本文源自亚太经合组织中国工商理事会主席、中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长宁高宁老师，在经纬创投亿万创业营六期课堂上的分享。
在邀请宁总之初，我们就明确了这场分享的核心诉求，不是去学习具体的管理方法和工具，那可能距离我们亿万的创业公司CEO同学们来说，还有一定的成长之路要走，走到一定规模才有学我者生的意义。
我们对这场分享所期待的重点，在于从一位经历过风浪、穿越过周期的企业家的身上，去寻找可以自洽的感悟，去汲取可以支撑自己在困难、不顺遂、逆境中保持心境澄明的力量，去尝试养成自己和公司扎实成长的底气。
为保证到课同学的权益，以及案例的脱敏，本篇笔记约为原分享内容的四分之一。以下，Enjoy：
今天的题目是《三生万物，周期循环和复杂环境的应对》，这个题目和企业管理有关，也涉及到我个人的实践经验和理论框架。我想通过这个分享，让大家了解到，无论是个人还是企业，都需要在不断变化的环境中寻找成长和应对之道。
我看到现场大家人手一本我的新书——《三生万物》。这本书在微信读书排行榜上表现不错，尤其是在企业管理类别中。这本书的反响，让我感到非常欣慰。它不仅在企业界引起了广泛的关注，也让我有机会与更多的读者，比如你们，进行交流和分享。那今天的分享，也会分成两个部分，一部分是我在写书回顾时，记录下的回忆和反思；一部分是我对周期循环这件事的理解和应对思路。
1
书中有些道理是写的时候梳理清楚的，我做的时候其实也不大明白，写作的过程也让我有了新的领悟。
1.角度的力量与生命的意义
书中提到“角度就是你的力量”，强调不同人生角色带来的视角差异。我认为，每个人的角度都是非常宝贵的，无论是当兵、当官、当工人，还是当领导，每个角色都有其独特的视角。这些不同的视角，构成了我们丰富多彩的人生体验。
我认为生命是一个不断升级的过程。书中我也分享了对生命意义的三层理解：物质身体的丰盈、精神思想的深度、社会影响力。如果我们能够将这一生过得充实，对得起生命体本身，那么生命就变得有意义了。生命的意义不仅仅在于生存，更在于我们如何生活，如何影响和改变周围的世界。每个人都应该追求一个完整的、充满意义的生命旅程。
2.面对失败与承担责任的勇气
在企业管理与战略方面，我强调企业战略的创造性和活力，以及面对失败的勇气。我认为，一个成功的企业战略，不仅要能够适应市场的变化，还要能够引领市场的发展。这需要企业领导者具备广阔的视野和深刻的洞察力，能够在复杂多变的环境中，制定出既符合企业自身特点，又能够引领行业发展的战略。
而当我们谈论失败时，我认为更多是在谈论发现了一条行不通的路。我想强调的是，不要害怕失败，因为没有失败，只有发现这条路不能走，我们换一条路走。这种战略勇气是我们应该推崇的。战略，现在看来，不仅仅是国际性的思维、历史观的思维、前瞻性的思维，它还需要我们有深厚的思考和多元素的变量放在一起，才能形成真正的战略。
就比如叶国富在完成对永辉的并购后，记者访问他，他引用了我书中的一段话。这段话的意思是，决策的关键时刻，程序的长短并不重要。很多时候，组织因为遵守了很长的程序，而失去了决策的质量。因为除了创始人，不会有人真正在夜深人静，独自深刻地思考这个问题，深刻地洞察这个问题，彻底承担这个责任和风险。最终，虽然也许会有很多其他人去给他做一些辅助性的工作，但如果没有这种深入的思考和承担责任的勇气，企业很难做出正确的决策。
很多创始人、企业家都在尝试创新的、大胆的事物，风险很大，但风险大收益也大，这是企业本身应该有的精神。如果我们不能发现一条对的路，我们最好发现一条不对的路，这样我们才能进步。
3.领导力与知识架构
我特别强调组织管理当中精神的作用。一个团队的使命感，他的信仰和理念，需要通过各种形式去体现，在精神上调动大家的积极性。领导人就是要为组织注入精神力量，激励大家。年龄大了以后，我越来越相信心灵和思想的重要性。在现代企业管理中，这种组织精神的塑造，已经变成了组织资产当中的重中之重。
