作者｜谢璇

编辑｜房煜

本文首发于钛媒体APP

“优衣库大中华区的经营即将来到转折点”，这既是优衣库大中华区首席执行官潘宁对该公司未来走向的判断，更可以视为优衣库当下处境的一个预言。

近日，优衣库创始人柳井正在接受BBC采访时，针对现在优衣库是否使用了新疆棉的问题回答道，“没有使用，你一定得聊是哪的棉……再说就政治化了，我们就此打住吧。”

对此，外交部发言人毛宁在11月29日例行记者会上表示，新疆地区的棉花是世界上最好的棉花之一。希望有关企业能够排除政治压力和不良干扰，独立自主作出符合自身利益的商业决策。

日、英、中三种语言的转换之间，让优衣库陷入了巨大的舆论旋涡之中。不过，即使没有新疆棉事件，优衣库在中国也四面楚歌。平替之风，早就瞄上了优衣库。

放缓的市场

作为优衣库第二增长支柱的中国市场，开始陷入增速大幅放缓的境况。截至2024年8月底的2024财年内，优衣库在大中华区的营收增长9.2%，营业利润微增0.5%，较此前双位数增速明显放缓。

优衣库大中华区首席执行官潘宁在财政简报中着重提到了“平替”消费潮对公司的冲击。他指出，大多数中国消费者的心态正在发生变化，他们更倾向于选择质量与品牌商品几乎没有区别，但价格更实惠的产品。

而就在中国市场陷入平替内卷的同时，包括日本本土以及欧美等地区，却实现了十分显著的增长。财报数据显示，2024年优衣库在第一大市场日本的营收和营业利润分别增长4.7%和32.2%，达到历史最好水平。此外，南韩、东南亚、印度和澳洲的营收和营业利润均录得超20%增长，体量更小的北美和欧洲市场的营收增幅分别为33%和45%，营业利润增幅分别为65%和70%。

平替之风来势汹汹，市场表现起伏轮转，虽然柳井正表示，希望能够将中国市场门店从目前的1000余家，扩张至未来的3000家，但是在服装消费市场的解构和动荡之下，优衣库显然需要再次审视中国这个充满变化的市场。

据尼尔森 IQ《2024 中国消费者展望》调研，与2023年初调研相比，消费者对价格敏感度整体上升，在意低价的消费者占比从 20% 上升至 35%；看重性价比、多平台比价的消费者占比从28%上升为30%，而消费自由、追求进阶价值的消费者整体占比从52%下降至 35%。

这样的消费趋势变化，显然不是一句消费降级就可以概括的。毕竟，服装曾经是个利润极为丰厚的好买卖。

如果时间倒退5-10年，一件成本为100元的衣服，卖700到1200元之间是行业正常水平，少部分品牌更是可以卖出1700元的价格。

因此，那时候服装品牌的倍率（服装的零售价与制作成本之间的比率，零售价=成本×倍率）普遍在7倍到12倍之间，个别品牌甚至一度摸到了倍率17的天花板。

相比之下，部分倍率处于5倍到6倍的品牌，则成为了薄利多销的少数分子。

几乎是全行业倍率最低的水平。

而到了今天，这种一本十利的景象早已成为了历史。在服装行业极为发达的杭州，当地高端商场萧山万象汇中的服装品牌倍率水平，已经跌至了2.5倍，3.5至4倍的倍率已经可以位居该商场内的收入最高水平。要知道，数年前，5倍的倍率，在这个商场里不过是垫底的水平。

想要在今天的市场环境下赚到钱，2.5倍已经是最低的倍率水平了，否则品牌很难支撑起运营成本。

而在无形的市场压力之下，更多的品牌则选择加入“平替”大潮。

面对业绩下滑的严峻挑战，美特斯邦威在今年8月美邦召开了“大牌平替潮流户外新品发布会”，创始人周成建在会上表示：“更希望始祖鸟越来越好，更希望始祖鸟始终能成为我们的学习标杆，平替对标。美特斯邦威有一天能实现让消费者穿始祖鸟与穿美邦有相当的舒适体验。”

以“新一代的基本款”为定位的本来(BENLAI)，是UR母公司FMG集团在2022年推出的子品牌。对于该品牌的产品方向，UR创始人、FMG集团董事长兼首席执行官李明光曾表示，本来(BENLAI)在款式和外观上类似于优衣库，但在面料和功能上更接近lululemon、始祖鸟等品牌。

当以平价走遍全球的优衣库都被贴上了“贵”的标签，当市场能够提供更低价且同等质量的商品，这或许意味着，生产能力的更新迭代，形成了更低的成本和更平价的产品。“平替”的背后，不仅仅是价格的走势变化，更是一次生产力的再造与新市场机遇的开启。

