通过两天的研讨，可能大家对战略有了不一样的认识。过去做战略，更多是在组织中有话语权的人，他们决定了组织应该制定怎样的战略。这两天是让大家体验如何平等地沟通来制定战略。

站在组织能力的角度来讲，战略最重要的是要形成组织智慧和战略共识。比如，华为的战略，最重要的特点就是它是组织智慧与战略共识的体现。当年要不要做手机业务，蓝军提出可以做手机了，任总反对；后来蓝军又提出可以做手机了，任总还是反对；经过几轮这样的提议和反对，最终达成了共识。

战略的讨论必须要有严肃性，战略决定之后，就要有权威性，必须执行。比如曾经的乐视，战略是由贾跃亭制定出来的，但战略执行是由下面的人来做的，当他们不清楚战略由来和战略意图的时候，执行就很难落地。

从老板的角度，贾跃亭并不知道战略在落地的过程中遇到了怎样的问题，也不没有找到办法去解决它，他关注的是乐视的战略故事是什么，这样造成了战略制定和执行的脱节，最终只能不了了之。

对任何一个企业来讲，选择做什么是容易的，而选择不做什么是困难的。

几年前，有一波关于华为和联想发展路径的讨论。华为和联想都是从贸易开始，但是华为从贸易开始，最后走向了自主研发，并最终获得产业地位。华为用十年时间完成了贸工技的转化，成为了技术领域的领航者。华为为什么走这样的道路？是因为它知道自己的战略意图和方向，这是基于企业家更高的事业追求而做的选择。当然，这个选择是困难的，比如华为也曾经面临房地产的诱惑，不过任总是有企业家精神的，他知道他想为这个世界带来什么，或者留下什么，所以他最终选择了这样的道路。

联想也是贸易出身，但是他们最终并没有在技术上有更多的投入，而是走向了多元化、资本化。华为和联想今天的局面，分别是由20年前的战略选择所决定的。

所以对企业来讲，要勇敢地选择和坚持自己的路径，同时也要勇敢地舍弃自己不想要走的路径。

对在座的很多企业家来讲，大家还有可选择的空间，但对于很多的企业，也许它们已经没有选择的权利。

很多企业在制定战略的时候，发现自己身处红海，已经没有选择的可能性。企业要清楚地意识到身处红海不是今天造成的，而是在多年前没有打造自己的竞争力造成的。因此，要避免落入选无可选的困境，企业需要将自己的短期战略和中长期战略进行结合，并且要将短期战略和中长期的战略进行区分，短期战略解决的是如何生存的问题，中长期战略解决的是形成势能和持续发展的问题。

对于战略，企业往往会有一些疑问：是不是所有同行在进行外部扫描时，所获得的信息都是一样的？友商分析出来的行业特征和自己分析出来的行业特征是不是一样的？同行的战略是不是一样的？或者把我们的行业分析和战略选择隐去公司主体，是否会觉得这份报告是行业内哪一家的战略都没有违和感？

如果我们分析出来的行业特征和发展信息是这样的，那只能告诉你，是因为战略没有做对。确实行业大趋势等信息是一样的，但是每一家企业看待的视角是不一样的，对它的分析和加工也是不一样的，所以形成的战略应该也是不一样的。

企业做战略，不仅是信息搜集，更多的是对信息的分析、加工和处理，最终得出结论。如果没有分析、加工和处理，所有企业得出来的战略就是一样的。正是因为有了视角的不同、对信息解读的不同，造成同样的信息，有的人能抓住风口，有的人不能。比如现在全球都面临着塑料污染的问题，有的人就看到了这样的机会，然后去做可降解的塑料，那这会不会成为风口？不同企业家的判断也是不一样的。

三、四两个问题，我们放在一起用案例说明一下。比如我的一个客户，他过去是做火锅的，随着家庭规模的缩小，有很多人不愿意在家里做饭，或者有的时候想在家里做饭，但是买食材、清洗等等，不是特别方便，他就看到了这个趋势，做出了小包装的、即食的快手菜，解决了人口少甚至单身家庭的吃饭问题。现在他已经在全国有很多的连锁店，自己形成了一个风口。

