出品/窄播
作者/肖超
今年一年，零售商的日子依然不好过。
穷则思变，去年的折扣化转型，今年的胖东来调改，都是零售企业为了遏制下滑而采取的措施。但平心而论，大多数改革的效果不如人意，超市的经营困境仍在继续。
在日前举行的《2024中国零售商品流通大会》上，首都经济贸易大学教授陈立平提出了一种全新的观点。他认为，国内零售正在经历新一次流通革命，流通革命从消费需求发生阶段性变化开始，与之相应的，为了满足新的消费需求，零售业态、流通组织的形式、交易制度都要随之巨变。
陈立平的结论是，未来市场细分化，外加老龄少子化，过去在人口红利时期满足大量生产、大量消费的一站式大卖场业态终将被淘汰，零售未来的进化方向是多品种少量的食品超市，非食部分则需要走向专业化。
而现有的不管是折扣化还是调改，都仍只是在大卖场基础上的调整改进，因此并不能适应新流通革命下的需要。这也呼应了2022年专访中陈立平向我们反复强调的观点：零售不能迭代，只能推倒重来，业态创新的价值远远大于迭代。
「零售业需要新的流通革命」这个结论，是陈立平参考日本零售市场与国内情况相似，在大都市有高密的零售企业、注重区域的复杂性和饮食结构的复杂性、也经历过老龄少子化外加通货紧缩时期，并基于对日本零售业的长期研究和观察，最终得出的。
在他看来，零售业始终在往两个极端发展，一个是价格导向性，一个是价值导向性。在日本，折扣店发展多年，但目前市场份额只有10%，价值导向型超市是占比70%的大头。
同时，要做到一个以多品种少量的价值导向型超市，所需要倚仗的各种能力，也要求零售商与生产商从博弈关系转变为同盟关系，并与正在崛起的中间层组织紧密合作，共同降低交易成本。也就是说，这轮流通革命，已经不是零售业自说自话就能变革得了。
基于陈立平在大会上的发言，以及会后《窄播》就此对陈立平进行的专访，我们将内容重新整理，以自述形式发布。
以下是陈立平的自述。
01
我们正在面临流通革命
中国零售举起了价格破坏的大旗，价格破坏给流通体系产生了非常大的冲击。旧的流通体系正在瓦解，新的流通体系还没有建立起来，这就是我们行业目前面临的现状。整个中国的流通产业正面临着革命性的变化。
日本的流通专家林周二教授，在1962年出版的《流通革命》中提出了一种观点，我非常赞同。他认为，零售革命必然引发整个供应链体系的重组，这种重组即为流通革命。
流通革命的基本特点是：消费革命必然引发零售革命，零售革命必然引发流通组织的变革，流通组织的变革必然引发交易制度的变革，交易制度的变革必然引发流通主导权的转换。
我们可以追溯一下中国的第一次流通革命。1990年代，中国正经历着人口红利和经济快速增长。整个社会急需大量生产，也急需大量消费。大卖场这种业态是最符合当时的社会消费的。所以，大卖场的出现是历史的必然，以家乐福为代表的外资零售也在当时进入中国市场。
按照流通革命的观点，消费最终会传导到交易制度。当时国内的流通体系，也确实发生了深刻的变革。
1995年娃哈哈推出了区域分销体系，从一级代理商，到经销商，再到零售商。这是中国的制造业第一次进入流通体系，或者说制造业第一次控制批发企业。经销商就是批发企业。
这次交易制度的革命，大家都清楚，就是入场费的诞生。零售商从经销商那里收取入场费、促销费、堆头费，提出严苛的账期；作为交换，生产商和经销商掌握大卖场中它供货商品的定价权。为了平衡它的成本，经销商也要将它付出的入场费等等摊到商品价格中去，这也是我们的大卖场价格长期高居不下的根本原因。
在这个过程里，生产商和经销商掌握了定价权、控制了卖场。商品的所有权归经销商，卖出去了，经销商和零售商分钱，卖不出去，零售商再把商品退回给经销商。