创始人也必须拥有完整的知识架构。不能说我只懂销售，我只懂财务，或者我只懂生产或技术。现代企业，企业家必须懂天文还要懂地理，懂技术还要懂文化，懂生产还要懂人，懂现在还要懂历史，懂销售策略与价格体系，懂所谓的市场营销的渠道，还要要懂黑格尔和柏拉图，要知道人性是怎么来的，也应该懂一些托尔斯泰和雨果。这样，我们才能在这个环境下去进行综合了各类信息之后的思考。
4.哲学与企业发展
这本书最终命名为《三生万物》，主要因为“三生万物”这个词讲述了“道生一，一生二，二生三”的哲学思想。这里所说的“道”通常被理解为自然的本质。“一”代表阴，“二”代表阳，阴阳相互作用，形成了一个平衡且相互运动的矛盾社会。在这样的社会环境中，形成了一种大的氛围，这种氛围催生了万物。如果没有这样的环境，万物就无法产生。
实际上，这种思想将天地、阴阳、灵魂与肉体、物质与精神联系在一起，从而产生了“三生万物”的概念，这是老子哲学中最核心的部分。至于万物是如何产生的，老子提到了“人法地，地法天，天法道，道法自然”，最终强调的是一种自然规律，或者说是一种自然力量和自然发展趋势。
在企业中，我们可以区分大环境和小环境。我经常在公司里提到，大环境有时是我们无法控制的，但在公司内部，我们可以创造一个小环境。每个公司的小环境都是独特的，我们可以在公司内部营造一个有利于创新和新思想蓬勃发展的环境。
当然，这其中包含了变与不变。我在书中还提到了华润、中粮、中化这些公司的产业升级。当你回顾这些公司的发展，你会发现它们的产业从简单的消费型产业逐步进步，资产组合不断优化和升级，越来越趋向于技术性、探索性和科学性的进步。
老子早就提到了这些观点。从哲学层面来看，我认为人类这么多年来并没有跳出这个圈子，包括古希腊哲学家和中国早期哲学家对世界的理解。反过来看，我们这些人都是渺小的，我们的所有努力都只是在我们所在的圈子里兜转，人类并没有超出这个圈子。
2
周期性是一个复杂的话题，它涉及到世界的运行、经济的波动，以及我们如何应对这些变化。很多人感受不到循环，认识不到变化，那就很难前瞻，很难去适应，就会对变化和周期感觉到很无奈。
1.它只是循环，它只是周期
我在中粮的时候说过有四个循环在影响我们经济。第一个，世界经济的循环；第二个，国家和市场的循环；第三个，行业和产业的循环；第四个，企业自身的循环。
我个人在有意识地接触了经济，接触了企业以后，非常深刻地感受过的世界经济的循环有四个。1987年的“美国黑色星期一”，当日全球股市在纽约道琼斯指数带头暴跌下全面下泻， 引发了金融市场恐慌。1998年的“东南亚金融危机”，索罗斯冲击泰国，冲击香港，冲击整个东南亚， 当时香港的地产跌了60%，经济上出了非常多的问题，当时感觉就是世界末日了，但后来就又都回来了。2008年的次贷危机，当时受美国的影响，中国的地产也下了很多，现在中粮的祥云小镇，就是09年很不景气时买的地，但这个地在2年以后就升了5倍。
说前边这三个是这什么意思？它们只是个循环，它们只是个周期。但恰恰可能因为我们中国人接触的循环少，有些人就会陷入其中，不能客观看待。其实不然，它可能只是需要时间。
那再往下走，就可能到了我们的当下了，差不多10年一次，但每一次也都又走出来了。怎么走出来的？就是两个手段：一个是宏观政策的刺激；一个是产业的创新升级。历史上这么多次基本都是一个路子，不同国家不同时期，那么都会恢复出来走出来。
所谓宏观政策，是指政府采取宽松的货币政策和财政政策，通过政府投资刺激、降低利率、发行货币等手段，以降低经营成本和改善经营环境。同时，产业和公司也需要逐步努力，实现产业升级。美国在过去的危机中，以技术进步，尤其是数字技术的进步为推动力，成功走出困境。而日本之所以恢复较慢，部分原因是日本的产业进步能力减弱，企业组织老化。
对于中国等全球国家而言，由于循环不多、理解不够，产业界无论哪个行业都面临着市场循环和周期性的挑战。但我更想强调的是第四个循环——企业自身的循环。企业自身的循环是由企业管理带来的，包括企业的战略、执行、产品和市场竞争力等。这个循环独立于市场环境，无论市场好坏，都有企业表现良好或不佳，因为它们遵循自身的循环。