如果大家在商业环境中发现了这种情况，就可以借助风口，也可以形成自己的风口，最终形成业务模式的创新，这样在做战略的时候就不会那么辛苦。

企业战略要回答的是竞争中的战略选择问题。迈克尔･波特把战略分成三种类型：差异化、成本领先和聚焦战略。企业可以基于产品构建自己的战略，也可以基于客户构建自己的战略，也可以在竞争的环境中形成自己的战略。从我个人的经验来讲，还可以形成系统化的战略。系统化战略的两个典型案例是IBM和华为，它们主要体现在系统化的解决方案，让客户对企业的服务产生依赖，这样，客户就能进入到企业服务的系统中来。

那企业是不是要进入战略的内卷？不是！企业可以进入战略的重构。比如百果园，它本来是做水果零售，承诺三无退货，比如你吃了水果，觉得它不好吃，依然可以退货。为什么它有这样的底气，能够构建出这样的商业模式呢？是因为它把水果产业链做透了。比如葡萄，它对甜度有要求，对生长环境有要求，并且每一株葡萄树结的葡萄数量也有要求。如果生长期不够，或者挂果的数量多了，都达不到百果园的要求。还有草莓，它是一种特别容易坏的水果，所以在运输过程中，对包装、冷链的要求极高，没有产业链上的管理和提升，是不可能获取竞争优势的。

当百果园有了这样的供应链优势之后，它其实形成了一个管道，不仅可以卖水果，还可以卖月饼，甚至可以卖其它的消费品。

通过百果园的案例，希望大家思考，自己企业所在的行业有没有可以进行战略重构的可能性。

现在很多领域都在进行重大的技术创新，大家所在的行业可不可以和技术结合起来，实现新的产业机会？

另外，需要关注用户痛点。在所有的痛点中，如果能够用创新性的方式解决，我们可能就能获得新的战略发展方向，最后，形成自己独特的生存之道。

比如，我一做地板的同学，他原本做的是家庭地板。在全民健身的时代，他发现自己的家庭地板和很多运动场馆的地板是可以有交集的，因为都是地板。所以他就想如何让自己的家庭地板渗透到运动场馆中去。他的解决方案是对产品进行重构，首先加强产品的质量，他告诉我，他的产品放在场馆里边，可以实现300年都不坏。

这还只是一小部分，最重要的是，他把自己的业务从产品改造成了解决方案。比如，他认为，一个场馆的运动空间是可以进行数字化改造的，包括运动馆的人数、灯光、空气温度、人流的速度等都可以通过数字化进行分析处理，最后看出哪个区域的灯光需要调亮，哪个区域的温度需要调高或调低。

当场馆里边一个人都没有的时候，灯就会自动关掉，甚至他可以把安全出口的指示灯嵌入到地板中。这样，即使场馆如果突发断电、火灾等情况，安全指示灯仍可以指引大家逃生。

从这个案例可以看出，尽管他做的是传统产业，但是他把技术进步、数字化，以及他所看到的客户痛点，全部整合起来，形成了新的商业模式。

所以战略制定，非常重要的一点是是否具有发现客户痛点的眼光，并且运用适度的资源把它解决掉，这是做战略最核心的秘诀。

很多企业在制定战略的时候，做了很多的分析，但是没主题，没方向，没结论。企业在做战略时，首先要明确战略主题是什么，当然这个主题可以不止一个。把主题找出来之后，顺着主题去识别市场，去寻求答案，然后再决定是加强还是放弃。

战略要有场景、有故事。就是要知道究竟想攻的是哪座山头，让部队用怎样的武器，如何布局最终拿下山头。

如果没有这样的故事框架，就意味着企业对战略没有系统的解决方案。如果战略能讲出故事，就说明对战略的考虑比较周全，如果讲不出故事，说明战略还欠些火候。

另外，很多时候我们是坐着、靠感觉找战略，感觉这是对的，感觉那个是错的，但其实做战略不能靠感觉，而是要必须深入一线，我用林彪的故事来说明。

林彪是个性格比较孤僻的人，比较喜欢一个人待着，但是他洞察能力非常强。辽沈战役期间，他每天最喜欢做的事情就是听军情汇报。每天晚上7:00开始，倒坐在椅子上，对着战略地图听军情汇报。这个过程中，每天的战况信息会非常详尽地传递给他，包括今天缴获了多少俘虏，多少枪，多少车等等一系列数据。听完之后，第二天他就又坐在战略地图前琢磨，琢磨下边的仗怎么打，这个琢磨过程就是我们说的洞察过程。