这也是这二十几年来第一次流通革命带给我们的遗产。这份遗产至今困扰着零售业的发展，使零售业的生态非常脆弱，经不起线上的冲击。
发展到今天，尤其是疫情之后，消费需求变了，追求性价比、追求健康，这催生了新一轮的消费革命，尤其是消费分层。
对于企业来讲，消费分层就意味着市场必须细分化。在中国，每一个细分市场都有巨大的发展潜力，都可以诞生小巨头。
回到流通革命这个链路里，零售革命、交易制度的变革，作为对消费者新需求的回应，也一定会发生。
大量生产、大量消费的时代已经过去，一站式购齐的大卖场，会让所有层级的消费者都不满意。这种业态不仅会在中国被淘汰，在日本（GMS业态）也在被淘汰，伊藤洋华堂也被迫在出售自己。
所以，未来的零售革命，零售商需要在细化分的市场中定位自己，只能为一部分顾客服务，而不能为所有顾客服务。
包括未来十年，中国零售业面临的最大挑战，我认为是人口老龄化、少子化、小家庭化。
北京每户户籍人口只有 1.9 个人，去年全国新生儿数量只有 902 万人。中国60 岁以上的人口超过了3亿，到 2035 年这个数字将接近5亿。人类历史上从来没有过如此快速的老龄化进度。它的另一面就是严重的少子化，我们的总和生育率比日本还低，勉强比韩国高一点。
老龄少子化，再叠加通货紧缩，日本比我们早20年进入这样一个环境，我们就需要看看日本是怎么发展的。
Lopia在台湾分店所销售的肉类制品，
图源：Lopia新北中和店官方Facebook
可以看到，新一代的日本领军零售公司，基本都是2000年之后才冒尖的。业务超市2003年才开出第一家，Lopia在2016年才开始发力，现在是日本增长最快的超市。这些企业都是在通货紧缩的大环境下发展起来的，他们跨越了过去大卖场GMS的模式，进行了业态创新。
日本现在的市场细分程度，可以做到同开在一条街上，几家超市互不干扰。像正在崛起的My Basket，是以独身男性群体为目标顾客的24小时经营店铺，它在颠覆 711 这种业态；像成城石井，就是专门以独身女性、白领女性为目标顾客，在日本有1000 多家店，也是非常厉害的。
从历史规律上来看，零售业几乎每隔十年都会发生一次巨变。日本零售业中，1960年代以来的零售商，以前大荣排第一，但它在2000年倒闭了。老一代的麦卡尔、八佰伴等等，也都退出了历史舞台。
现在正是大变革时期，肯定存在着巨大的商业机会。
谁会成为第一我们并不知道，就像我们 2000 年不知道阿里、2005 年不知道京东一样，背后一定有有野心的企业家，去创造新的模式。
但我们能够看到的，是未来的方向。这个方向就是多品种、少量，多品种少量是下一代大都市零售业的核心经营模式。
02
多品种少量是新经营模式
之所以是多品种少量，也是基于中国的人口结构老龄化少子化的发展趋势，零售商需要给消费者提供全新的生活解决方案。我认为，这个解决方案还是以食品超市为主。
在细分化的思路下，食品和非食会分开，各自朝着高度专业化和精细化的方向发展。
非食会进入到药妆店领域，变成新业态。比如消费者去买个护肤膏，想知道对皮肤有没有影响，大卖场的售货员解答不了这个问题，但是药妆店必须回答，因为药妆店里是有药剂师的。
回到食品这边，多品种少量有几个要求。
第一是所有生鲜做深加工。
日本线下零售卖的肉，是按部位分割的，一头牛分割成 35 个部位、就有 35 种吃法，所以它一头牛能卖出 4 头牛的价格。但我们国内超市的肉，还是大卸八块放在那儿，一头牛只能卖出1.5头牛的价格。
第二是3R食品的快速发展。
