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作者丨黄天然

图源丨摄图网

“这两天我思考了很多，想听大家的声音，在沟通中加深理解。以前可能是我有一个想法，然后闷头去做，今天我觉得要更多让用户参与进来，我们共同来塑造一个海马体。”

在位于浙江杭州的海马体总部，90后创始人黄逸涵表示。这一句话讲的是海马体的过去和未来，也是对近日的一场风波的回应——不久前，一则“考研网上报名禁用海马体照片”的消息冲上了微博热搜第一，也把这家明星照相馆带到了风口浪尖。

面对种种舆论与争议，海马体不仅向用户解释了其自2021年教育和签证类证件照就有原生版本和精修版本两种交付版本，并专门为考研用户推出“免费补拍”以及“主动退款”的新措施。

原本鲜少接受媒体采访的创始人黄逸涵，这次也选择走到聚光灯下。在交谈中，黄逸涵道出了品牌在打磨每一张照片背后的思考，与此同时，也分享了海马体接下来的战略和方向。

尽管前一天忙碌至凌晨，出现在我们面前时，他脸上不见倦意，一身黑衣简约利落，双目炯炯有神，言谈间语速飞快。

海马体创始人黄逸涵接受采访

拥有1300万用户、一日交付1.5万张相片成品、年营收20亿元，巅峰时期估值100亿……这些数字，勾勒出13年来海马体的发展历程。

此前极度依赖主理人和摄影师的照相馆，难以规模化似乎是一种行业“魔咒”，而海马体将其打破，走出了一种新模式。

它以商业综合体作为据点，从每个人都有的“证件照”切入，扩展到品类丰富的个性与关系写真，形成“轻简快”、标准化的摄影服务，在保证照片出品统一的水准和品质感时，也逐步去满足顾客的审美与多元。

据了解，目前，海马体在全国87个城市布局了660多家门店，数量是行业第二、第三名照相馆门店数量总和的5倍多，这也让“海马体”成了人们脑海中“快时尚照相馆”的品类代名词。

海马体的员工照片墙

这个摄影界“独角兽”的崛起，有以下几个要点：

抓住细分赛道。起初多元化，后聚焦“证件照”这个赛道，瞄准同校播音主持学生的刚性照片需求——他们既是第一批消费者，也是传播者。

社交媒体扩圈。2011年，微博、微信朋友圈等社交媒体兴起，“晒照片”成为一种日常，人们对于美颜、出片的追求越来越高，照相馆精修照正符合了这一新需求。“最美证件照”的概念在这一波浪潮中应运而生，从而衍生到节日照、生日照、全家福等纪念照的精致升级。

渠道红利，随购物中心扩张。同一时期，城市购物中心迎来了一场深刻迭代。商业综合体代替传统百货大楼，人们追求更有体验感的购物模式。海马体瞄准这一机遇，作为第一家进入“购物中心”的照相馆，迅速跑出了单店模型，并实现了“一店生一店”地稳步扩张。

差异化和标准化。黄逸涵用严密咬合的流程解决服务的非标问题，在标准化的底线上争取个性化的上线。针对传统影楼的价格套路，他让海马体明码标价，消费者明明白白消费。

技术更迭，触达年轻消费者。作为第一家研发线上预约、线下体验系统的照相馆，让海马体应用互联网简化了消费了链路，也打开了触达年轻人更广泛的渠道。

在黄逸涵眼里，有一个经营理念与稻和盛夫不谋而合——选择走一条没有人走过的路。

“创新是第一驱动力，我们很难有可借鉴的模式，从组织架构到互联网团队的建设，再到选片系统、云端修图等系统的建立，你很难想象一个照相馆会需要那么多的数据管理，OA系统，技术设施……这些创新不断驱动着我们往前走，也带动了整个行业去变化。”

创业13年，黄逸涵形容自己的日常是“早9晚11”、被工作拉满的状态。他给海马体写的使命是“为世界呈现心动的美好”。

如今，人们对品牌的要求是，不止要有持续美好的产品、价格、质价比，同时要求商业本身就是美好的。拥有近8000人的公司，一天服务15000名消费者，车轮高速转动。在这对90后夫妻带领下的海马体，要解这道商业的题。

以下为与海马体创始人黄逸涵的对话，经编辑整理：

回应风波：

“大家对海马体有误解”

A：你如何看待“考研照禁用海马体”的事情？

Q：我觉得大家对海马体有误解。我最近在浏览评论时发现，好多人都不知道“海马体”是什么，这种类型的评论大概占了30%。还有一部分人认为海马体就等于“最美证件照”，以为我们只能拍证件照，实际上我们现在的产品线很丰富，海马体是你重要时刻的陪伴者和见证者，相当于是“人生九宫格”的角色。

还有人说，海马体就等于“修图假”，我完全不认同。现在很多人都能在手机上修图，但看他们手机修的图和我们这边出去的图，差别还是很大的。修图的时候，讲究真实自然，在云端我们有800个修图师，培训非常严格。

新来的修图师要经过一到两个月的脱岗培训，这期间他们有工资，但不能上手给顾客修图，每天就是做练习，几十张照片的练习，我们有督导和培训师来校准他们的审美，哪些照片是符合审美，哪些是修图过度了，都要做专业的、大量的审美训练。

我们的照片拉出来看的时候，你会发现它就是真实的，而且是高品质的。即使放大很多倍，细节也很清晰。我们内部还分不同的档次，有标准店、大师店，还有缦图级别的照片，修一张缦图级别的照片，我们给的工资也是很高的，单张照片的细腻度非常高。我们内部对修图师也有11个等级的晋升路径。