辽沈战役最后怎么取得决定性胜利呢？很重要的一点就是林彪通过军情数据，识别到前一天打的那个地方是国民党的指挥部。他是怎么识别出来的呢？就是通过几个关键要素信息：那个地方缴获的短枪、手枪比长枪多，小车比卡车多。通过这样的数据，林彪判断出那是国民党的指挥部，然后命令全部力量压上去，消灭对手，取得胜利。

洞察是一种高人必备的能力，但是这种能力不是完全不可以训练和培养的。既要有输入，也要有深度思考。而深度思考是能够把信息和要素做相应的关联，并实现逻辑上的贯通，获得洞见。当然，洞察也与个人特质、悟性强弱有关。

企业制定战略就是要回答：你的山头在哪里？有哪几个竞争对手？这个山头有多高？要用什么方式打？需要怎样的资源？如果这些问题都回答不了，那战略就无从谈起。所以，战略必须要能完整而真实地讲出故事，只有这样，才能激励你自己，也才能激励其他人。

最后，战略必须完成闭环。很多企业在制定好战略之后，就是一部分分给A部门，一部分分给B部门，一部分分给C部门，但是，如何让他们保证能够完成呢？很多领导，甚至老板都心里没数。

因为老板不知道要完成这样的战略，需要什么样的资源，需要用什么样的方式去完成，所以，最终只能寄希望于下属很努力，或者通过制定激励政策牵引他去完成。不管是哪种，组织都是被动的，没有掌握主动权。

为什么会出现这种情况呢？就是因为组织仅仅做了战略的分解，并没有做战略解码。战略解码是要知道战略落地到完成的整个过程，它的路径、资源和方法都是什么。

战略解码是控制过程，比如要让营销拓展50个客户，但是他现在只有两个人，按照一个人能拓展十个客户的经验值，那就需要给他再配三个人。同时，还要决定这三个人必须什么时候到位，需要具备怎样的条件，这个完整的过程才叫战略解码。

只有做了战略解码，路径才会变得清晰。如果没有战略解码，整个的路径就变得不可捉摸，整个的过程也不可掌控，最终难以落地。（本文完）

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通过两天的研讨，可能大家对战略有了不一样的认识。过去做战略，更多是在组织中有话语权的人，他们决定了组织应该制定怎样的战略。这两天是让大家体验如何平等地沟通来制定战略。

站在组织能力的角度来讲，战略最重要的是要形成组织智慧和战略共识。比如，华为的战略，最重要的特点就是它是组织智慧与战略共识的体现。当年要不要做手机业务，蓝军提出可以做手机了，任总反对；后来蓝军又提出可以做手机了，任总还是反对；经过几轮这样的提议和反对，最终达成了共识。

战略的讨论必须要有严肃性，战略决定之后，就要有权威性，必须执行。比如曾经的乐视，战略是由贾跃亭制定出来的，但战略执行是由下面的人来做的，当他们不清楚战略由来和战略意图的时候，执行就很难落地。

从老板的角度，贾跃亭并不知道战略在落地的过程中遇到了怎样的问题，也不没有找到办法去解决它，他关注的是乐视的战略故事是什么，这样造成了战略制定和执行的脱节，最终只能不了了之。

对任何一个企业来讲，选择做什么是容易的，而选择不做什么是困难的。

几年前，有一波关于华为和联想发展路径的讨论。华为和联想都是从贸易开始，但是华为从贸易开始，最后走向了自主研发，并最终获得产业地位。华为用十年时间完成了贸工技的转化，成为了技术领域的领航者。华为为什么走这样的道路？是因为它知道自己的战略意图和方向，这是基于企业家更高的事业追求而做的选择。当然，这个选择是困难的，比如华为也曾经面临房地产的诱惑，不过任总是有企业家精神的，他知道他想为这个世界带来什么，或者留下什么，所以他最终选择了这样的道路。