供应链之变

一切都是从模仿开始的。

2009年，优衣库的初代轻羽绒系列问世。不同于当时厚重、笨拙且易钻毛的传统羽绒服，该产品将超细原纱织成的轻薄面料和高蓬松度的羽绒结合，轻薄易收纳，甚至可以穿在大衣里面。该产品一经推出便备受市场青睐，畅销多年，被称为新世代的羽绒服。

2019年，优衣库高级轻羽绒甚至与iPhone、戴森吸尘器、Mac电脑、Google搜索引擎等产品，共同登上了《财富》评选的「100个伟大的现代设计」榜单。

中国和韩国的服装生产商们，都在努力模仿优衣库的产品工艺。本土品牌想追赶，国际品牌也想追赶，都希望能跟上这波热潮，压力传导到了供应链端。但想要做到像优衣库一样轻薄、保暖又便宜，面料、生产能力和成本都一时达不到要求，生产厂家们最初只能建议品牌们先以高端类型的轻薄羽绒服，跟上这股风潮。

但这种差距很快就被缩小了，随着优衣库订单量的持续增长，市场对于相关面料的研究和创新逐步加深，5到7年的时间里，国内生产商已经可以以更高的效率和更低的成本，生产出同样轻薄、不钻绒且便宜的轻薄羽绒服了。

除了在原料侧对以优衣库为代表的头部企业的模仿和赶超，SHEIN对于样式、速度的要求，也进一步促进了服装产业链的效率机制化。

这其中，“小单快反”的柔性供应链模式对于服装产业来说，是一次颠覆性的系统迭代。

在过去，几千人的服装厂只接几万件起的订单，而一旦某个单品大爆后追加生产，就需要等待更长的销售和回款周期。即便是以快时尚著称的 ZARA，其识别趋势、扩大生产并投入门店的周期大约为 15~30 天，随后的平均销售周期更是需要四周。这45到60天的周期，对供应商来说是极大的压力。

而SHEIN的出现，推动了国内柔性供应链的发展。2017年以前，几乎只有Zara具备相对比较成熟的柔性供应链，并仅在西班牙得到了应用。因此在当时的全球范围内，几乎没有多余的柔性供应链产能可以用来服务其他客户。

2014年，SHEIN在广州成立供应链总部，模式为“按需生产的数字化的柔性供应链体系”，即按照市场和用户的需求“以销定产”——从100件的小订单开始测试市场反馈，需求多就继续追加订单，反之则停止。这也成为了国内服装行业柔性供应链发展的起点。而随着柔性供应链开始逐步成熟，该模式在中国市场被快速复制。

在这种模式的锤炼下，国内的生产厂商逐步形成了通过数字化柔性供应链平台实时响应不同客户的多个订单需求，自动向原材料供应商下达订单，并快速将工作任务和工艺参数分派到产线的系统性高效生产能力。

在这种模式下，部分厂家可以实现单款50件订单的价格，仅为单款500件订单的1.2倍。

并且，在小单快反的柔性供应链体系下，不仅让整个模式流程得以快速提效，更切实的减轻了库存压力，让品牌方有动力进一步压低倍率，实现薄利多销，高速流转。

在生产模式迭代+面料研发升级的双管驱动下，中国服装业的生产能力实现了进一步的爆发。

这其中，SHEIN成为了最大的受益方。根据数据分析网站Similarweb数据显示，SHEIN成为2024年9月以及第三季度全球访问量最大的服装与时尚品牌，第三季度流量份额占比为2.68%。SHEIN用户数量大幅增长，据Earnest数据显示，SHEIN平台8月份进行交易的用户相较1月大涨近四成。

与此同时，另一个能体现这种生产能力迭代所带来的爆发力的案例，就是一向以便宜为卖点的优衣库，却在自己的主场日本市场，被SHEIN反超。

据日本调查公司VALUES的数据显示，2024年9月SHEIN的APP用户为804万人，超过优衣库的648万人。而相比2013年就推出了APP的优衣库，SHEIN的APP则是2021年才登陆日本。

乱世会出英雄吗

“这么多年来，国内的品牌和供应商都会在功能和样式上，全面对标优衣库。而随着供应链的逐渐成熟，供应商和订单量的增加，今天的供需关系已经使得国内的品牌已经可以做出更多与优衣库有着相似功能，而且价格更便宜的产品了。”据时尚可持续行业资深创业者郑荣昇观察，如今已经有越来越多的品牌提出要求，既要模仿某个大牌的面料、质感和功能，又要更便宜的价格。

在他看来，虽然国内品牌还无法在供应链管理能力和设计能力上，追上优衣库，但是在生产能力上的巨大差距，现在已经被大大缩小了。毕竟在今天的市场环境下，想找到lululemon的面料厂商或始祖鸟的代工厂，并不是什么难事。