日本的Life超市，一个盒饭能够做到 100 多个SKU，饭团能做到 16 个SKU，鸡翅可以做 12 个SKU，还分好一人份、两人份、三人份。Life这种 2 千平的店，有 17000 多个SKU，产品极大丰富，能够满足小家庭不同人群的需要。
我在日本的时候，就住超市隔壁，我的冰箱是空的，每天都会去超市，现场买现场吃。肉类就买好一人份两人份，炒一下，吃了就完了。但我们国内超市的场景是，买二斤肉切成小块，我吃一点剩下的还得放冰箱冷冻。
国内超市还是以食材为主的超市，是需要经过长时间烹饪的。这是我们大卖场时代、人口红利时代留下来的模式，过去可以这么做，但现在已经不能满足老龄化和少子化消费者的需求了。
现在很多人为什么不愿意吃鱼，不是不爱吃，是觉得吃鱼太麻烦了。在超市买，你让超市给收拾，他还老大不乐意的，可能把这鱼给你弄得乱七八糟的，顶多把鱼鳞给你刮刮，把五脏六腑给摘了，你买回去还得重新洗、重新弄。
像带鱼，回去还得自己把鱼头剪了，弄得很腥。既然超市知道消费者只吃中间那段，你为什么不能给我弄得非常好，中间的部分切三段，甚至你给我腌好了，我回去简单煎一下就好了。
少量也是一个道理，比如一个两口之家就想用一小块萝卜做汤，就想用四分之一颗白菜吃一顿，你为什么非要卖给我一根萝卜和一棵大白菜呢。
多品种少量之后，卖的贵一点没关系，比起自己收拾和吃不完浪费，反而是最经济的。
我在Life买的果切小盒，一盒水果里有8 种水果，梨、苹果、橘子、橙子、哈密瓜、葡萄什么的，每种水果各一块，正好够一个女孩子中午吃，把所有营养都吃到了，而且每种水果都是找的最好的产地、最好吃的，人民币大概10块钱。
这些事不仅是我的个人体感，而是现在的消费者，对超市提出的要求，但超市还不能满足我们。消费者不是没钱，是他有钱也没处花，如果他的需求超市满足不了，那他为什么还要去超市？
经过深加工和分类，超市的毛利其实可以做到非常高。Life超市，加工食品有 55%的毛利，水果蔬菜有 31%的毛利，这在国内超市根本达不到。
Life超市出售的3R制品，
图源：Life官方Facebook
而且，随着老龄化少子化以后，电商会进入到一个非常稳定的发展时期。劳动力红利消失了，配送要回归它的服务本能，而不是像现在这样特别廉价。
如果真正进入到多品种少量时代，比如说像现场加工制作，以及专业细分的服务，电商是没办法提供的。
还要强调的一点是，消费者对多品种少量的要求，也是对便利、鲜度、健康的要求。这跟国内现在有些超市的零售餐饮化不是一回事。
餐饮化和现场加工之间存在一个根本区别，就是现场加工主要是给顾客提供最健康的食品。
在日本最好的现场加工就是洋食，比如沙拉、地中海饮食，把 8 种蔬菜放到一起。洋食未来的发展，也是最具有成长性的。
日本商超还有严格的食品检验方式，且所有的加工——例如这是 4 点钟出炉的，这是5点钟出炉的，赏味期限到几点几分——都给你标的清清楚楚。商超一旦发生食物中毒事件，那是巨大的负面新闻。
但餐饮化不是这样的。我们国内超市里的餐饮化，卖猪头肉、炖肘子、卖鸡爪，那不是健康饮食，那是下酒菜。
03
零供关系从博弈到同盟
你说生鲜深加工难不难，但这不是难的问题，只要有商业机会，大家都会去做，这是利益驱动的。
去年零售业的中心是盒马，今年是胖东来，它们当然对零售行业有积极意义。盒马最大的贡献是推动了零售业的探索和变革，只是它自己把自己搞乱了；胖东来告诉大家，眼里要有消费者、要提升商品质量，也要尊重员工、改善员工环境。
这些都是有益的改进。但是它们所有的变化，还都是基于大卖场这种业态的迭代或者是修改，没有去做革命性的变革。
