净亏22亿元。不过人家京东财大气粗亏得起，净亏22亿对京东来说不是“事”，但名创优品却不行，62.7亿元已经是名创优品全部的现金。而且去年叶国富还在朋友圈写下豪言“大家都看不懂就对了”。因此，叶国富真正的压力正是来自于这场豪赌的终局不能输，也输不起。
因此，叶国富All in永辉就成为必然，?“神挡杀神，佛挡杀佛，天若阻我，我亦灭天”。叶国富不能输，而且必须赢！为此，叶国富才是压力最大的那个。当前，对叶国富来说，手里最为重要的资产就是花62.7亿“豪赌”吃下的永辉超市。而作为改革领导小组组长，在3月17日举行的临时股东大会上，叶国富公布了永辉超市的门店调改计划：2025年调改门店达200家左右，并关店250家至350家，计划至2026年完成所有存量门店的调整。同时叶国富也谈了他的规划路线：“2025年永辉的关键词是减亏，减亏的主要抓手是‘三提两降’，提人效、提业绩、提毛利，以及降成本、降费用。”
2025年调改门店达200家左右，并关店250家至350家，如此多的门店调改和关店都是需要巨额资金的，但与此同时2025年永辉的目标还要减亏。这对于永辉和叶国富而言，挑战和压力并不会轻松。如果最终永辉资金出现问题，那么，叶国富的“豪赌”就真的悬了。为此，笔者特从财务视角来尝试解构永辉超市激进改革的风险图谱，供大家分享。
一、资金链承压与流动性风险的深度解构
1、债务结构的脆弱性分析
永辉超市2024年三季度财务数据显示，其资产负债率攀升至87.14%，显著高于行业平均72%的水平。短期债务结构中，49亿元短期借款与76亿元应付账款形成双重压力，按现行周转效率计算，应付账款周转天数已从2023年的62天延长至78天，反映出对供应商资金占用的不可持续性。
2、改革成本的叠加效应
基于200家门店的调改规划，单店上百万元的改造成本估算下来200家门店需要2~10亿资金。若叠加关店产生的资产减值，参考2024年2亿元减值对应50家闭店的经验值，250-350家闭店将触发10-14亿元减值损失。更关键的是员工薪资提升带来的刚性成本，按2024年人工成本82亿元计算，20%增幅将新增16.4亿元支出，三项叠加后的资金缺口可能突破20亿元。
3、融资渠道的可行性验证
名创优品62.7亿元收购款已消耗其账面现金，其持续输血能力存疑。另外，永辉超市在股权融资和债务融资方面，笔者判断也不会太乐观。
二、毛利率提升路径的财务可行性检验
永辉生鲜直采比例已达七成以上，继续提升空间有限，而且永辉2024年生鲜采购额仅300亿元左右。另外，若按规划将自有品牌占比从12%提升至40%，需年均增加28亿元自有品牌销售额，参照良品铺子品牌培育经验，初期市场教育成本将侵蚀毛利率3-5个百分点。
三、规模收缩引发的财务乘数效应
1、固定成本刚性的定量解析
以2024年成本结构为基准，租金成本43亿元（占总营收5.5%）、折旧摊销21亿元（2.7%）、总部管理费用17亿元（2.2%），这三项半固定成本合计占比达10.4%。当门店数量减少30%时，假设租金协商可减免闭店面积的50%，则租金成本仍将保有29亿元，仅下降32.6%，与营收降幅20%形成剪刀差。这将直接导致经营杠杆系数从1.8倍升至2.3倍，亏损对营收波动的敏感性增加28%。
2、渠道价值折损的隐性风险
参照物美闭店案例，区域门店密度低于1.5家/百万人口时，物流配送成本将上升18%-25%。永辉计划关闭的250-350家门店中，约60%位于三线城市，此类市场关闭2家门店即可能导致区域配送中心利用率跌破盈亏平衡点，进而引发供应链效率的螺旋式下降。
四、分阶段实施的风险缓释路径
笔者建议永辉将改革拆分为三个阶段：①2025Q1-Q2聚焦50家标杆店改造，控制资本支出在3亿元以内；②Q3启动供应链竞价体系，通过VMI模式降低库存资金占用；③Q4再推进150家店改造。该方案可将资金峰值需求从20亿元降至12亿元，同时通过阶段成果获取再融资机会。