但对于中小品牌来说，仅仅有面料和产品只是个开始，难点在于如何做预算、如何定价、如何制定倍率、如何管理供应商？要牺牲哪些产品特质？放大哪些功能属性以打动消费者？如何定价？选择哪个产品作为品牌的爆品？如何预估产量和投入……

虽然，生产和原料上的差距已经几乎可以忽略不计了，但想要成为新的优衣库或新的Lululemon，显然还有着更远的距离。

“与优衣库一模一样的产品，将成本控制在80%，是肯定是没问题的。部分厂家还有可能将成本降到60%。”服装行业专家阿福把如今的服装市场现状比喻成一次“乱世”——在流量时代成长起来的新品牌们，就如同各地野蛮生长起来的“农民军”，他们抓住了一些细分领域的机会，以形态各异的方式在重重包围中杀出来。

但在这个过程中，“农民军”的缺点也暴露无遗，他们的目标大都仅仅局限于开店赚钱，缺少系统性的品牌思路，更不要说如何设置倍率、该用哪些人才、如何实现持续性增长等深入的经营思考。

有些品牌刚刚拿到一点成绩，就想“叫板”头部品牌；有些品牌则总是怀有一颗做奢侈品的心，虽然是做“平替”出身，却害怕被称为平价品牌。

“这就好像农民军刚刚打了几个胜仗，就想要做皇帝了。既没有完全摸清楚用户需求，也没有摆正心态。优衣库就是一个价值300亿的平价品牌，如果今天还有品牌为‘平价’概念感到丢人，那会非常危险。”虽然生逢“乱世”，但是阿福仍然认为，很多从其他领域跨界而来的创业者想在今天的市场中持续的活下来，并最终成长为下一个“朱元璋”，也是极为困难的。

该受的苦一个都不会少，只是时候未到。

“大部分人只是运气好，踩中了老品牌脱离群众而腾出来的巨大市场空间，并不是真的掌握了市场先机。”能保持十年，甚至是十数年健康增长的品牌从来都是稀缺的，也都是突破了众多艰难险阻，才闯出来的。在阿福考察的新兴服装品牌中，很多都存在着库存量大、周转率低的问题。在目前市场势能好，销量提升显著的情况下，这些问题都可以被忽略。而当未来所有的渠道都已经被填满，品牌势能不能持续的时候，这些问题都会成为影响企业发展的严重负担。

“谁也别笑话谁，‘农民军’笑话‘正规军’老掉牙，那是因为新品牌还没有遭遇过挑战，更没有遭遇过滞涨、战略调整。只有经历过调整之后，还能活下来，那才算真的厉害。现在不过只是刚刚赚了点钱而已。”在阿福看来。

相比之下，头部品牌虽然会遭遇挑战，但其成熟的经营策略，仍然是新品牌难以轻易超越的壁垒。

以优衣库为例，根据阿福的观察，目前优衣库的门店售罄率可以达到95%，甚至更高。并且由于优衣库的产品中有大量袜子、内衣等没有“过季”压力的基本款式，因此这些品类无需打折促销，可以在来年继续售卖。从这个角度来看，优衣库是服装行业鲜有的、具备100%售罄率的品牌。

而在100%售罄率的背后，优衣库的产品能力更是其形成百亿规模的决定因素。

郑荣昇认为，虽然优衣库的产品仅仅聚焦于服装，但是却覆盖了从8岁到80岁的广泛消费人群，这是一种极为可怕而全面的能力。他们擅长在品类和风格上做减法，在专业性上做加法，摇粒绒外套、轻薄羽绒服、保暖内衣到联名T恤等持续创造爆款的能力，也造就了优衣库如今的市场地位。

相比之下，国内服装品牌在真正的消费者洞察上，仍然有着很长的路要走。

在郑荣昇的观察中，有些品牌为了跟上一时的潮流，就开始进入到其原本并不擅长的户外运动、瑜伽、品牌联名等细分赛道，但是设计师却对相关领域经验欠缺，设计出来的产品缺少应有的功能性，销量也便无从谈起。

“优衣库平替”确实是个机遇，但是如何能够有效的抓住机遇，才是问题的关键。中国服装品牌是否能抓住这次大品牌们尚未顾及到的、因生产能力迭代所带来的市场机遇，除了需要更加努力以外，还需要品牌使用更具策略的打法。

“平替”的生意怎么做？

“先说我像谁，再说我是谁。”在伯希和品牌市场负责人赵乐看来，“平替”是国产新兴品牌与消费者沟通，最有效的语境与对话方式，作为新兴的户外运动品牌，做知名品牌的“平替”，对标海外头部品牌的最好产品，是快速获得市场认知最直接有效的方式。