在座的几乎每个创始人都讨论过企业的生命周期，百年老店需要经历多少个循环？没有经历循环的企业也大多会失败。我曾写过一篇小文章，提到虽然海盗抢走了你的东西，但你不能把海盗来之前挥霍无度的钱也怪到海盗身上。企业自身有其规律，这是属于企业自身的循环。
2.新质生产力是新形势下重大理论创新
整体来看，中国的中型企业，尤其是那些销售额在几十亿到100亿以下的企业，面临着一个共性问题：如何突破并继续增长（“中型企业陷阱”）。这个问题与前面的循环紧密相关。现在，我想借用中央从去年开始提出的一个新概念——“新质生产力”来探讨这个问题。
为什么说战略必须具有历史观、国际视野和前瞻性？看看过去100年、30年，甚至近10年，我们提出过许多概念：新常态（2013年）；大众创业、万众创新（2014年）；供给侧结构性改革、三去一降一补（2015年）；L型经济、房住不炒（2016年）；高质量发展（2017年）；制度型开放（2018年）；逆周期调节（2019年）；双循环（2020年）；三重压力（需求收缩、供给冲击、预期转弱）（2021年）；高水平开放、全国统一大市场（2022年）；中国式现代化、新质生产力（2023年）；以及今年的经济刺激计划。这些概念的提出代表了思维和行动的进步。
今天，我们走到了一个需要解决如何升级经济和企业的问题。用什么方式来升级？“新质生产力”这个词变得非常重要，我们不能仅仅将其视为一个政治词汇。我认为这是问题的关键。过去我们讨论了很多其他因素，无论是国际环境、政治环境还是改革开放，这些因素是否刺激了生产力的发展，特别是为新质生产力提供了新环境？在这个环境下，是否有新质生产力形成？这是我们目前的关键。
为什么这是关键？看看美国，每次危机后，都有一些公司迅速崛起，带领美国走出危机，达到新的高度。这些公司包括谷歌、亚马逊、苹果、Meta、微软、英伟达和特斯拉，它们的市值总计约20万亿美元，超过了中国几千家上市公司的市值总和。这些公司之所以能够崛起，是因为新的生产力。
去年我去美国，发现尽管美国政治混乱，但企业表现良好，尤其是硅谷的企业。企业已经成为社会经济活动、甚至是社会政治组织和社会形态的主要支撑者。全球85%的生产和经营活动、70%以上的就业、80%的科学技术、90%以上的税收都来自企业。企业是人类提升全要素劳动生产率的最有效组织形式。
企业是新质生产力发展的主体，在新的理论下，企业的地位和责任应该增强。那么，如何走出循环？美国已经多次走出危机，从互联网泡沫破灭到金融创新，再到次贷危机，美国通过科学技术走出了危机。尽管有人认为美国的生产力已经减弱，但美国的创新性和科学技术进步仍然遥遥领先，这是走出危机的重要手段。
3.主动应对周期的企业战略和转型
在讨论企业成长的过程中，我提出了“七道分水岭”的概念，这个框架可以帮助我们理解企业在不同发展阶段所面临的挑战和机遇。这个框架是我在中粮时期提出的，它不仅适用于中粮，也适用于任何希望实现长期发展的企业。
美团的创始人王兴，曾经问我如何解读这七道分水岭。我把这七道分水岭用递进的逻辑串联起来就是，企业的成长不仅仅是关于:
1）行业的选择、2）竞争战略的制定，还包括3）有意识地建立并持续优化运营模式与系统。这些是企业及格的基本要素。但要成为一个伟大的企业，还需要在4）价值观、团队、5）探索创新等方面6）形成整体的架构和文化。最终，7）企业与社会的关系也至关重要，企业不仅仅是为了股东利益，更是为了员工和社会的进步。
面对新的生产力和产业循环，以及未来的展望，我认为应该进行战略的调整和转型。如果今天我还在公司，我一定会推动这种转型。我不会停留在过去产业战略的基础上，而是将科学技术，无论是数字技术还是生物技术，作为企业战略的主要驱动力。这就需要对外部技术环境进行评估，对内部创造力进行评估，对服务能力进行评估，然后形成技术方向，投入资源去执行，并评估风险，以及技术驱动的商业模式，最终形成创新型组织。