比如说，现在调改下架88%的商品，上架一二线品牌。什么是一二线品牌？如果一个企业只靠一二线品牌，它绝对无法存活下去。一二线品牌没有地域性，而且通常毛利非常低，它不能做到可持续发展，所以很多企业调改之后不赚钱。
其他品牌怎么了？中国存在着特别多的地域当中，优质的、有地理标志的产品，你能说它是杂牌和四五线品牌吗？我们不能去做这样的判断。
比如说，有些零售商带动大家跟生产商谈裸价。但是裸价是博弈的结果，是破坏性谈判的结果。零售商和生产商混在一起，围绕价格进行博弈，一批货一个价格谈妥，但那是一锤子买卖，下回还得再谈。
我也问过国内一个知名粮油品牌的销售总监，假设一个大型零售企业让它们裸价，价格最低能下来多少？他说最多5%。而且裸价只是在商流层面的裸价，在物流层面你还是需要人家的经销商给你把货送过去。超市要了这5%的降价，但是入场费和促销费没了，也没人给你提供账期，你活得了吗？
说白了，在入场费体系下成长起来的中国超市，远远没有达到只通过差价就实现可持续发展的能力。你破坏掉过去的入场费体系，就需要建立一个新的体系。
生产商追求的是效率，零售商追求的是顾客需求，效率和需求怎么能够被衔接起来？就需要一个新的中间层。这也就是流通革命里说的交易制度的变革。
我们看到现在很多经销商也经营困难，纷纷放弃作为中间环节的责任，要么退出、要么改行。
但是也有中间机构在崛起。我偶然看到过有供应链公司的资料，它们在做产地仓、销地仓，以及销地仓从预包、生切、净菜直接配送到门店的服务。包括像蚂蚁商联、保亭会这样中间批发企业的发展，像冠派克这样的零售商也在做有益的探索。
未来中间环节的崛起是个大趋势，而且蕴藏着巨大的商业机会。一家零售商特别是中小型的零售商，它无法做到靠自己对接几百上千家生产方，它们需要中间批发组织去帮助解决商流和物流问题。
中间企业更多的是起到中间服务功能，像日本的批发企业一样，只加价2.5%。它给上下游企业提供全方位的服务，比如给品牌商提供数据服务、品牌推广、账期回收、新品开发服务；给下游提供到店服务、选址、布局、陈列、自有品牌开发、 52MD的服务。
只有把中间环节做好，我们社会的总交易成本才能降下来。批发企业的崛起和转型，在这场零售革命中起着非常重要的作用。
这也意味着，零售商必须放弃博弈的思想，应该跟生产厂家建立长期的战略关系。大家的成本不再是互相转嫁，而是协商优化各项环节，这是社会对我们的要求。
日本的Life超市，它与90%的供应商已经建立起长达20年的交易关系。永旺与2900家供应商几乎维系了40年的交易关系。它们之间的交易成本非常低，零售商只是负责发一个订单，对方给你把货配齐、配到店里，而且提供各种各样的到店服务。
中国的流通革命，可能也要持续很长时间。未来十年、十五年、二十年，我们可能会看到中国超市进入到百花齐放、各自竞争的新局面。
这是一个大趋势，零售革命必然促进中间环节的转型，促进交易制度的变革。在这样一个大时代里充满了挑战，也有巨大的商业机会。零售人不要相信有神一样的人会来救你，也不要相信一夜暴富这种思想。
这个行业，经过了上千年的发展，不管是互联网时代还是 AI 时代，零售业有一条基本的规律是不变的，零售业需要长期的知识积累和经验积累。这个行业就像植物一样，它适应外部环境的变化，与时俱进，适者生存。
登录 | 注册
美团小象超市启动出海，首站沙特
单店年入近8亿，“美版胖东来”凭什么击退沃尔玛？
为什么四成企业在亏损，而这些超市却在增长？
一家连锁超市「爆改」的210天
陈立平：调改引领变革，未来商超是“多品种少量”及专业化
因客流量太大，胖东来部分超市门店缩短营业时间
1-11月社会消费品零售总额同比增长3.5％
回到顶部