迅速增长的体量也验证了伯希和的策略。作为一家成立于2012年的户外运动品牌，伯希和在2019年就实现销售收入2.4亿元。2023年销量更是达到了20亿元，并预计2024年的销售额将达到40亿规模。产品从定价不到500元的产品，到超千元的高性能专业产品，均有覆盖。

这其中，伯希和「北极星」系列表现尤为良好。这款对标始祖鸟Beta系列的产品，采用知名防水材料eVent，相比始祖鸟使用的GORE-TEX透气性更强，穿着舒适度有所提升。而在价格方面，相比始祖鸟动辄5000元左右的价格，伯希和的「北极星」系列售价仅为2000元左右。

这可以说是一次从性能到面料的全方位平替。而伯希和之所以可以将对标始祖鸟的产品售价，压到如此之低的水平，还得益于供应链端的变化。

“过去，我们去接触部分始祖鸟和lululemon的生产工厂，他们会觉得自己服务的都是高端品牌，不希望服务中小品牌。”而随着近两年销量的快速增长，产能的急剧扩大，以及产品研发能力的愈发提升，伯希和的订单体量已经让曾经高高在上的工厂们难以拒绝。

在这个过程中，甚至连知名科技面料GORE-TEX的生产商戈尔公司，也开始逐步放下身段，开放合作。从过去仅供应始祖鸟等头部品牌，到如今开始逐步与多家国内品牌签署授权协议。

此外，基于愈发成熟的供应链生产研发能力，伯希和也已经开始自行研发功能性面料。其研发的STORM BREATH科技面料能通过织物内层复合多微孔性薄膜，达到防水透湿功能，能够抵御暴雨级别的降水。

而随着顶尖面料科技的广泛生产和应用，整体成本都出现了显著的下降趋势。因此，“堆料”也开始逐步成为了国内户外服饰品牌的产品设计方向。

不过，作为面向一二线城市白领消费人群的平价品牌，伯希和的产品以及营销策略还是需要做出差异化调整。

毕竟，想要做好普通人的户外运动生意，就需要在场景、专业性以及价格上，做好平衡。这其中，伯希和的核心爆款产品“三合一”冲锋衣，便最能体现平价品牌的消费特点。

“其实非常追求专业性的消费者一般不买‘三合一’，因为在专业场景下，应该遵循三层穿衣法，并且该产品的防风、防雨数值没有非常高。从这个角度来看，‘三合一’其实是入门型的冲锋衣产品，同时又在样式和颜色上具备一些独特性，因此成为了很多想要尝试冲锋衣的普通消费者的性价比选择。”

针对大多数人的生意总是更有想象力的。在伯希和覆盖日常、专业和儿童的三条场景产品线中，针对日常场景的系列销售表现是最好的。

专业线对品牌形象定位有辅助作用，而对于大量一二线城市白领或者宝妈来说，买户外服装时首先考虑的是性价比是否合适，其次是穿上是否好看。从这个角度看，与专业面料生产商合作，与专业运动员签约，以及进行自有技术的开发，都对塑造品牌形象起到了十分有效的作用。

但对于面向大众消费者的品牌来说，也需要同时关注专业性所带来的压力和机会。一方面，户外运动领域繁杂，并且头部品牌在细分领域的专业性上形成了极强的优势，对新品牌来说，投入和风险都极高；另一方面，对于大量普通消费者来说，基于不同社交需求的徒步、登山、家庭亲子露营才是核心需求。

因此，伯希和一直在秉持着“出门即户外”的场景下，区别于始祖鸟硬核、极限的场景，聚焦于徒步、旅行等更加平民化的生活日常。

目前伯希和的线上销售占比约为70%。未来几年时间里，拓展线下渠道将成为该品牌发展的重点。据悉，目前伯希和的线下门店数量已达150家，明年预计将拓展至300家，并将围绕江浙沪、西南、东北等地区进行重点拓展。

“今天，也许我们也不一定要再做个中国版的优衣库。”对于中国服装品牌的未来发展方向，郑荣昇并不认为优衣库就是最优解。此前市场就曾有过论断，中国可能很难诞生一个宝洁，但是会诞生很多lululemon。这背后不仅仅是企业发展的水平，更有时代的机遇问题。宝洁诞生的时代，就是一个推崇大而全的时代，大家愿意购买相似的经典单品。但今天各类细分人群都有各自截然不同的需求，全品类的大品牌或许已经不再适应今天的市场。抓住垂直细分领域的机遇，快速成长，或许是更加适合当下市场环境的打法。

这是一场价格之战，是一次消费价值观的重塑，更是一场从原材料到生产的体系性变革。“乱世”打破藩篱与传统，“乱世”重塑规则和秩序，在这个新旧交替之际，危机与机遇并存的节点，究竟谁能乘风而起，握住新时代的脉搏呢？