A：你觉得这件事件之后，在评论区海马体的网友中，有多少是真正体验过海马体的顾客？

Q：我觉得占比应该不多，少于10%。

A：海马体现在服务过多少人？

Q：至少1300万人。

A：这1300万人相比中国14亿人口，才占据不到1%，以三四亿中产人群来讲，可能都只覆盖其中了很小一部分。在大家钱包都很鼓的时候，每个人都会向往中产的生活方式，在大家钱包缩水的时候，会认为中产生活方式太贵了，或者说花同样的钱但想要更多服务，你觉得现在会有这样的情况吗？以及，你未来想服务的人，是更聚焦还是更扩大？

Q：我一直希望海马体的服务能够触及更多的人。我强调要让高品质的摄影成为更多人日常生活方式，而不仅仅是少数人消费的，比如1%、2%这样的比重。这背后，“质价比”是重要的。

我今天做的可能不是一个绝对的低价，但是一定要大家觉得物有所值。今年，我开始学习和关注餐饮和零售行业服务模式，服务商品化，这个商品要有“质价比”。

A：当真正服务到三四亿中产人群以外的群体的时候，产品价格会成为一个消费者是否买单的因素，所以在品牌布局的时候，会有一些差异是吗？

Q：对。未来海马体会有不同价格带的产品，比如最上面有缦图摄影，然后有海马体大师，接下来是海马体照相馆，然后下面未来也有可能再去做一个低价格带的品牌和产品。

平衡标准化与个性化

A：你前面也提到了服务的标准化，但其实标准化和个性化是一个硬币的两面，在艺术这件事上，人人都想追求个性化表达，这个矛盾怎么去解决？

Q：标准化和个性化其实在我眼里，它不是一个硬币的两面，而是两个台阶。我觉得，服务行业首先你的底线是要解决标准化问题，你的上限是要解决个性化的问题。

我们过去12年，一直在解决标准化底线的问题，至少让顾客来了之后，知道我能拍成怎样，一定是有兜底的。如果你说今天拍得不好，无条件重拍，退款有保障，以及你化妆的时间、服装的选择、写真风格等都有所预期。美很抽象，但看了这些风格案例后，顾客可以大概知道会有怎样的效果。

但再往上走，是个性化的问题。这是建立在标准化之上的更高要求，但我觉得服务行业做个性化它本身就有优势，服务的最小单位是人，人有主观能动性。

比如化妆时，服务人员可以根据顾客的五官、性格爱好来定制色彩或者妆容，这就是个性化。

我们现在要做的，就是在服务的最小单位——人——上做适配，通过沟通共创，提供个性化的妆造和摄影。我们的标准化是大环节固定，但具体到每个顾客，比如第一步确认妆容，第二步沟通照片用途，第三步布光，具体操作是个性化的。

A：作为一个90后创业者，把海马体做得特别像一个系统，所有人各司其职，每个环节严丝合缝，这样标准化运作系统是怎么建立起来的？

Q：其实我现在反而想的是，怎么样能让每家门店能更有它的创造力和活力。

最开始，我们从门店的岗位设置做起，确保每个岗位都能得到支持。比如，对于新加入的化妆师，我需要在招聘时就找到合适的人选，确保他们能在一个月内熟练掌握证件照妆容的技巧。

我们在推出新品时，比如国风照、情侣写真等，这就需要我们的化妆师能够快速学习和适应，我们再围绕这些构建培训体系、研发体系和招聘体系。

这一切都是从门店的实际需求出发，让我知道哪些事情由总部集中处理会更高效，哪些可以下放给门店自行完成。我觉得它是一个不断反馈，慢慢构建的过程。

A：因为你也在快速扩张，就像茶饮店的战争一样，霸王茶姬几秒要出一杯伯牙绝弦，除了找到单店最好的模型外，你为了门店操作的标准化，会经常去门店探访吗？

Q：我对门店的运作流程和交付标准其实已经相当熟悉了。我的管理团队里，包括研发和培训部门的几位关键成员，都有丰富的一线工作经验。因此，对我们来说，设计这些环节是一个很自然的过程，感觉就像是水到渠成的事情。

反而是当我们面对600家门店，要做大规模的培训，培训的管理和运营商变成了一个挑战。现在培训对我们来说非常重要，我们的基本配置是每12家门店就会配备一组督导团队。包括一位摄影督导和一位化妆督导，他们都在一线去培训员工。

A：在标准化过程中，你如何解决个人能动性的问题，化妆师、摄影师待遇是行业中较高的吗？

Q：其实并没有这样去比对过，因为我们这个行业的边界没那么清晰，你可以拿我们跟婚纱照行业去比，也可以跟街边的快照店去比，但我们本身就比较特殊。如果我们只比对开在购物中心的照相馆店型，那我们薪资待遇肯定是第一梯队的。

但实际上，今天员工的人均薪资我希望能再提升，因为这样能吸引和留住更优秀的伙伴。同时，我在考虑门店的岗位设置上可以更精简。

如果岗位设置太多，那么每个岗位能获得的资源和关注可能就会分散，这样可能会影响到服务质量和效率。所以，我在思考如何在提升薪资和优化岗位设置之间找到平衡。

A：听说你最开始创业的时候，是在大学阶段。

Q：我是从大三就开始创业，那时候，我和吴雨奇还没有结婚。我们是在2010年认识的。当时我作为摄影师给她拍了一组非常漂亮的照片，可能就是因为这组照片，我们就自然而然地走到了一起。