出品/窄播
作者/肖超
今年一年，零售商的日子依然不好过。
穷则思变，去年的折扣化转型，今年的胖东来调改，都是零售企业为了遏制下滑而采取的措施。但平心而论，大多数改革的效果不如人意，超市的经营困境仍在继续。
在日前举行的《2024中国零售商品流通大会》上，首都经济贸易大学教授陈立平提出了一种全新的观点。他认为，国内零售正在经历新一次流通革命，流通革命从消费需求发生阶段性变化开始，与之相应的，为了满足新的消费需求，零售业态、流通组织的形式、交易制度都要随之巨变。
陈立平的结论是，未来市场细分化，外加老龄少子化，过去在人口红利时期满足大量生产、大量消费的一站式大卖场业态终将被淘汰，零售未来的进化方向是多品种少量的食品超市，非食部分则需要走向专业化。
而现有的不管是折扣化还是调改，都仍只是在大卖场基础上的调整改进，因此并不能适应新流通革命下的需要。这也呼应了2022年专访中陈立平向我们反复强调的观点：零售不能迭代，只能推倒重来，业态创新的价值远远大于迭代。
「零售业需要新的流通革命」这个结论，是陈立平参考日本零售市场与国内情况相似，在大都市有高密的零售企业、注重区域的复杂性和饮食结构的复杂性、也经历过老龄少子化外加通货紧缩时期，并基于对日本零售业的长期研究和观察，最终得出的。
在他看来，零售业始终在往两个极端发展，一个是价格导向性，一个是价值导向性。在日本，折扣店发展多年，但目前市场份额只有10%，价值导向型超市是占比70%的大头。
同时，要做到一个以多品种少量的价值导向型超市，所需要倚仗的各种能力，也要求零售商与生产商从博弈关系转变为同盟关系，并与正在崛起的中间层组织紧密合作，共同降低交易成本。也就是说，这轮流通革命，已经不是零售业自说自话就能变革得了。
基于陈立平在大会上的发言，以及会后《窄播》就此对陈立平进行的专访，我们将内容重新整理，以自述形式发布。
以下是陈立平的自述。
01
我们正在面临流通革命
中国零售举起了价格破坏的大旗，价格破坏给流通体系产生了非常大的冲击。旧的流通体系正在瓦解，新的流通体系还没有建立起来，这就是我们行业目前面临的现状。整个中国的流通产业正面临着革命性的变化。
日本的流通专家林周二教授，在1962年出版的《流通革命》中提出了一种观点，我非常赞同。他认为，零售革命必然引发整个供应链体系的重组，这种重组即为流通革命。
流通革命的基本特点是：消费革命必然引发零售革命，零售革命必然引发流通组织的变革，流通组织的变革必然引发交易制度的变革，交易制度的变革必然引发流通主导权的转换。
我们可以追溯一下中国的第一次流通革命。1990年代，中国正经历着人口红利和经济快速增长。整个社会急需大量生产，也急需大量消费。大卖场这种业态是最符合当时的社会消费的。所以，大卖场的出现是历史的必然，以家乐福为代表的外资零售也在当时进入中国市场。
按照流通革命的观点，消费最终会传导到交易制度。当时国内的流通体系，也确实发生了深刻的变革。
1995年娃哈哈推出了区域分销体系，从一级代理商，到经销商，再到零售商。这是中国的制造业第一次进入流通体系，或者说制造业第一次控制批发企业。经销商就是批发企业。
这次交易制度的革命，大家都清楚，就是入场费的诞生。零售商从经销商那里收取入场费、促销费、堆头费，提出严苛的账期；作为交换，生产商和经销商掌握大卖场中它供货商品的定价权。为了平衡它的成本，经销商也要将它付出的入场费等等摊到商品价格中去，这也是我们的大卖场价格长期高居不下的根本原因。
在这个过程里，生产商和经销商掌握了定价权、控制了卖场。商品的所有权归经销商，卖出去了，经销商和零售商分钱，卖不出去，零售商再把商品退回给经销商。