联想也是贸易出身，但是他们最终并没有在技术上有更多的投入，而是走向了多元化、资本化。华为和联想今天的局面，分别是由20年前的战略选择所决定的。

所以对企业来讲，要勇敢地选择和坚持自己的路径，同时也要勇敢地舍弃自己不想要走的路径。

对在座的很多企业家来讲，大家还有可选择的空间，但对于很多的企业，也许它们已经没有选择的权利。

很多企业在制定战略的时候，发现自己身处红海，已经没有选择的可能性。企业要清楚地意识到身处红海不是今天造成的，而是在多年前没有打造自己的竞争力造成的。因此，要避免落入选无可选的困境，企业需要将自己的短期战略和中长期战略进行结合，并且要将短期战略和中长期的战略进行区分，短期战略解决的是如何生存的问题，中长期战略解决的是形成势能和持续发展的问题。

对于战略，企业往往会有一些疑问：是不是所有同行在进行外部扫描时，所获得的信息都是一样的？友商分析出来的行业特征和自己分析出来的行业特征是不是一样的？同行的战略是不是一样的？或者把我们的行业分析和战略选择隐去公司主体，是否会觉得这份报告是行业内哪一家的战略都没有违和感？

如果我们分析出来的行业特征和发展信息是这样的，那只能告诉你，是因为战略没有做对。确实行业大趋势等信息是一样的，但是每一家企业看待的视角是不一样的，对它的分析和加工也是不一样的，所以形成的战略应该也是不一样的。

企业做战略，不仅是信息搜集，更多的是对信息的分析、加工和处理，最终得出结论。如果没有分析、加工和处理，所有企业得出来的战略就是一样的。正是因为有了视角的不同、对信息解读的不同，造成同样的信息，有的人能抓住风口，有的人不能。比如现在全球都面临着塑料污染的问题，有的人就看到了这样的机会，然后去做可降解的塑料，那这会不会成为风口？不同企业家的判断也是不一样的。

三、四两个问题，我们放在一起用案例说明一下。比如我的一个客户，他过去是做火锅的，随着家庭规模的缩小，有很多人不愿意在家里做饭，或者有的时候想在家里做饭，但是买食材、清洗等等，不是特别方便，他就看到了这个趋势，做出了小包装的、即食的快手菜，解决了人口少甚至单身家庭的吃饭问题。现在他已经在全国有很多的连锁店，自己形成了一个风口。

如果大家在商业环境中发现了这种情况，就可以借助风口，也可以形成自己的风口，最终形成业务模式的创新，这样在做战略的时候就不会那么辛苦。

企业战略要回答的是竞争中的战略选择问题。迈克尔･波特把战略分成三种类型：差异化、成本领先和聚焦战略。企业可以基于产品构建自己的战略，也可以基于客户构建自己的战略，也可以在竞争的环境中形成自己的战略。从我个人的经验来讲，还可以形成系统化的战略。系统化战略的两个典型案例是IBM和华为，它们主要体现在系统化的解决方案，让客户对企业的服务产生依赖，这样，客户就能进入到企业服务的系统中来。

那企业是不是要进入战略的内卷？不是！企业可以进入战略的重构。比如百果园，它本来是做水果零售，承诺三无退货，比如你吃了水果，觉得它不好吃，依然可以退货。为什么它有这样的底气，能够构建出这样的商业模式呢？是因为它把水果产业链做透了。比如葡萄，它对甜度有要求，对生长环境有要求，并且每一株葡萄树结的葡萄数量也有要求。如果生长期不够，或者挂果的数量多了，都达不到百果园的要求。还有草莓，它是一种特别容易坏的水果，所以在运输过程中，对包装、冷链的要求极高，没有产业链上的管理和提升，是不可能获取竞争优势的。

当百果园有了这样的供应链优势之后，它其实形成了一个管道，不仅可以卖水果，还可以卖月饼，甚至可以卖其它的消费品。

通过百果园的案例，希望大家思考，自己企业所在的行业有没有可以进行战略重构的可能性。

现在很多领域都在进行重大的技术创新，大家所在的行业可不可以和技术结合起来，实现新的产业机会？

另外，需要关注用户痛点。在所有的痛点中，如果能够用创新性的方式解决，我们可能就能获得新的战略发展方向，最后，形成自己独特的生存之道。

比如，我一做地板的同学，他原本做的是家庭地板。在全民健身的时代，他发现自己的家庭地板和很多运动场馆的地板是可以有交集的，因为都是地板。所以他就想如何让自己的家庭地板渗透到运动场馆中去。他的解决方案是对产品进行重构，首先加强产品的质量，他告诉我，他的产品放在场馆里边，可以实现300年都不坏。