我大学学的是信息系统与管理，吴雨奇学的是摄影照明艺术，我们最开始是在学校对面的艾肯金座写字楼，租了一个小办公室，后来又在江边租了一个毛坯排屋做拍摄基地。

A：最开始定位就是给学生拍证件照吗，还是之前尝试过其他赛道？

Q：我们一开始拍各种各样的写真。但后来我发现写真市场竞争激烈，想杀出重围不容易。当时我看了特劳特的《定位》《22条商规》，意识到我们还是要细分。

那时候我就跑到博库书城，看经营管理类推荐的书，什么讲管理的、定位的都买回来，然后边看边用。所以第二次定位时，我们定位了做闺蜜写真。像《后会无期》《小时代》那种风格的 、毕业季写真等，拍了很多爆品。

但最后我发现闺蜜写真也是个很小众的市场，规模太小太细分了。所以第三次定位，我们还是定位在证件照上，把这一个刚需产品放大，而且这个赛道还是有痛点的。

在2014年，我们用海马体这个品牌来做证件照业务，我们在浙江传媒学院创业园区里租了一个地方，专门去做这个事儿。

那时有一项很火的业务是拍主播照，它的要求是比较高的，当时在影楼拍一张要四五百，我们就在那个基础上做简化，比如播音主持化妆要2小时，我们可能就40分钟，主播服装上也用简约的款式来代替华丽的礼服，拍摄也仅上半身，定价一百多元。

最开始我们用电话来预约，因为我学信息系统，当时就上线了一个PC端的预约小程序，大家可以进去选时间。这种方式在当时还挺新颖的，我们的店很快就在学校论坛里传开了。

第一家海马体照相馆开业现场

A：当时最早一批用户就是浙江传媒学院的学生，是怎么破的第一个圈？

Q：我觉得跟微博有关。开店几个月后，我们发现不仅有本地的顾客，连绍兴、宁波的人都特地过来拍照。他们不是学播音主持的，就是普通顾客。

当时有个比较大的新闻，是关于树人大学的，提到了有个叫1933的照相馆，说是做“最美证件照”的。那事儿一下子就火了，好像所有人都知道了“最美证件照”这个产品。

A：海马体什么时候开始变成连锁经营的？

Q：到2015年，我们已经开出了4家店，但从第二家店开始，我们就不再局限于学校里了，而是开进了购物中心，在下沙的和达城。扩张开始于2016年，当时我们一年从4家店扩张到了40家店，开到了台州、绍兴、哈尔滨这些城市。

A：当时为什么想到购物中心里开一家店？

Q：和家庭有些关系。我父亲过去是给耐克、阿迪达斯这些大牌做门店设计装修的，所以我从小就觉得那些好品牌都在购物中心。我觉得商场代表着未来，而且商场购物体验比较好，不受天气影响，不怕刮风下雨。

当和达城邀请我的时候，我还挺犹豫的，毕竟我们账上资金不多，传媒店才开了3个月。但这3个月效果确实不错，所以我决定进入和达城。进去后，我把之前存下的所有钱基本上都投进去了，当时一次性投入了20多万。

A：这20多万都是你白手起家自己赚的钱？

Q：差不多，也有一些问家里借的钱。我记得前3年是没有赚到钱的，2011年那会儿，我们的营业额是23万，第二年64万，第三年100万。这么算下来，3年的总营业额加起来也就200万不到，但我每个月的工资支出是5万块钱，还有租金支出。

A：也就是你还在跑商业模型的时候，就很大胆地投了一个购物中心店。

Q：对，但我开了这家店后，发现情况并不乐观。到了第四个月，正好赶上七八月放暑假，店又大，钱都投进去了，还雇了不少人，结果没顾客上门。摄影师们没事干，就在店里弹吉他，我们一群人就围坐在那里听，一个订单都没有。

A：大学城的购物中心，季节性特别明显，和普通购物中心不一样。但从逻辑上讲，这也是百货转购物中心的一个风口。我记得大概2014年左右，所有杭州媒体都在热议银泰百货经营压力大，但城西银泰却经营得很好。是不是乘着购物中心这波风口，你在有了第一家商场店后，就能快速进行复制？

Q：是的。后来我就进入了湖滨银泰和城西银泰，当时很轰动，因为全国都没有一家照相馆是开在购物中心。

我记得在湖滨银泰的时候，好多朋友都很惊讶，我们怎么敢在这么贵租金的地方开店。但其实商场给我们的租金还挺优惠的。我有个朋友在湖滨银泰做招商，他一直鼓动我进去，我说租金太贵，肯定亏钱。但他坚持说会去申请一个优惠的价格，保证我们能承受，还说这里面有生意可做。后来，我们真的进去了，效果出奇地好。

我们在店里拿了一个80平方米的小铺，还在中间放了一个海马的海洋缸，里面养了很多海马。很多人路过都会停下来看，这成了我们的一个特色，吸引了不少人气。

A：当时开在银泰的两家店都跑通单店模型了吗？

Q：其实那时候没有太多的计划性，单店模型、回本周期这些没有想过，只是有个地方可以干，就干了。后来发现，有的店七八个月收回成本，有的一年收回成本，是一个很自然的过程。