这也是这二十几年来第一次流通革命带给我们的遗产。这份遗产至今困扰着零售业的发展，使零售业的生态非常脆弱，经不起线上的冲击。
发展到今天，尤其是疫情之后，消费需求变了，追求性价比、追求健康，这催生了新一轮的消费革命，尤其是消费分层。
对于企业来讲，消费分层就意味着市场必须细分化。在中国，每一个细分市场都有巨大的发展潜力，都可以诞生小巨头。
回到流通革命这个链路里，零售革命、交易制度的变革，作为对消费者新需求的回应，也一定会发生。
大量生产、大量消费的时代已经过去，一站式购齐的大卖场，会让所有层级的消费者都不满意。这种业态不仅会在中国被淘汰，在日本（GMS业态）也在被淘汰，伊藤洋华堂也被迫在出售自己。
所以，未来的零售革命，零售商需要在细化分的市场中定位自己，只能为一部分顾客服务，而不能为所有顾客服务。
包括未来十年，中国零售业面临的最大挑战，我认为是人口老龄化、少子化、小家庭化。
北京每户户籍人口只有 1.9 个人，去年全国新生儿数量只有 902 万人。中国60 岁以上的人口超过了3亿，到 2035 年这个数字将接近5亿。人类历史上从来没有过如此快速的老龄化进度。它的另一面就是严重的少子化，我们的总和生育率比日本还低，勉强比韩国高一点。
老龄少子化，再叠加通货紧缩，日本比我们早20年进入这样一个环境，我们就需要看看日本是怎么发展的。
Lopia在台湾分店所销售的肉类制品，
图源：Lopia新北中和店官方Facebook
可以看到，新一代的日本领军零售公司，基本都是2000年之后才冒尖的。业务超市2003年才开出第一家，Lopia在2016年才开始发力，现在是日本增长最快的超市。这些企业都是在通货紧缩的大环境下发展起来的，他们跨越了过去大卖场GMS的模式，进行了业态创新。
日本现在的市场细分程度，可以做到同开在一条街上，几家超市互不干扰。像正在崛起的My Basket，是以独身男性群体为目标顾客的24小时经营店铺，它在颠覆 711 这种业态；像成城石井，就是专门以独身女性、白领女性为目标顾客，在日本有1000 多家店，也是非常厉害的。
从历史规律上来看，零售业几乎每隔十年都会发生一次巨变。日本零售业中，1960年代以来的零售商，以前大荣排第一，但它在2000年倒闭了。老一代的麦卡尔、八佰伴等等，也都退出了历史舞台。
现在正是大变革时期，肯定存在着巨大的商业机会。
谁会成为第一我们并不知道，就像我们 2000 年不知道阿里、2005 年不知道京东一样，背后一定有有野心的企业家，去创造新的模式。
但我们能够看到的，是未来的方向。这个方向就是多品种、少量，多品种少量是下一代大都市零售业的核心经营模式。
02
多品种少量是新经营模式
之所以是多品种少量，也是基于中国的人口结构老龄化少子化的发展趋势，零售商需要给消费者提供全新的生活解决方案。我认为，这个解决方案还是以食品超市为主。
在细分化的思路下，食品和非食会分开，各自朝着高度专业化和精细化的方向发展。
非食会进入到药妆店领域，变成新业态。比如消费者去买个护肤膏，想知道对皮肤有没有影响，大卖场的售货员解答不了这个问题，但是药妆店必须回答，因为药妆店里是有药剂师的。
回到食品这边，多品种少量有几个要求。
第一是所有生鲜做深加工。
日本线下零售卖的肉，是按部位分割的，一头牛分割成 35 个部位、就有 35 种吃法，所以它一头牛能卖出 4 头牛的价格。但我们国内超市的肉，还是大卸八块放在那儿，一头牛只能卖出1.5头牛的价格。
第二是3R食品的快速发展。