应该按照这个逻辑，将极度关注市场转变为极度关注技术，将极度关注销售转变为极度关注创新。开会时，应该先讨论今年行业有哪些新技术，我们自己创造了什么新技术，我们的研发有没有进步，而不是先说销售额如何。
我在中化最后提出了“科学至上”的原则，所有投资都必须先经过技术评估。没有技术创新，就不投资；没有技术，就不推出新产品；没有创新，就不进行并购，不扩大规模。所有决策都必须建立在技术创新的基础之上。每次开会，先说技术。中化有二十几个研究所，研究所的人在会议中应该坐在最中间，发言最优先。先讨论产业技术进步情况，再说投资、规模和盈利。我认为这是一个很大的转变。如果企业今天不进行这样的转变，再过5年就会落后，因为技术发展得很快，会把你甩得很远。
4.人感
人的问题应该被单独提出来讨论，而不是混在一起。因为人的问题应该是首要的，第一位的。做企业必须有人感，无论是老板、创业者还是中层管理人员，都需要有人感。这涉及到认知人类、认知人性、认知自己、认知他人、认知组织、认知精神和物质的力量、认知领导力，每一个都可以成为一个长话题。
昨天在飞机上，我读到一本奥地利心理学家阿尔弗雷德·阿德勒写的书，书名是《理解人性》。书中有句话我非常认同，他说人类目前对人性的认识就像化学行业还处在早期的炼金术时代，人类的人性认识很散乱。人类知道自己的起源、发展、社会、利益、信仰和宗教，但仍然会互相杀戮。例如，一些宗教其实对社会和人类认识都非常深刻，但为何还要互相残杀？这违反人性，对谁都是违反人性的。我不知道为什么，尽管人类文明已经发展到今天，但似乎对组织的本质了解不多。
从企业的角度来讲，我们可能管不了那么多，但企业也需要深刻认识人性，才能解决一些问题。如果你理解了人性、人的本质、人的习性，你就能对人类的几乎所有活动找到生物性和根源性的原因，有更多的理解，可能不会有那么大的误解和仇恨。当然这很难，但我认为组织内部需要有人性的理解。
在企业里，什么是好人，什么人最适合企业，这是一个复杂的问题。中粮的一个同事曾问我，能不能把判断人合适与否的问题写下来。于是我在中午休息时帮他写了134条问题，形成了一个小文章《你行吗？》，也流传很广。他说已经很多了，不用再写了，但其实我还可以再写134条。因为，我写的时候才发现原来这个问题这么复杂，怪不得没人研究，怪不得研究不透。
比如，你能发现问题，提出解决方案并完成吗？好的经理不仅要能发现问题，更要能提出方案并完成。大部分人其实只能做到其中之一，就是发现问题，甚至是发牢骚，最多有局部解决意见，也没有完备的方案，更没有落实，大部分人都是这样。我们在座的各位一定也有这种体会，比如你们内部开会、吃饭、聊天，可能每个人都对公司有些意见，但说完也就结束了，没有解决方案。即便没有完备的方法，那是不是能不能有点思路，能不能提供至少一个解决方案出来。
比如，你在集体目标的追求中受到感动吗？你有气场吗？你受了委屈也能笑脸相迎吗？这些都很难，100%做到不可能，但最起码觉得有些东西是不是应该做到，对每个人也都是一个提醒。
最后，放一张照片吧。这张照片是中化提出“科学至上”理念时拍摄的，我非常怀念这张照片。有趣的是，每次看这张照片，人们都会说怎么这照片里没有宁总？实际上我是在照片里的，不过是站在很后面。那天我去晚了，因为我觉得照相还早，我就在后面的小房子里换了个衣服，等我回来他们都快照完了，我怕别人看不到我，我就赶快站到了台子上，比V字的那个就是我，拍下了这张照片。
这意味着当时在中化，没有人会等着我坐定了再去照相，他们不会用这种形式或方式来表示对领导的尊重，他们只是通过工作来表示对组织的认可。我认为这是一个很好的氛围。而且你可以看到，照片里几乎没有一个人是不笑的，每个人都在笑，非常肯定的所有人都在笑。我拿任何公司的照片来看，如果照片里的人没有笑，我就觉得那家公司一般；如果大家都在大笑，那就是好公司。
谢谢大家。
允许，并期待改变发生。
本文源自亚太经合组织中国工商理事会主席、中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长宁高宁老师，在经纬创投亿万创业营六期课堂上的分享。