A：大胆开到购物中心，资金规模也在扩张，当时是不是可以理解为，如果整个局面没控制好，随时有可能破产？

Q：如果没做好，是会这样的。记得当时在2016年的8月，当时我们财务只有两三人，他们跟我说在8月15日需要500万的资金，大致是工资是300万，新店筹办200万左右。我当时看到账上就愣了，因为我在整体上还没看到过有存下来这么多的钱，一下子要500万，因为那一年我们要开特别多的店，要开到40家店。

那一次给我很大的警醒，后来我就很重视财务了。现金流是金，利润是银，我一直秉承这个理念，所以后面我们开店，我跟员工说一定要保证“一家店养一家店”“一家店生一家店”，门店开出后是盈利的，这家店的管理和利润足够生出第二家店的时候，才能开新店。

A：你什么时候开始有一个清晰的财务理念，比如关注单店模型可以复制，大概在什么时候？

Q：感觉要到2018、2019年。

A：现在海马体主要开在购物中心，但社区也是一个重要的消费场景，未来你们会开到社区或者街边吗？

Q：我现在觉得门店不一定要都开在购物中心里。其实，一些好的街边店或者商业写字楼里也是不错的选择。比如我们在长沙就有一家店开在IFS的写字楼上面，效果还挺不错。虽然不在购物中心，但仍然是核心地段，且租金相对较低。

不选择购物中心，相同的预算下，我们能拿到更多的面积，这些额外的面积能提升用户体验。比如我们的大师店有400多平方米，而且边上有窗户，光线特别好，这样的环境对顾客来说就特别舒适。所以，我觉得未来我们的门店布局可以更灵活。

海马体门店

A：在创业之初，这个品类里已经长出了很多品牌、创业工坊，比如1933、天真蓝等，其实他们更早地布局了这个产品，为什么后来你们成了“最美证件照”的代名词？

Q：我们的创新能力是非常强的。你看我们在做证件照，但光靠证件照，单店是没法做的。同行们都只做证件照的时候，我们创新的文艺照这个产品，它其实是最简单的黑白半身写真。当时观察到很多顾客来了，也化了妆，就再多花半小时去服务他们，加拍一个好看的写真照，但你的客单就能翻倍，用户也得到了双倍的满意，于是就做了文艺照这个产品线。

2015年的时候，我们又做了内部头脑风暴，想在圣诞节给大家拍点不一样的。我们就做了麋鹿、圣诞老人的装扮，那一年特别火爆，拍圣诞照成了我们的特色，而且这个活动持续了两三年，越做越好，用户的消费认知也越来越高。

另外，我们还做了云端修图。那时候修图的流程挺复杂的，如果每个店都自己修图，质量很难把控。所以我们就搞了个云端修图系统，这样不仅能保证修图质量，还能提高效率。图片通过云端管理，我们可以看到化妆师、摄影师在前道做得到底怎么样，我们可以做抽检，对应到门店、对应到人，去保证服务的技术和质量。

在预约端我们也是最先开始使用互联网预约的，这让大家觉得很方便，不用打电话，也不用到店看有没有档期，直接线上预约好了过来就可以。

这些创新不断驱动着我们往前走，也带动了整个行业去变化。我觉得创新是第一驱动力，我们很难有可借鉴的模式，从组织架构到互联网团队的建设，再到选片系统、云端修图等系统的建立，你很难想象一个照相馆会需要那么多的数据管理、OA系统、技术设施。

云端修图工作空间

A：你说同行业里可借鉴的经验很少，那你从哪里去获得一些门店发展的灵感？

Q：我觉得可以思考去跨行借鉴经验，我对互联网公司很感兴趣，我现在还看了比较多餐饮连锁类的案例，最近刚看完的一本书是《坪效之王》。

A：以婚纱照相馆的模式来看，它是一种单次博弈，一次拍摄无数张照片，可以让顾客从多选片上提升客单价，而海马体的模式，基本事先限定了套餐张数，为什么要定位为这样的风格？

Q：当时我的想法是让摄影简洁、便捷，我们内部提出“轻快简”三个字。

我记得小时候春游的时候，我们家里才会用相机，买一个胶卷，给大家去拍照，一共36张照片，冲洗出来。我就觉得这个东西很好，那么多珍贵的记忆能被凝固下来。

但我创业的时候发现，其实人们就根本不会进到一个照相馆去拍那么多的照片，只有在结婚的时候才会去拍。我当时就在想，怎么样能让大家每年去拍拍照片？后来发现，摄影对大家来说负担太大了——在照相馆可能要花1万块钱，拍一整天时间，然后有几百张照片要选，进去时候的价格，出来可能要翻倍了，所以我想去做改变。

其实一次拍摄，照片留4~9张够了，最经典的照片能留在手机里，留在家里就OK了，这不需要太重的负担。其次，透明很重要。我告诉你套餐是什么，价格是什么，进来和出去大概就是这个样子，你的预期是不会被打破的。这就是我们一直坚持在做的。

不卷低价，价值为上

A：我记得海马体一开始证件照的定价是99元，这个价格是如何确定下来的？

Q：99元的定价是根据成本法来定的。当时我们做了个估算，如果门店每天能服务大约20个客户，一个月大概能做到10万左右的业绩，这样能比较好地维持运营。所以，我们初步预想了一个相对饱和的服务状态，以此来确定售价。