日本的Life超市，一个盒饭能够做到 100 多个SKU，饭团能做到 16 个SKU，鸡翅可以做 12 个SKU，还分好一人份、两人份、三人份。Life这种 2 千平的店，有 17000 多个SKU，产品极大丰富，能够满足小家庭不同人群的需要。
我在日本的时候，就住超市隔壁，我的冰箱是空的，每天都会去超市，现场买现场吃。肉类就买好一人份两人份，炒一下，吃了就完了。但我们国内超市的场景是，买二斤肉切成小块，我吃一点剩下的还得放冰箱冷冻。
国内超市还是以食材为主的超市，是需要经过长时间烹饪的。这是我们大卖场时代、人口红利时代留下来的模式，过去可以这么做，但现在已经不能满足老龄化和少子化消费者的需求了。
现在很多人为什么不愿意吃鱼，不是不爱吃，是觉得吃鱼太麻烦了。在超市买，你让超市给收拾，他还老大不乐意的，可能把这鱼给你弄得乱七八糟的，顶多把鱼鳞给你刮刮，把五脏六腑给摘了，你买回去还得重新洗、重新弄。
像带鱼，回去还得自己把鱼头剪了，弄得很腥。既然超市知道消费者只吃中间那段，你为什么不能给我弄得非常好，中间的部分切三段，甚至你给我腌好了，我回去简单煎一下就好了。
少量也是一个道理，比如一个两口之家就想用一小块萝卜做汤，就想用四分之一颗白菜吃一顿，你为什么非要卖给我一根萝卜和一棵大白菜呢。
多品种少量之后，卖的贵一点没关系，比起自己收拾和吃不完浪费，反而是最经济的。
我在Life买的果切小盒，一盒水果里有8 种水果，梨、苹果、橘子、橙子、哈密瓜、葡萄什么的，每种水果各一块，正好够一个女孩子中午吃，把所有营养都吃到了，而且每种水果都是找的最好的产地、最好吃的，人民币大概10块钱。
这些事不仅是我的个人体感，而是现在的消费者，对超市提出的要求，但超市还不能满足我们。消费者不是没钱，是他有钱也没处花，如果他的需求超市满足不了，那他为什么还要去超市？
经过深加工和分类，超市的毛利其实可以做到非常高。Life超市，加工食品有 55%的毛利，水果蔬菜有 31%的毛利，这在国内超市根本达不到。
Life超市出售的3R制品，
图源：Life官方Facebook
而且，随着老龄化少子化以后，电商会进入到一个非常稳定的发展时期。劳动力红利消失了，配送要回归它的服务本能，而不是像现在这样特别廉价。
如果真正进入到多品种少量时代，比如说像现场加工制作，以及专业细分的服务，电商是没办法提供的。
还要强调的一点是，消费者对多品种少量的要求，也是对便利、鲜度、健康的要求。这跟国内现在有些超市的零售餐饮化不是一回事。
餐饮化和现场加工之间存在一个根本区别，就是现场加工主要是给顾客提供最健康的食品。
在日本最好的现场加工就是洋食，比如沙拉、地中海饮食，把 8 种蔬菜放到一起。洋食未来的发展，也是最具有成长性的。
日本商超还有严格的食品检验方式，且所有的加工——例如这是 4 点钟出炉的，这是5点钟出炉的，赏味期限到几点几分——都给你标的清清楚楚。商超一旦发生食物中毒事件，那是巨大的负面新闻。
但餐饮化不是这样的。我们国内超市里的餐饮化，卖猪头肉、炖肘子、卖鸡爪，那不是健康饮食，那是下酒菜。
03
零供关系从博弈到同盟
你说生鲜深加工难不难，但这不是难的问题，只要有商业机会，大家都会去做，这是利益驱动的。
去年零售业的中心是盒马，今年是胖东来，它们当然对零售行业有积极意义。盒马最大的贡献是推动了零售业的探索和变革，只是它自己把自己搞乱了；胖东来告诉大家，眼里要有消费者、要提升商品质量，也要尊重员工、改善员工环境。
这些都是有益的改进。但是它们所有的变化，还都是基于大卖场这种业态的迭代或者是修改，没有去做革命性的变革。