在邀请宁总之初，我们就明确了这场分享的核心诉求，不是去学习具体的管理方法和工具，那可能距离我们亿万的创业公司CEO同学们来说，还有一定的成长之路要走，走到一定规模才有学我者生的意义。
我们对这场分享所期待的重点，在于从一位经历过风浪、穿越过周期的企业家的身上，去寻找可以自洽的感悟，去汲取可以支撑自己在困难、不顺遂、逆境中保持心境澄明的力量，去尝试养成自己和公司扎实成长的底气。
为保证到课同学的权益，以及案例的脱敏，本篇笔记约为原分享内容的四分之一。以下，Enjoy：
今天的题目是《三生万物，周期循环和复杂环境的应对》，这个题目和企业管理有关，也涉及到我个人的实践经验和理论框架。我想通过这个分享，让大家了解到，无论是个人还是企业，都需要在不断变化的环境中寻找成长和应对之道。
我看到现场大家人手一本我的新书——《三生万物》。这本书在微信读书排行榜上表现不错，尤其是在企业管理类别中。这本书的反响，让我感到非常欣慰。它不仅在企业界引起了广泛的关注，也让我有机会与更多的读者，比如你们，进行交流和分享。那今天的分享，也会分成两个部分，一部分是我在写书回顾时，记录下的回忆和反思；一部分是我对周期循环这件事的理解和应对思路。
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书中有些道理是写的时候梳理清楚的，我做的时候其实也不大明白，写作的过程也让我有了新的领悟。
1.角度的力量与生命的意义
书中提到“角度就是你的力量”，强调不同人生角色带来的视角差异。我认为，每个人的角度都是非常宝贵的，无论是当兵、当官、当工人，还是当领导，每个角色都有其独特的视角。这些不同的视角，构成了我们丰富多彩的人生体验。
我认为生命是一个不断升级的过程。书中我也分享了对生命意义的三层理解：物质身体的丰盈、精神思想的深度、社会影响力。如果我们能够将这一生过得充实，对得起生命体本身，那么生命就变得有意义了。生命的意义不仅仅在于生存，更在于我们如何生活，如何影响和改变周围的世界。每个人都应该追求一个完整的、充满意义的生命旅程。
2.面对失败与承担责任的勇气
在企业管理与战略方面，我强调企业战略的创造性和活力，以及面对失败的勇气。我认为，一个成功的企业战略，不仅要能够适应市场的变化，还要能够引领市场的发展。这需要企业领导者具备广阔的视野和深刻的洞察力，能够在复杂多变的环境中，制定出既符合企业自身特点，又能够引领行业发展的战略。
而当我们谈论失败时，我认为更多是在谈论发现了一条行不通的路。我想强调的是，不要害怕失败，因为没有失败，只有发现这条路不能走，我们换一条路走。这种战略勇气是我们应该推崇的。战略，现在看来，不仅仅是国际性的思维、历史观的思维、前瞻性的思维，它还需要我们有深厚的思考和多元素的变量放在一起，才能形成真正的战略。
就比如叶国富在完成对永辉的并购后，记者访问他，他引用了我书中的一段话。这段话的意思是，决策的关键时刻，程序的长短并不重要。很多时候，组织因为遵守了很长的程序，而失去了决策的质量。因为除了创始人，不会有人真正在夜深人静，独自深刻地思考这个问题，深刻地洞察这个问题，彻底承担这个责任和风险。最终，虽然也许会有很多其他人去给他做一些辅助性的工作，但如果没有这种深入的思考和承担责任的勇气，企业很难做出正确的决策。
很多创始人、企业家都在尝试创新的、大胆的事物，风险很大，但风险大收益也大，这是企业本身应该有的精神。如果我们不能发现一条对的路，我们最好发现一条不对的路，这样我们才能进步。
3.领导力与知识架构
我特别强调组织管理当中精神的作用。一个团队的使命感，他的信仰和理念，需要通过各种形式去体现，在精神上调动大家的积极性。领导人就是要为组织注入精神力量，激励大家。年龄大了以后，我越来越相信心灵和思想的重要性。在现代企业管理中，这种组织精神的塑造，已经变成了组织资产当中的重中之重。