A：现在证件照的定价逻辑有发生变化吗？

Q：在不同城市有不同的定价，主要还是根据成本来定，毕竟不同城市的租金差异很大，整个费率也不一样。比如在杭州拍证件照价格是139元，北京价格是169元，主要还是和租金等成本有关。

A：后来整个价格体系随着成本发生变化。现在海马体做品类创新时，能够拍摄更多不同风格的照片，这部分附加值也在提高整体价格吧？

Q：是的。现在我们门店的产品线会更丰富，除了基础的证件照和个人写真，我们还提供闺蜜写真和情侣写真、家庭全家福等。在海马体大师店，还能提供轻婚纱照服务，价格大概在3000元到4000元之间，可以拍摄两套室内婚纱照。

A：今天很多消费者提起海马体的第一反应是“贵”，你怎么看待这个消费认知？

Q：我不太想用低价来吸引顾客，我们的定价和最终顾客出门时付的价格不会差很多。

低价不一定是我们的出路。服务行业赚到的收入要给到员工和伙伴，才能招到和留住更优秀的人才，进而让他们去更用心的服务客户，给到客户更多价值感。

如果今天有人觉得海马体贵，那是想表达付了这个钱，可能价值感没有达到预期。比如，我听到有的顾客可能会问，为什么没有好的周边产品，为什么只是一张纸质打印的照片，为什么只有4张照片，我觉得这部分还需要加强价值感。

另外是顾客需要的体验感，比如在化妆的时候，其实可以给她们更多关于妆容搭配的建议，告诉她们平时用什么色号的口红、什么粉底液会更好。让消费者在拍照的过程中，还能有很多其他的收获，这也是一种价值感。

A：我同意您说的“低价内卷，不是服务业的未来”，这会导致整个环节上每个人都赚更少的钱，最终让服务质量变差。前几天我走访了胖东来，其实胖东来的价格也不低，但他的品质和服务好，员工积极性也高。像胖东来这样的质优价实、鼓励员工的自发性的模式，是否也是海马体的学习目标？

Q：上周我刚从许昌回来。我其实觉得海底捞模式也蛮好，它所有店长都把管理的那家店当做自己的事业在做。我觉得可以往这方面去做尝试，其实我已经挑了一些门店在尝试这个事儿。

所有的模式、激励机制也好，最后还是为价值服务的。我觉得让高品质的摄影成为更多人的人生体验，记录他们人生的九宫格是我最大的愿景，这是价值所在。

A：你在两年前接受采访时说，你对品牌看法就是把产品做好，品牌自然就会有自己的水平线，今天你对品牌的认知是不是有所变化？

Q：我当时的回答是说，做品牌它是一件自然的事。今天我用心去做产品，就会形成大家对于这个品牌的印象，我今天还是这个观点。

我们门店提供的产品和服务，是我最重要应该去做的事。当你做得非常好的时候，别人对你的产品的认识，装到这个品牌里面，然后才有了品牌。

但是我觉得今天沟通是重要的，我说我们的价值主张是什么，然后大家共同来监督，共同来反馈，共同参与进来。以前可能是我有一个想法，然后闷头去做，今天我觉得要更多让用户参与进来，我们共同来塑造一个海马体。

海马体文艺照

夫妻档创业

一年实现20亿营收

A：现在公司团队有多少人？大概是怎么分工的？

Q：总部这边有700多位同事，这些人主要是负责支持门店的各项工作。除此之外，我们还有个修图团队，大概有800人，他们主要负责云端的修图工作。门店团队有6300人左右。我们应该是全球自雇化妆师、摄影师最多的公司。

A：现在企业的规模和利润有多少？

Q：我们现在营收规模在20亿左右。坦白讲，我对利润率没有设定一个具体的目标。我认为利润率应该合理，能够反映我们行业的地位，并且留有一些余地，这样我们就能做一些新的投资。

比如，我一直挺想拓展旅拍和提供化妆服务这类项目。这些新业务不仅能增加我们的收入来源，也能让我们的品牌更加多元化，满足顾客的不同需求。现在我们大师店里已经提供妆容诊断服务。

我们还推出了自己的化妆品品牌——Windcci。现在天猫店销量还不错，主要在我们门店用，替换一些大牌的粉底液和眼部彩妆，现在这个品牌销量大概也有个几百万规模。

A：你和吴总是夫妻创业，日常决策上怎么分工？

Q：我们的工作方式并不是说一切都得听我的，大家都能畅所欲言，每个人都可以把自己的想法说出来，我也会分享我的观点。讨论通常是团队一起进行的，几个人聚在一起，最后我们能找到最好的解决方案。

从小崇拜比尔盖茨

高中做电商月赚5千

A：你觉得自己的创业基因是什么时候种下的？

Q：小学的时候，我在一个住宿制学校，叫仁和外国语学校，当时每周三我们会去机房上课。当时老师说，我们用的电脑软件是世界首富比尔·盖茨发明的。后来，我在英语课上也了解到比尔盖茨是世界首富，当时就觉得成为一个企业家还是挺伟大的，他发明的产品全世界都在用，而且在全球享有盛誉。

所以当英语老师问我们长大后想做什么，同学们都说想当宇航员、消防员，我和他们说的都不一样，我的回答是做“Business Man”。

A：你第一次赚到钱的生意是什么？

Q：第一次赚到钱是通过游戏，我小学就玩游戏，初中玩《传奇》，高中玩《地下城与勇士（DNF）》。当时我在DNF里做出过全区唯一的一把加14点魔杖（稀有装备），我就通过倒卖装备和游戏物品赚钱。