这还只是一小部分，最重要的是，他把自己的业务从产品改造成了解决方案。比如，他认为，一个场馆的运动空间是可以进行数字化改造的，包括运动馆的人数、灯光、空气温度、人流的速度等都可以通过数字化进行分析处理，最后看出哪个区域的灯光需要调亮，哪个区域的温度需要调高或调低。

当场馆里边一个人都没有的时候，灯就会自动关掉，甚至他可以把安全出口的指示灯嵌入到地板中。这样，即使场馆如果突发断电、火灾等情况，安全指示灯仍可以指引大家逃生。

从这个案例可以看出，尽管他做的是传统产业，但是他把技术进步、数字化，以及他所看到的客户痛点，全部整合起来，形成了新的商业模式。

所以战略制定，非常重要的一点是是否具有发现客户痛点的眼光，并且运用适度的资源把它解决掉，这是做战略最核心的秘诀。

很多企业在制定战略的时候，做了很多的分析，但是没主题，没方向，没结论。企业在做战略时，首先要明确战略主题是什么，当然这个主题可以不止一个。把主题找出来之后，顺着主题去识别市场，去寻求答案，然后再决定是加强还是放弃。

战略要有场景、有故事。就是要知道究竟想攻的是哪座山头，让部队用怎样的武器，如何布局最终拿下山头。

如果没有这样的故事框架，就意味着企业对战略没有系统的解决方案。如果战略能讲出故事，就说明对战略的考虑比较周全，如果讲不出故事，说明战略还欠些火候。

另外，很多时候我们是坐着、靠感觉找战略，感觉这是对的，感觉那个是错的，但其实做战略不能靠感觉，而是要必须深入一线，我用林彪的故事来说明。

林彪是个性格比较孤僻的人，比较喜欢一个人待着，但是他洞察能力非常强。辽沈战役期间，他每天最喜欢做的事情就是听军情汇报。每天晚上7:00开始，倒坐在椅子上，对着战略地图听军情汇报。这个过程中，每天的战况信息会非常详尽地传递给他，包括今天缴获了多少俘虏，多少枪，多少车等等一系列数据。听完之后，第二天他就又坐在战略地图前琢磨，琢磨下边的仗怎么打，这个琢磨过程就是我们说的洞察过程。

辽沈战役最后怎么取得决定性胜利呢？很重要的一点就是林彪通过军情数据，识别到前一天打的那个地方是国民党的指挥部。他是怎么识别出来的呢？就是通过几个关键要素信息：那个地方缴获的短枪、手枪比长枪多，小车比卡车多。通过这样的数据，林彪判断出那是国民党的指挥部，然后命令全部力量压上去，消灭对手，取得胜利。

洞察是一种高人必备的能力，但是这种能力不是完全不可以训练和培养的。既要有输入，也要有深度思考。而深度思考是能够把信息和要素做相应的关联，并实现逻辑上的贯通，获得洞见。当然，洞察也与个人特质、悟性强弱有关。

企业制定战略就是要回答：你的山头在哪里？有哪几个竞争对手？这个山头有多高？要用什么方式打？需要怎样的资源？如果这些问题都回答不了，那战略就无从谈起。所以，战略必须要能完整而真实地讲出故事，只有这样，才能激励你自己，也才能激励其他人。

最后，战略必须完成闭环。很多企业在制定好战略之后，就是一部分分给A部门，一部分分给B部门，一部分分给C部门，但是，如何让他们保证能够完成呢？很多领导，甚至老板都心里没数。

因为老板不知道要完成这样的战略，需要什么样的资源，需要用什么样的方式去完成，所以，最终只能寄希望于下属很努力，或者通过制定激励政策牵引他去完成。不管是哪种，组织都是被动的，没有掌握主动权。

为什么会出现这种情况呢？就是因为组织仅仅做了战略的分解，并没有做战略解码。战略解码是要知道战略落地到完成的整个过程，它的路径、资源和方法都是什么。

战略解码是控制过程，比如要让营销拓展50个客户，但是他现在只有两个人，按照一个人能拓展十个客户的经验值，那就需要给他再配三个人。同时，还要决定这三个人必须什么时候到位，需要具备怎样的条件，这个完整的过程才叫战略解码。

只有做了战略解码，路径才会变得清晰。如果没有战略解码，整个的路径就变得不可捉摸，整个的过程也不可掌控，最终难以落地。（本文完）

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