创始人也必须拥有完整的知识架构。不能说我只懂销售，我只懂财务，或者我只懂生产或技术。现代企业，企业家必须懂天文还要懂地理，懂技术还要懂文化，懂生产还要懂人，懂现在还要懂历史，懂销售策略与价格体系，懂所谓的市场营销的渠道，还要要懂黑格尔和柏拉图，要知道人性是怎么来的，也应该懂一些托尔斯泰和雨果。这样，我们才能在这个环境下去进行综合了各类信息之后的思考。
4.哲学与企业发展
这本书最终命名为《三生万物》，主要因为“三生万物”这个词讲述了“道生一，一生二，二生三”的哲学思想。这里所说的“道”通常被理解为自然的本质。“一”代表阴，“二”代表阳，阴阳相互作用，形成了一个平衡且相互运动的矛盾社会。在这样的社会环境中，形成了一种大的氛围，这种氛围催生了万物。如果没有这样的环境，万物就无法产生。
实际上，这种思想将天地、阴阳、灵魂与肉体、物质与精神联系在一起，从而产生了“三生万物”的概念，这是老子哲学中最核心的部分。至于万物是如何产生的，老子提到了“人法地，地法天，天法道，道法自然”，最终强调的是一种自然规律，或者说是一种自然力量和自然发展趋势。
在企业中，我们可以区分大环境和小环境。我经常在公司里提到，大环境有时是我们无法控制的，但在公司内部，我们可以创造一个小环境。每个公司的小环境都是独特的，我们可以在公司内部营造一个有利于创新和新思想蓬勃发展的环境。
当然，这其中包含了变与不变。我在书中还提到了华润、中粮、中化这些公司的产业升级。当你回顾这些公司的发展，你会发现它们的产业从简单的消费型产业逐步进步，资产组合不断优化和升级，越来越趋向于技术性、探索性和科学性的进步。
老子早就提到了这些观点。从哲学层面来看，我认为人类这么多年来并没有跳出这个圈子，包括古希腊哲学家和中国早期哲学家对世界的理解。反过来看，我们这些人都是渺小的，我们的所有努力都只是在我们所在的圈子里兜转，人类并没有超出这个圈子。
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周期性是一个复杂的话题，它涉及到世界的运行、经济的波动，以及我们如何应对这些变化。很多人感受不到循环，认识不到变化，那就很难前瞻，很难去适应，就会对变化和周期感觉到很无奈。
1.它只是循环，它只是周期
我在中粮的时候说过有四个循环在影响我们经济。第一个，世界经济的循环；第二个，国家和市场的循环；第三个，行业和产业的循环；第四个，企业自身的循环。
我个人在有意识地接触了经济，接触了企业以后，非常深刻地感受过的世界经济的循环有四个。1987年的“美国黑色星期一”，当日全球股市在纽约道琼斯指数带头暴跌下全面下泻， 引发了金融市场恐慌。1998年的“东南亚金融危机”，索罗斯冲击泰国，冲击香港，冲击整个东南亚， 当时香港的地产跌了60%，经济上出了非常多的问题，当时感觉就是世界末日了，但后来就又都回来了。2008年的次贷危机，当时受美国的影响，中国的地产也下了很多，现在中粮的祥云小镇，就是09年很不景气时买的地，但这个地在2年以后就升了5倍。
说前边这三个是这什么意思？它们只是个循环，它们只是个周期。但恰恰可能因为我们中国人接触的循环少，有些人就会陷入其中，不能客观看待。其实不然，它可能只是需要时间。
那再往下走，就可能到了我们的当下了，差不多10年一次，但每一次也都又走出来了。怎么走出来的？就是两个手段：一个是宏观政策的刺激；一个是产业的创新升级。历史上这么多次基本都是一个路子，不同国家不同时期，那么都会恢复出来走出来。
所谓宏观政策，是指政府采取宽松的货币政策和财政政策，通过政府投资刺激、降低利率、发行货币等手段，以降低经营成本和改善经营环境。同时，产业和公司也需要逐步努力，实现产业升级。美国在过去的危机中，以技术进步，尤其是数字技术的进步为推动力，成功走出困境。而日本之所以恢复较慢，部分原因是日本的产业进步能力减弱，企业组织老化。