A：除了在游戏里赚到钱，你还开过淘宝店？

Q：是的，我在2007年高中时开过淘宝店。那个时候淘宝很简单，也没有很多人网购，我只需要从其他女装批发网站上导入资料包上传到淘宝。只要我的淘宝店有客户下单，我就去网站上面买货，中间赚个差价。

当时一个月能赚四五千，生意挺好做。我当时还给我妈妈在生日时买了一双皮鞋，花了1000多，那是我第一次赚钱给我妈买东西，到现在她还记得这件事。

AI不会取代海马体

A：在现在AI的冲击之下，比如之前妙鸭相机出来后很火，你当时害怕海马体会被取代吗？

Q：当时肯定会有紧张感。我记得当时是7月左右，我刚好在日本，和当地的一个摄影品牌交流，名叫Studio Alice，他们好像是全球唯一一个上市的摄影公司。我当时感觉到了强烈的反差。日本那边的风格非常传统，他们的用户群体也很稳定，一年20亿元人民币左右的营收，基本没有特别大的波动。

回到国内市场，当时正好妙鸭相机爆火，我就发现中国和日本的摄影行业真是两重天。日本摄影行业非常稳定，也没有很强的竞争，消费者喜欢的风格也没有太大变化。

但在中国，你除了要和摄影行业内部各种风格的创新竞争，现在还要面对AI技术的冲击、价格战的竞争，整个市场的竞争激烈程度是不一样的。

但后来我反过来想，AI和我们做的事情本质上还是不一样的，大家解决的需求不一样。AI能让用户得到一个好看的画面，但我们提供的是一种体验。

用户坐在化妆镜前，和我们沟通，我们把他们最好的一面展现出来，这种情感和体验是难以被取代的。

而且我认为，未来随着效率越来越高，有些事情能够被AI替代后，人们会有大量空闲时间，当然收入也会随之增加。

当高收入和更多的时间叠加在一起后，人们更多想要的一定是精神方面的追求，比如视觉审美、体验、情感方面的需求。

所以未来，我们要坚定地在满足用户情感需求和审美需求的方向上，做得更深。

A：所以妙鸭相机出来那段时间，没有影响到海马体？

Q：8月份本身就是我们的旺季，我们完全没有受到影响。

A：从AI这个层面看，你觉得会给行业造成一个明确的分野吗？大家会有形成各自的市场？

Q：我反而觉得AI能够提升我们的效率。比如在智能客服、智能推荐等领域，我会更多使用AI来辅助。

A：海马体的出现在一定程度上推动了证件照的革新，在未来你会把中国审美，或者我们定义的一些模式推向全世界吗？比如先出海东南亚？

Q：我觉得东南亚市场是个值得尝试的地方，那边年轻人口众多，而且他们对视觉化产品也挺感兴趣的，那边是有潜力的。

不过在国内，我们也还没扩展到三四五线城市，所以我肯定要先把国内市场做得更深一些。另外像婚纱旅拍、儿童照等场景也没有深度涉及，这些都是我们未来拓展的方向。

A：企业发展到今天，目前你觉得海马体要解决的最大的几个问题是什么？如果排优先级的话，哪些问题会更优先解决？

Q：第一件事是品类。比如儿童旅拍、婚纱摄影这些品类，都值得重新做一遍。这是我的第一优先级。而且增加这些品类后，我们门店的收入、人效还能再提升，大家利益保持了一致。

第二件事是更下沉的市场，比如我们怎么把门店开到三线、四线城市，这背后是门店单店的投产比要往下探，产品价格也要往下走，服务环节也要做优化。

第三件事是关于门店的激励方式和创造力激发服务。我们怎么改变传统雇佣关系，让门店有更强的自主经营意识，比如他们做得好了，自己的收入也能增加。

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作者丨黄天然

图源丨摄图网

“这两天我思考了很多，想听大家的声音，在沟通中加深理解。以前可能是我有一个想法，然后闷头去做，今天我觉得要更多让用户参与进来，我们共同来塑造一个海马体。”

在位于浙江杭州的海马体总部，90后创始人黄逸涵表示。这一句话讲的是海马体的过去和未来，也是对近日的一场风波的回应——不久前，一则“考研网上报名禁用海马体照片”的消息冲上了微博热搜第一，也把这家明星照相馆带到了风口浪尖。

面对种种舆论与争议，海马体不仅向用户解释了其自2021年教育和签证类证件照就有原生版本和精修版本两种交付版本，并专门为考研用户推出“免费补拍”以及“主动退款”的新措施。

原本鲜少接受媒体采访的创始人黄逸涵，这次也选择走到聚光灯下。在交谈中，黄逸涵道出了品牌在打磨每一张照片背后的思考，与此同时，也分享了海马体接下来的战略和方向。

尽管前一天忙碌至凌晨，出现在我们面前时，他脸上不见倦意，一身黑衣简约利落，双目炯炯有神，言谈间语速飞快。

海马体创始人黄逸涵接受采访

拥有1300万用户、一日交付1.5万张相片成品、年营收20亿元，巅峰时期估值100亿……这些数字，勾勒出13年来海马体的发展历程。

此前极度依赖主理人和摄影师的照相馆，难以规模化似乎是一种行业“魔咒”，而海马体将其打破，走出了一种新模式。

它以商业综合体作为据点，从每个人都有的“证件照”切入，扩展到品类丰富的个性与关系写真，形成“轻简快”、标准化的摄影服务，在保证照片出品统一的水准和品质感时，也逐步去满足顾客的审美与多元。