（本文首发于钛媒体APP）

作者｜谢璇

编辑｜房煜

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“优衣库大中华区的经营即将来到转折点”，这既是优衣库大中华区首席执行官潘宁对该公司未来走向的判断，更可以视为优衣库当下处境的一个预言。

近日，优衣库创始人柳井正在接受BBC采访时，针对现在优衣库是否使用了新疆棉的问题回答道，“没有使用，你一定得聊是哪的棉……再说就政治化了，我们就此打住吧。”

对此，外交部发言人毛宁在11月29日例行记者会上表示，新疆地区的棉花是世界上最好的棉花之一。希望有关企业能够排除政治压力和不良干扰，独立自主作出符合自身利益的商业决策。

日、英、中三种语言的转换之间，让优衣库陷入了巨大的舆论旋涡之中。不过，即使没有新疆棉事件，优衣库在中国也四面楚歌。平替之风，早就瞄上了优衣库。

放缓的市场

作为优衣库第二增长支柱的中国市场，开始陷入增速大幅放缓的境况。截至2024年8月底的2024财年内，优衣库在大中华区的营收增长9.2%，营业利润微增0.5%，较此前双位数增速明显放缓。

优衣库大中华区首席执行官潘宁在财政简报中着重提到了“平替”消费潮对公司的冲击。他指出，大多数中国消费者的心态正在发生变化，他们更倾向于选择质量与品牌商品几乎没有区别，但价格更实惠的产品。

而就在中国市场陷入平替内卷的同时，包括日本本土以及欧美等地区，却实现了十分显著的增长。财报数据显示，2024年优衣库在第一大市场日本的营收和营业利润分别增长4.7%和32.2%，达到历史最好水平。此外，南韩、东南亚、印度和澳洲的营收和营业利润均录得超20%增长，体量更小的北美和欧洲市场的营收增幅分别为33%和45%，营业利润增幅分别为65%和70%。

平替之风来势汹汹，市场表现起伏轮转，虽然柳井正表示，希望能够将中国市场门店从目前的1000余家，扩张至未来的3000家，但是在服装消费市场的解构和动荡之下，优衣库显然需要再次审视中国这个充满变化的市场。

据尼尔森 IQ《2024 中国消费者展望》调研，与2023年初调研相比，消费者对价格敏感度整体上升，在意低价的消费者占比从 20% 上升至 35%；看重性价比、多平台比价的消费者占比从28%上升为30%，而消费自由、追求进阶价值的消费者整体占比从52%下降至 35%。

这样的消费趋势变化，显然不是一句消费降级就可以概括的。毕竟，服装曾经是个利润极为丰厚的好买卖。

如果时间倒退5-10年，一件成本为100元的衣服，卖700到1200元之间是行业正常水平，少部分品牌更是可以卖出1700元的价格。

因此，那时候服装品牌的倍率（服装的零售价与制作成本之间的比率，零售价=成本×倍率）普遍在7倍到12倍之间，个别品牌甚至一度摸到了倍率17的天花板。

相比之下，部分倍率处于5倍到6倍的品牌，则成为了薄利多销的少数分子。

几乎是全行业倍率最低的水平。

而到了今天，这种一本十利的景象早已成为了历史。在服装行业极为发达的杭州，当地高端商场萧山万象汇中的服装品牌倍率水平，已经跌至了2.5倍，3.5至4倍的倍率已经可以位居该商场内的收入最高水平。要知道，数年前，5倍的倍率，在这个商场里不过是垫底的水平。

想要在今天的市场环境下赚到钱，2.5倍已经是最低的倍率水平了，否则品牌很难支撑起运营成本。

而在无形的市场压力之下，更多的品牌则选择加入“平替”大潮。

面对业绩下滑的严峻挑战，美特斯邦威在今年8月美邦召开了“大牌平替潮流户外新品发布会”，创始人周成建在会上表示：“更希望始祖鸟越来越好，更希望始祖鸟始终能成为我们的学习标杆，平替对标。美特斯邦威有一天能实现让消费者穿始祖鸟与穿美邦有相当的舒适体验。”

以“新一代的基本款”为定位的本来(BENLAI)，是UR母公司FMG集团在2022年推出的子品牌。对于该品牌的产品方向，UR创始人、FMG集团董事长兼首席执行官李明光曾表示，本来(BENLAI)在款式和外观上类似于优衣库，但在面料和功能上更接近lululemon、始祖鸟等品牌。

当以平价走遍全球的优衣库都被贴上了“贵”的标签，当市场能够提供更低价且同等质量的商品，这或许意味着，生产能力的更新迭代，形成了更低的成本和更平价的产品。“平替”的背后，不仅仅是价格的走势变化，更是一次生产力的再造与新市场机遇的开启。