对于中国等全球国家而言，由于循环不多、理解不够，产业界无论哪个行业都面临着市场循环和周期性的挑战。但我更想强调的是第四个循环——企业自身的循环。企业自身的循环是由企业管理带来的，包括企业的战略、执行、产品和市场竞争力等。这个循环独立于市场环境，无论市场好坏，都有企业表现良好或不佳，因为它们遵循自身的循环。
在座的几乎每个创始人都讨论过企业的生命周期，百年老店需要经历多少个循环？没有经历循环的企业也大多会失败。我曾写过一篇小文章，提到虽然海盗抢走了你的东西，但你不能把海盗来之前挥霍无度的钱也怪到海盗身上。企业自身有其规律，这是属于企业自身的循环。
2.新质生产力是新形势下重大理论创新
整体来看，中国的中型企业，尤其是那些销售额在几十亿到100亿以下的企业，面临着一个共性问题：如何突破并继续增长（“中型企业陷阱”）。这个问题与前面的循环紧密相关。现在，我想借用中央从去年开始提出的一个新概念——“新质生产力”来探讨这个问题。
为什么说战略必须具有历史观、国际视野和前瞻性？看看过去100年、30年，甚至近10年，我们提出过许多概念：新常态（2013年）；大众创业、万众创新（2014年）；供给侧结构性改革、三去一降一补（2015年）；L型经济、房住不炒（2016年）；高质量发展（2017年）；制度型开放（2018年）；逆周期调节（2019年）；双循环（2020年）；三重压力（需求收缩、供给冲击、预期转弱）（2021年）；高水平开放、全国统一大市场（2022年）；中国式现代化、新质生产力（2023年）；以及今年的经济刺激计划。这些概念的提出代表了思维和行动的进步。
今天，我们走到了一个需要解决如何升级经济和企业的问题。用什么方式来升级？“新质生产力”这个词变得非常重要，我们不能仅仅将其视为一个政治词汇。我认为这是问题的关键。过去我们讨论了很多其他因素，无论是国际环境、政治环境还是改革开放，这些因素是否刺激了生产力的发展，特别是为新质生产力提供了新环境？在这个环境下，是否有新质生产力形成？这是我们目前的关键。
为什么这是关键？看看美国，每次危机后，都有一些公司迅速崛起，带领美国走出危机，达到新的高度。这些公司包括谷歌、亚马逊、苹果、Meta、微软、英伟达和特斯拉，它们的市值总计约20万亿美元，超过了中国几千家上市公司的市值总和。这些公司之所以能够崛起，是因为新的生产力。
去年我去美国，发现尽管美国政治混乱，但企业表现良好，尤其是硅谷的企业。企业已经成为社会经济活动、甚至是社会政治组织和社会形态的主要支撑者。全球85%的生产和经营活动、70%以上的就业、80%的科学技术、90%以上的税收都来自企业。企业是人类提升全要素劳动生产率的最有效组织形式。
企业是新质生产力发展的主体，在新的理论下，企业的地位和责任应该增强。那么，如何走出循环？美国已经多次走出危机，从互联网泡沫破灭到金融创新，再到次贷危机，美国通过科学技术走出了危机。尽管有人认为美国的生产力已经减弱，但美国的创新性和科学技术进步仍然遥遥领先，这是走出危机的重要手段。
3.主动应对周期的企业战略和转型
在讨论企业成长的过程中，我提出了“七道分水岭”的概念，这个框架可以帮助我们理解企业在不同发展阶段所面临的挑战和机遇。这个框架是我在中粮时期提出的，它不仅适用于中粮，也适用于任何希望实现长期发展的企业。
美团的创始人王兴，曾经问我如何解读这七道分水岭。我把这七道分水岭用递进的逻辑串联起来就是，企业的成长不仅仅是关于:
1）行业的选择、2）竞争战略的制定，还包括3）有意识地建立并持续优化运营模式与系统。这些是企业及格的基本要素。但要成为一个伟大的企业，还需要在4）价值观、团队、5）探索创新等方面6）形成整体的架构和文化。最终，7）企业与社会的关系也至关重要，企业不仅仅是为了股东利益，更是为了员工和社会的进步。
面对新的生产力和产业循环，以及未来的展望，我认为应该进行战略的调整和转型。如果今天我还在公司，我一定会推动这种转型。我不会停留在过去产业战略的基础上，而是将科学技术，无论是数字技术还是生物技术，作为企业战略的主要驱动力。这就需要对外部技术环境进行评估，对内部创造力进行评估，对服务能力进行评估，然后形成技术方向，投入资源去执行，并评估风险，以及技术驱动的商业模式，最终形成创新型组织。