据了解，目前，海马体在全国87个城市布局了660多家门店，数量是行业第二、第三名照相馆门店数量总和的5倍多，这也让“海马体”成了人们脑海中“快时尚照相馆”的品类代名词。

海马体的员工照片墙

这个摄影界“独角兽”的崛起，有以下几个要点：

抓住细分赛道。起初多元化，后聚焦“证件照”这个赛道，瞄准同校播音主持学生的刚性照片需求——他们既是第一批消费者，也是传播者。

社交媒体扩圈。2011年，微博、微信朋友圈等社交媒体兴起，“晒照片”成为一种日常，人们对于美颜、出片的追求越来越高，照相馆精修照正符合了这一新需求。“最美证件照”的概念在这一波浪潮中应运而生，从而衍生到节日照、生日照、全家福等纪念照的精致升级。

渠道红利，随购物中心扩张。同一时期，城市购物中心迎来了一场深刻迭代。商业综合体代替传统百货大楼，人们追求更有体验感的购物模式。海马体瞄准这一机遇，作为第一家进入“购物中心”的照相馆，迅速跑出了单店模型，并实现了“一店生一店”地稳步扩张。

差异化和标准化。黄逸涵用严密咬合的流程解决服务的非标问题，在标准化的底线上争取个性化的上线。针对传统影楼的价格套路，他让海马体明码标价，消费者明明白白消费。

技术更迭，触达年轻消费者。作为第一家研发线上预约、线下体验系统的照相馆，让海马体应用互联网简化了消费了链路，也打开了触达年轻人更广泛的渠道。

在黄逸涵眼里，有一个经营理念与稻和盛夫不谋而合——选择走一条没有人走过的路。

“创新是第一驱动力，我们很难有可借鉴的模式，从组织架构到互联网团队的建设，再到选片系统、云端修图等系统的建立，你很难想象一个照相馆会需要那么多的数据管理，OA系统，技术设施……这些创新不断驱动着我们往前走，也带动了整个行业去变化。”

创业13年，黄逸涵形容自己的日常是“早9晚11”、被工作拉满的状态。他给海马体写的使命是“为世界呈现心动的美好”。

如今，人们对品牌的要求是，不止要有持续美好的产品、价格、质价比，同时要求商业本身就是美好的。拥有近8000人的公司，一天服务15000名消费者，车轮高速转动。在这对90后夫妻带领下的海马体，要解这道商业的题。

以下为与海马体创始人黄逸涵的对话，经编辑整理：

回应风波：

“大家对海马体有误解”

A：你如何看待“考研照禁用海马体”的事情？

Q：我觉得大家对海马体有误解。我最近在浏览评论时发现，好多人都不知道“海马体”是什么，这种类型的评论大概占了30%。还有一部分人认为海马体就等于“最美证件照”，以为我们只能拍证件照，实际上我们现在的产品线很丰富，海马体是你重要时刻的陪伴者和见证者，相当于是“人生九宫格”的角色。

还有人说，海马体就等于“修图假”，我完全不认同。现在很多人都能在手机上修图，但看他们手机修的图和我们这边出去的图，差别还是很大的。修图的时候，讲究真实自然，在云端我们有800个修图师，培训非常严格。

新来的修图师要经过一到两个月的脱岗培训，这期间他们有工资，但不能上手给顾客修图，每天就是做练习，几十张照片的练习，我们有督导和培训师来校准他们的审美，哪些照片是符合审美，哪些是修图过度了，都要做专业的、大量的审美训练。

我们的照片拉出来看的时候，你会发现它就是真实的，而且是高品质的。即使放大很多倍，细节也很清晰。我们内部还分不同的档次，有标准店、大师店，还有缦图级别的照片，修一张缦图级别的照片，我们给的工资也是很高的，单张照片的细腻度非常高。我们内部对修图师也有11个等级的晋升路径。

A：你觉得这件事件之后，在评论区海马体的网友中，有多少是真正体验过海马体的顾客？

Q：我觉得占比应该不多，少于10%。

A：海马体现在服务过多少人？

Q：至少1300万人。

A：这1300万人相比中国14亿人口，才占据不到1%，以三四亿中产人群来讲，可能都只覆盖其中了很小一部分。在大家钱包都很鼓的时候，每个人都会向往中产的生活方式，在大家钱包缩水的时候，会认为中产生活方式太贵了，或者说花同样的钱但想要更多服务，你觉得现在会有这样的情况吗？以及，你未来想服务的人，是更聚焦还是更扩大？

Q：我一直希望海马体的服务能够触及更多的人。我强调要让高品质的摄影成为更多人日常生活方式，而不仅仅是少数人消费的，比如1%、2%这样的比重。这背后，“质价比”是重要的。