供应链之变

一切都是从模仿开始的。

2009年，优衣库的初代轻羽绒系列问世。不同于当时厚重、笨拙且易钻毛的传统羽绒服，该产品将超细原纱织成的轻薄面料和高蓬松度的羽绒结合，轻薄易收纳，甚至可以穿在大衣里面。该产品一经推出便备受市场青睐，畅销多年，被称为新世代的羽绒服。

2019年，优衣库高级轻羽绒甚至与iPhone、戴森吸尘器、Mac电脑、Google搜索引擎等产品，共同登上了《财富》评选的「100个伟大的现代设计」榜单。

中国和韩国的服装生产商们，都在努力模仿优衣库的产品工艺。本土品牌想追赶，国际品牌也想追赶，都希望能跟上这波热潮，压力传导到了供应链端。但想要做到像优衣库一样轻薄、保暖又便宜，面料、生产能力和成本都一时达不到要求，生产厂家们最初只能建议品牌们先以高端类型的轻薄羽绒服，跟上这股风潮。

但这种差距很快就被缩小了，随着优衣库订单量的持续增长，市场对于相关面料的研究和创新逐步加深，5到7年的时间里，国内生产商已经可以以更高的效率和更低的成本，生产出同样轻薄、不钻绒且便宜的轻薄羽绒服了。

除了在原料侧对以优衣库为代表的头部企业的模仿和赶超，SHEIN对于样式、速度的要求，也进一步促进了服装产业链的效率机制化。

这其中，“小单快反”的柔性供应链模式对于服装产业来说，是一次颠覆性的系统迭代。

在过去，几千人的服装厂只接几万件起的订单，而一旦某个单品大爆后追加生产，就需要等待更长的销售和回款周期。即便是以快时尚著称的 ZARA，其识别趋势、扩大生产并投入门店的周期大约为 15~30 天，随后的平均销售周期更是需要四周。这45到60天的周期，对供应商来说是极大的压力。

而SHEIN的出现，推动了国内柔性供应链的发展。2017年以前，几乎只有Zara具备相对比较成熟的柔性供应链，并仅在西班牙得到了应用。因此在当时的全球范围内，几乎没有多余的柔性供应链产能可以用来服务其他客户。

2014年，SHEIN在广州成立供应链总部，模式为“按需生产的数字化的柔性供应链体系”，即按照市场和用户的需求“以销定产”——从100件的小订单开始测试市场反馈，需求多就继续追加订单，反之则停止。这也成为了国内服装行业柔性供应链发展的起点。而随着柔性供应链开始逐步成熟，该模式在中国市场被快速复制。

在这种模式的锤炼下，国内的生产厂商逐步形成了通过数字化柔性供应链平台实时响应不同客户的多个订单需求，自动向原材料供应商下达订单，并快速将工作任务和工艺参数分派到产线的系统性高效生产能力。

在这种模式下，部分厂家可以实现单款50件订单的价格，仅为单款500件订单的1.2倍。

并且，在小单快反的柔性供应链体系下，不仅让整个模式流程得以快速提效，更切实的减轻了库存压力，让品牌方有动力进一步压低倍率，实现薄利多销，高速流转。

在生产模式迭代+面料研发升级的双管驱动下，中国服装业的生产能力实现了进一步的爆发。

这其中，SHEIN成为了最大的受益方。根据数据分析网站Similarweb数据显示，SHEIN成为2024年9月以及第三季度全球访问量最大的服装与时尚品牌，第三季度流量份额占比为2.68%。SHEIN用户数量大幅增长，据Earnest数据显示，SHEIN平台8月份进行交易的用户相较1月大涨近四成。

与此同时，另一个能体现这种生产能力迭代所带来的爆发力的案例，就是一向以便宜为卖点的优衣库，却在自己的主场日本市场，被SHEIN反超。

据日本调查公司VALUES的数据显示，2024年9月SHEIN的APP用户为804万人，超过优衣库的648万人。而相比2013年就推出了APP的优衣库，SHEIN的APP则是2021年才登陆日本。

乱世会出英雄吗

“这么多年来，国内的品牌和供应商都会在功能和样式上，全面对标优衣库。而随着供应链的逐渐成熟，供应商和订单量的增加，今天的供需关系已经使得国内的品牌已经可以做出更多与优衣库有着相似功能，而且价格更便宜的产品了。”据时尚可持续行业资深创业者郑荣昇观察，如今已经有越来越多的品牌提出要求，既要模仿某个大牌的面料、质感和功能，又要更便宜的价格。

在他看来，虽然国内品牌还无法在供应链管理能力和设计能力上，追上优衣库，但是在生产能力上的巨大差距，现在已经被大大缩小了。毕竟在今天的市场环境下，想找到lululemon的面料厂商或始祖鸟的代工厂，并不是什么难事。