综上所述，在现有改革框架下，建议永辉引入对赌协议机制：若改革首季现金消耗率超过预算15%，则自动启动应急融资方案；若区域市占率跌破警戒线，则暂停该地区闭店计划。最终通过建立动态财务预警系统，实现风险可控的渐进式变革。否则，永辉超市一旦财务出现风险将彻底葬送“向死而生”的机会，避免“出师未捷身先死”。
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因此，叶国富All in永辉就成为必然，?“神挡杀神，佛挡杀佛，天若阻我，我亦灭天”。叶国富不能输，而且必须赢！为此，叶国富才是压力最大的那个。当前，对叶国富来说，手里最为重要的资产就是花62.7亿“豪赌”吃下的永辉超市。而作为改革领导小组组长，在3月17日举行的临时股东大会上，叶国富公布了永辉超市的门店调改计划：2025年调改门店达200家左右，并关店250家至350家，计划至2026年完成所有存量门店的调整。同时叶国富也谈了他的规划路线：“2025年永辉的关键词是减亏，减亏的主要抓手是‘三提两降’，提人效、提业绩、提毛利，以及降成本、降费用。”
2025年调改门店达200家左右，并关店250家至350家，如此多的门店调改和关店都是需要巨额资金的，但与此同时2025年永辉的目标还要减亏。这对于永辉和叶国富而言，挑战和压力并不会轻松。如果最终永辉资金出现问题，那么，叶国富的“豪赌”就真的悬了。为此，笔者特从财务视角来尝试解构永辉超市激进改革的风险图谱，供大家分享。
一、资金链承压与流动性风险的深度解构
1、债务结构的脆弱性分析
永辉超市2024年三季度财务数据显示，其资产负债率攀升至87.14%，显著高于行业平均72%的水平。短期债务结构中，49亿元短期借款与76亿元应付账款形成双重压力，按现行周转效率计算，应付账款周转天数已从2023年的62天延长至78天，反映出对供应商资金占用的不可持续性。
2、改革成本的叠加效应
基于200家门店的调改规划，单店上百万元的改造成本估算下来200家门店需要2~10亿资金。若叠加关店产生的资产减值，参考2024年2亿元减值对应50家闭店的经验值，250-350家闭店将触发10-14亿元减值损失。更关键的是员工薪资提升带来的刚性成本，按2024年人工成本82亿元计算，20%增幅将新增16.4亿元支出，三项叠加后的资金缺口可能突破20亿元。
3、融资渠道的可行性验证
名创优品62.7亿元收购款已消耗其账面现金，其持续输血能力存疑。另外，永辉超市在股权融资和债务融资方面，笔者判断也不会太乐观。
二、毛利率提升路径的财务可行性检验
永辉生鲜直采比例已达七成以上，继续提升空间有限，而且永辉2024年生鲜采购额仅300亿元左右。另外，若按规划将自有品牌占比从12%提升至40%，需年均增加28亿元自有品牌销售额，参照良品铺子品牌培育经验，初期市场教育成本将侵蚀毛利率3-5个百分点。
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2、渠道价值折损的隐性风险
参照物美闭店案例，区域门店密度低于1.5家/百万人口时，物流配送成本将上升18%-25%。永辉计划关闭的250-350家门店中，约60%位于三线城市，此类市场关闭2家门店即可能导致区域配送中心利用率跌破盈亏平衡点，进而引发供应链效率的螺旋式下降。
四、分阶段实施的风险缓释路径
笔者建议永辉将改革拆分为三个阶段：①2025Q1-Q2聚焦50家标杆店改造，控制资本支出在3亿元以内；②Q3启动供应链竞价体系，通过VMI模式降低库存资金占用；③Q4再推进150家店改造。该方案可将资金峰值需求从20亿元降至12亿元，同时通过阶段成果获取再融资机会。
综上所述，在现有改革框架下，建议永辉引入对赌协议机制：若改革首季现金消耗率超过预算15%，则自动启动应急融资方案；若区域市占率跌破警戒线，则暂停该地区闭店计划。最终通过建立动态财务预警系统，实现风险可控的渐进式变革。否则，永辉超市一旦财务出现风险将彻底葬送“向死而生”的机会，避免“出师未捷身先死”。
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