比如说，现在调改下架88%的商品，上架一二线品牌。什么是一二线品牌？如果一个企业只靠一二线品牌，它绝对无法存活下去。一二线品牌没有地域性，而且通常毛利非常低，它不能做到可持续发展，所以很多企业调改之后不赚钱。
其他品牌怎么了？中国存在着特别多的地域当中，优质的、有地理标志的产品，你能说它是杂牌和四五线品牌吗？我们不能去做这样的判断。
比如说，有些零售商带动大家跟生产商谈裸价。但是裸价是博弈的结果，是破坏性谈判的结果。零售商和生产商混在一起，围绕价格进行博弈，一批货一个价格谈妥，但那是一锤子买卖，下回还得再谈。
我也问过国内一个知名粮油品牌的销售总监，假设一个大型零售企业让它们裸价，价格最低能下来多少？他说最多5%。而且裸价只是在商流层面的裸价，在物流层面你还是需要人家的经销商给你把货送过去。超市要了这5%的降价，但是入场费和促销费没了，也没人给你提供账期，你活得了吗？
说白了，在入场费体系下成长起来的中国超市，远远没有达到只通过差价就实现可持续发展的能力。你破坏掉过去的入场费体系，就需要建立一个新的体系。
生产商追求的是效率，零售商追求的是顾客需求，效率和需求怎么能够被衔接起来？就需要一个新的中间层。这也就是流通革命里说的交易制度的变革。
我们看到现在很多经销商也经营困难，纷纷放弃作为中间环节的责任，要么退出、要么改行。
但是也有中间机构在崛起。我偶然看到过有供应链公司的资料，它们在做产地仓、销地仓，以及销地仓从预包、生切、净菜直接配送到门店的服务。包括像蚂蚁商联、保亭会这样中间批发企业的发展，像冠派克这样的零售商也在做有益的探索。
未来中间环节的崛起是个大趋势，而且蕴藏着巨大的商业机会。一家零售商特别是中小型的零售商，它无法做到靠自己对接几百上千家生产方，它们需要中间批发组织去帮助解决商流和物流问题。
中间企业更多的是起到中间服务功能，像日本的批发企业一样，只加价2.5%。它给上下游企业提供全方位的服务，比如给品牌商提供数据服务、品牌推广、账期回收、新品开发服务；给下游提供到店服务、选址、布局、陈列、自有品牌开发、 52MD的服务。
只有把中间环节做好，我们社会的总交易成本才能降下来。批发企业的崛起和转型，在这场零售革命中起着非常重要的作用。
这也意味着，零售商必须放弃博弈的思想，应该跟生产厂家建立长期的战略关系。大家的成本不再是互相转嫁，而是协商优化各项环节，这是社会对我们的要求。
日本的Life超市，它与90%的供应商已经建立起长达20年的交易关系。永旺与2900家供应商几乎维系了40年的交易关系。它们之间的交易成本非常低，零售商只是负责发一个订单，对方给你把货配齐、配到店里，而且提供各种各样的到店服务。
中国的流通革命，可能也要持续很长时间。未来十年、十五年、二十年，我们可能会看到中国超市进入到百花齐放、各自竞争的新局面。
这是一个大趋势，零售革命必然促进中间环节的转型，促进交易制度的变革。在这样一个大时代里充满了挑战，也有巨大的商业机会。零售人不要相信有神一样的人会来救你，也不要相信一夜暴富这种思想。
这个行业，经过了上千年的发展，不管是互联网时代还是 AI 时代，零售业有一条基本的规律是不变的，零售业需要长期的知识积累和经验积累。这个行业就像植物一样，它适应外部环境的变化，与时俱进，适者生存。
登录 | 注册
美团小象超市启动出海，首站沙特
单店年入近8亿，“美版胖东来”凭什么击退沃尔玛？
为什么四成企业在亏损，而这些超市却在增长？
一家连锁超市「爆改」的210天
陈立平：调改引领变革，未来商超是“多品种少量”及专业化
因客流量太大，胖东来部分超市门店缩短营业时间
1-11月社会消费品零售总额同比增长3.5％
回到顶部