但对于中小品牌来说，仅仅有面料和产品只是个开始，难点在于如何做预算、如何定价、如何制定倍率、如何管理供应商？要牺牲哪些产品特质？放大哪些功能属性以打动消费者？如何定价？选择哪个产品作为品牌的爆品？如何预估产量和投入……

虽然，生产和原料上的差距已经几乎可以忽略不计了，但想要成为新的优衣库或新的Lululemon，显然还有着更远的距离。

“与优衣库一模一样的产品，将成本控制在80%，是肯定是没问题的。部分厂家还有可能将成本降到60%。”服装行业专家阿福把如今的服装市场现状比喻成一次“乱世”——在流量时代成长起来的新品牌们，就如同各地野蛮生长起来的“农民军”，他们抓住了一些细分领域的机会，以形态各异的方式在重重包围中杀出来。

但在这个过程中，“农民军”的缺点也暴露无遗，他们的目标大都仅仅局限于开店赚钱，缺少系统性的品牌思路，更不要说如何设置倍率、该用哪些人才、如何实现持续性增长等深入的经营思考。

有些品牌刚刚拿到一点成绩，就想“叫板”头部品牌；有些品牌则总是怀有一颗做奢侈品的心，虽然是做“平替”出身，却害怕被称为平价品牌。

“这就好像农民军刚刚打了几个胜仗，就想要做皇帝了。既没有完全摸清楚用户需求，也没有摆正心态。优衣库就是一个价值300亿的平价品牌，如果今天还有品牌为‘平价’概念感到丢人，那会非常危险。”虽然生逢“乱世”，但是阿福仍然认为，很多从其他领域跨界而来的创业者想在今天的市场中持续的活下来，并最终成长为下一个“朱元璋”，也是极为困难的。

该受的苦一个都不会少，只是时候未到。

“大部分人只是运气好，踩中了老品牌脱离群众而腾出来的巨大市场空间，并不是真的掌握了市场先机。”能保持十年，甚至是十数年健康增长的品牌从来都是稀缺的，也都是突破了众多艰难险阻，才闯出来的。在阿福考察的新兴服装品牌中，很多都存在着库存量大、周转率低的问题。在目前市场势能好，销量提升显著的情况下，这些问题都可以被忽略。而当未来所有的渠道都已经被填满，品牌势能不能持续的时候，这些问题都会成为影响企业发展的严重负担。

“谁也别笑话谁，‘农民军’笑话‘正规军’老掉牙，那是因为新品牌还没有遭遇过挑战，更没有遭遇过滞涨、战略调整。只有经历过调整之后，还能活下来，那才算真的厉害。现在不过只是刚刚赚了点钱而已。”在阿福看来。

相比之下，头部品牌虽然会遭遇挑战，但其成熟的经营策略，仍然是新品牌难以轻易超越的壁垒。

以优衣库为例，根据阿福的观察，目前优衣库的门店售罄率可以达到95%，甚至更高。并且由于优衣库的产品中有大量袜子、内衣等没有“过季”压力的基本款式，因此这些品类无需打折促销，可以在来年继续售卖。从这个角度来看，优衣库是服装行业鲜有的、具备100%售罄率的品牌。

而在100%售罄率的背后，优衣库的产品能力更是其形成百亿规模的决定因素。

郑荣昇认为，虽然优衣库的产品仅仅聚焦于服装，但是却覆盖了从8岁到80岁的广泛消费人群，这是一种极为可怕而全面的能力。他们擅长在品类和风格上做减法，在专业性上做加法，摇粒绒外套、轻薄羽绒服、保暖内衣到联名T恤等持续创造爆款的能力，也造就了优衣库如今的市场地位。

相比之下，国内服装品牌在真正的消费者洞察上，仍然有着很长的路要走。

在郑荣昇的观察中，有些品牌为了跟上一时的潮流，就开始进入到其原本并不擅长的户外运动、瑜伽、品牌联名等细分赛道，但是设计师却对相关领域经验欠缺，设计出来的产品缺少应有的功能性，销量也便无从谈起。

“优衣库平替”确实是个机遇，但是如何能够有效的抓住机遇，才是问题的关键。中国服装品牌是否能抓住这次大品牌们尚未顾及到的、因生产能力迭代所带来的市场机遇，除了需要更加努力以外，还需要品牌使用更具策略的打法。

“平替”的生意怎么做？

“先说我像谁，再说我是谁。”在伯希和品牌市场负责人赵乐看来，“平替”是国产新兴品牌与消费者沟通，最有效的语境与对话方式，作为新兴的户外运动品牌，做知名品牌的“平替”，对标海外头部品牌的最好产品，是快速获得市场认知最直接有效的方式。