应该按照这个逻辑，将极度关注市场转变为极度关注技术，将极度关注销售转变为极度关注创新。开会时，应该先讨论今年行业有哪些新技术，我们自己创造了什么新技术，我们的研发有没有进步，而不是先说销售额如何。
我在中化最后提出了“科学至上”的原则，所有投资都必须先经过技术评估。没有技术创新，就不投资；没有技术，就不推出新产品；没有创新，就不进行并购，不扩大规模。所有决策都必须建立在技术创新的基础之上。每次开会，先说技术。中化有二十几个研究所，研究所的人在会议中应该坐在最中间，发言最优先。先讨论产业技术进步情况，再说投资、规模和盈利。我认为这是一个很大的转变。如果企业今天不进行这样的转变，再过5年就会落后，因为技术发展得很快，会把你甩得很远。
4.人感
人的问题应该被单独提出来讨论，而不是混在一起。因为人的问题应该是首要的，第一位的。做企业必须有人感，无论是老板、创业者还是中层管理人员，都需要有人感。这涉及到认知人类、认知人性、认知自己、认知他人、认知组织、认知精神和物质的力量、认知领导力，每一个都可以成为一个长话题。
昨天在飞机上，我读到一本奥地利心理学家阿尔弗雷德·阿德勒写的书，书名是《理解人性》。书中有句话我非常认同，他说人类目前对人性的认识就像化学行业还处在早期的炼金术时代，人类的人性认识很散乱。人类知道自己的起源、发展、社会、利益、信仰和宗教，但仍然会互相杀戮。例如，一些宗教其实对社会和人类认识都非常深刻，但为何还要互相残杀？这违反人性，对谁都是违反人性的。我不知道为什么，尽管人类文明已经发展到今天，但似乎对组织的本质了解不多。
从企业的角度来讲，我们可能管不了那么多，但企业也需要深刻认识人性，才能解决一些问题。如果你理解了人性、人的本质、人的习性，你就能对人类的几乎所有活动找到生物性和根源性的原因，有更多的理解，可能不会有那么大的误解和仇恨。当然这很难，但我认为组织内部需要有人性的理解。
在企业里，什么是好人，什么人最适合企业，这是一个复杂的问题。中粮的一个同事曾问我，能不能把判断人合适与否的问题写下来。于是我在中午休息时帮他写了134条问题，形成了一个小文章《你行吗？》，也流传很广。他说已经很多了，不用再写了，但其实我还可以再写134条。因为，我写的时候才发现原来这个问题这么复杂，怪不得没人研究，怪不得研究不透。
比如，你能发现问题，提出解决方案并完成吗？好的经理不仅要能发现问题，更要能提出方案并完成。大部分人其实只能做到其中之一，就是发现问题，甚至是发牢骚，最多有局部解决意见，也没有完备的方案，更没有落实，大部分人都是这样。我们在座的各位一定也有这种体会，比如你们内部开会、吃饭、聊天，可能每个人都对公司有些意见，但说完也就结束了，没有解决方案。即便没有完备的方法，那是不是能不能有点思路，能不能提供至少一个解决方案出来。
比如，你在集体目标的追求中受到感动吗？你有气场吗？你受了委屈也能笑脸相迎吗？这些都很难，100%做到不可能，但最起码觉得有些东西是不是应该做到，对每个人也都是一个提醒。
最后，放一张照片吧。这张照片是中化提出“科学至上”理念时拍摄的，我非常怀念这张照片。有趣的是，每次看这张照片，人们都会说怎么这照片里没有宁总？实际上我是在照片里的，不过是站在很后面。那天我去晚了，因为我觉得照相还早，我就在后面的小房子里换了个衣服，等我回来他们都快照完了，我怕别人看不到我，我就赶快站到了台子上，比V字的那个就是我，拍下了这张照片。
这意味着当时在中化，没有人会等着我坐定了再去照相，他们不会用这种形式或方式来表示对领导的尊重，他们只是通过工作来表示对组织的认可。我认为这是一个很好的氛围。而且你可以看到，照片里几乎没有一个人是不笑的，每个人都在笑，非常肯定的所有人都在笑。我拿任何公司的照片来看，如果照片里的人没有笑，我就觉得那家公司一般；如果大家都在大笑，那就是好公司。
谢谢大家。
允许，并期待改变发生。