迅速增长的体量也验证了伯希和的策略。作为一家成立于2012年的户外运动品牌，伯希和在2019年就实现销售收入2.4亿元。2023年销量更是达到了20亿元，并预计2024年的销售额将达到40亿规模。产品从定价不到500元的产品，到超千元的高性能专业产品，均有覆盖。

这其中，伯希和「北极星」系列表现尤为良好。这款对标始祖鸟Beta系列的产品，采用知名防水材料eVent，相比始祖鸟使用的GORE-TEX透气性更强，穿着舒适度有所提升。而在价格方面，相比始祖鸟动辄5000元左右的价格，伯希和的「北极星」系列售价仅为2000元左右。

这可以说是一次从性能到面料的全方位平替。而伯希和之所以可以将对标始祖鸟的产品售价，压到如此之低的水平，还得益于供应链端的变化。

“过去，我们去接触部分始祖鸟和lululemon的生产工厂，他们会觉得自己服务的都是高端品牌，不希望服务中小品牌。”而随着近两年销量的快速增长，产能的急剧扩大，以及产品研发能力的愈发提升，伯希和的订单体量已经让曾经高高在上的工厂们难以拒绝。

在这个过程中，甚至连知名科技面料GORE-TEX的生产商戈尔公司，也开始逐步放下身段，开放合作。从过去仅供应始祖鸟等头部品牌，到如今开始逐步与多家国内品牌签署授权协议。

此外，基于愈发成熟的供应链生产研发能力，伯希和也已经开始自行研发功能性面料。其研发的STORM BREATH科技面料能通过织物内层复合多微孔性薄膜，达到防水透湿功能，能够抵御暴雨级别的降水。

而随着顶尖面料科技的广泛生产和应用，整体成本都出现了显著的下降趋势。因此，“堆料”也开始逐步成为了国内户外服饰品牌的产品设计方向。

不过，作为面向一二线城市白领消费人群的平价品牌，伯希和的产品以及营销策略还是需要做出差异化调整。

毕竟，想要做好普通人的户外运动生意，就需要在场景、专业性以及价格上，做好平衡。这其中，伯希和的核心爆款产品“三合一”冲锋衣，便最能体现平价品牌的消费特点。

“其实非常追求专业性的消费者一般不买‘三合一’，因为在专业场景下，应该遵循三层穿衣法，并且该产品的防风、防雨数值没有非常高。从这个角度来看，‘三合一’其实是入门型的冲锋衣产品，同时又在样式和颜色上具备一些独特性，因此成为了很多想要尝试冲锋衣的普通消费者的性价比选择。”

针对大多数人的生意总是更有想象力的。在伯希和覆盖日常、专业和儿童的三条场景产品线中，针对日常场景的系列销售表现是最好的。

专业线对品牌形象定位有辅助作用，而对于大量一二线城市白领或者宝妈来说，买户外服装时首先考虑的是性价比是否合适，其次是穿上是否好看。从这个角度看，与专业面料生产商合作，与专业运动员签约，以及进行自有技术的开发，都对塑造品牌形象起到了十分有效的作用。

但对于面向大众消费者的品牌来说，也需要同时关注专业性所带来的压力和机会。一方面，户外运动领域繁杂，并且头部品牌在细分领域的专业性上形成了极强的优势，对新品牌来说，投入和风险都极高；另一方面，对于大量普通消费者来说，基于不同社交需求的徒步、登山、家庭亲子露营才是核心需求。

因此，伯希和一直在秉持着“出门即户外”的场景下，区别于始祖鸟硬核、极限的场景，聚焦于徒步、旅行等更加平民化的生活日常。

目前伯希和的线上销售占比约为70%。未来几年时间里，拓展线下渠道将成为该品牌发展的重点。据悉，目前伯希和的线下门店数量已达150家，明年预计将拓展至300家，并将围绕江浙沪、西南、东北等地区进行重点拓展。

“今天，也许我们也不一定要再做个中国版的优衣库。”对于中国服装品牌的未来发展方向，郑荣昇并不认为优衣库就是最优解。此前市场就曾有过论断，中国可能很难诞生一个宝洁，但是会诞生很多lululemon。这背后不仅仅是企业发展的水平，更有时代的机遇问题。宝洁诞生的时代，就是一个推崇大而全的时代，大家愿意购买相似的经典单品。但今天各类细分人群都有各自截然不同的需求，全品类的大品牌或许已经不再适应今天的市场。抓住垂直细分领域的机遇，快速成长，或许是更加适合当下市场环境的打法。

这是一场价格之战，是一次消费价值观的重塑，更是一场从原材料到生产的体系性变革。“乱世”打破藩篱与传统，“乱世”重塑规则和秩序，在这个新旧交替之际，危机与机遇并存的节点，究竟谁能乘风而起，握住新时代的脉搏呢？

（本文首发于钛媒体APP）