我今天做的可能不是一个绝对的低价，但是一定要大家觉得物有所值。今年，我开始学习和关注餐饮和零售行业服务模式，服务商品化，这个商品要有“质价比”。

A：当真正服务到三四亿中产人群以外的群体的时候，产品价格会成为一个消费者是否买单的因素，所以在品牌布局的时候，会有一些差异是吗？

Q：对。未来海马体会有不同价格带的产品，比如最上面有缦图摄影，然后有海马体大师，接下来是海马体照相馆，然后下面未来也有可能再去做一个低价格带的品牌和产品。

平衡标准化与个性化

A：你前面也提到了服务的标准化，但其实标准化和个性化是一个硬币的两面，在艺术这件事上，人人都想追求个性化表达，这个矛盾怎么去解决？

Q：标准化和个性化其实在我眼里，它不是一个硬币的两面，而是两个台阶。我觉得，服务行业首先你的底线是要解决标准化问题，你的上限是要解决个性化的问题。

我们过去12年，一直在解决标准化底线的问题，至少让顾客来了之后，知道我能拍成怎样，一定是有兜底的。如果你说今天拍得不好，无条件重拍，退款有保障，以及你化妆的时间、服装的选择、写真风格等都有所预期。美很抽象，但看了这些风格案例后，顾客可以大概知道会有怎样的效果。

但再往上走，是个性化的问题。这是建立在标准化之上的更高要求，但我觉得服务行业做个性化它本身就有优势，服务的最小单位是人，人有主观能动性。

比如化妆时，服务人员可以根据顾客的五官、性格爱好来定制色彩或者妆容，这就是个性化。

我们现在要做的，就是在服务的最小单位——人——上做适配，通过沟通共创，提供个性化的妆造和摄影。我们的标准化是大环节固定，但具体到每个顾客，比如第一步确认妆容，第二步沟通照片用途，第三步布光，具体操作是个性化的。

A：作为一个90后创业者，把海马体做得特别像一个系统，所有人各司其职，每个环节严丝合缝，这样标准化运作系统是怎么建立起来的？

Q：其实我现在反而想的是，怎么样能让每家门店能更有它的创造力和活力。

最开始，我们从门店的岗位设置做起，确保每个岗位都能得到支持。比如，对于新加入的化妆师，我需要在招聘时就找到合适的人选，确保他们能在一个月内熟练掌握证件照妆容的技巧。

我们在推出新品时，比如国风照、情侣写真等，这就需要我们的化妆师能够快速学习和适应，我们再围绕这些构建培训体系、研发体系和招聘体系。

这一切都是从门店的实际需求出发，让我知道哪些事情由总部集中处理会更高效，哪些可以下放给门店自行完成。我觉得它是一个不断反馈，慢慢构建的过程。

A：因为你也在快速扩张，就像茶饮店的战争一样，霸王茶姬几秒要出一杯伯牙绝弦，除了找到单店最好的模型外，你为了门店操作的标准化，会经常去门店探访吗？

Q：我对门店的运作流程和交付标准其实已经相当熟悉了。我的管理团队里，包括研发和培训部门的几位关键成员，都有丰富的一线工作经验。因此，对我们来说，设计这些环节是一个很自然的过程，感觉就像是水到渠成的事情。

反而是当我们面对600家门店，要做大规模的培训，培训的管理和运营商变成了一个挑战。现在培训对我们来说非常重要，我们的基本配置是每12家门店就会配备一组督导团队。包括一位摄影督导和一位化妆督导，他们都在一线去培训员工。

A：在标准化过程中，你如何解决个人能动性的问题，化妆师、摄影师待遇是行业中较高的吗？

Q：其实并没有这样去比对过，因为我们这个行业的边界没那么清晰，你可以拿我们跟婚纱照行业去比，也可以跟街边的快照店去比，但我们本身就比较特殊。如果我们只比对开在购物中心的照相馆店型，那我们薪资待遇肯定是第一梯队的。

但实际上，今天员工的人均薪资我希望能再提升，因为这样能吸引和留住更优秀的伙伴。同时，我在考虑门店的岗位设置上可以更精简。

如果岗位设置太多，那么每个岗位能获得的资源和关注可能就会分散，这样可能会影响到服务质量和效率。所以，我在思考如何在提升薪资和优化岗位设置之间找到平衡。

A：听说你最开始创业的时候，是在大学阶段。

Q：我是从大三就开始创业，那时候，我和吴雨奇还没有结婚。我们是在2010年认识的。当时我作为摄影师给她拍了一组非常漂亮的照片，可能就是因为这组照片，我们就自然而然地走到了一起。

我大学学的是信息系统与管理，吴雨奇学的是摄影照明艺术，我们最开始是在学校对面的艾肯金座写字楼，租了一个小办公室，后来又在江边租了一个毛坯排屋做拍摄基地。

A：最开始定位就是给学生拍证件照吗，还是之前尝试过其他赛道？

Q：我们一开始拍各种各样的写真。但后来我发现写真市场竞争激烈，想杀出重围不容易。当时我看了特劳特的《定位》《22条商规》，意识到我们还是要细分。

那时候我就跑到博库书城，看经营管理类推荐的书，什么讲管理的、定位的都买回来，然后边看边用。所以第二次定位时，我们定位了做闺蜜写真。像《后会无期》《小时代》那种风格的 、毕业季写真等，拍了很多爆品。

但最后我发现闺蜜写真也是个很小众的市场，规模太小太细分了。所以第三次定位，我们还是定位在证件照上，把这一个刚需产品放大，而且这个赛道还是有痛点的。

在2014年，我们用海马体这个品牌来做证件照业务，我们在浙江传媒学院创业园区里租了一个地方，专门去做这个事儿。

那时有一项很火的业务是拍主播照，它的要求是比较高的，当时在影楼拍一张要四五百，我们就在那个基础上做简化，比如播音主持化妆要2小时，我们可能就40分钟，主播服装上也用简约的款式来代替华丽的礼服，拍摄也仅上半身，定价一百多元。

最开始我们用电话来预约，因为我学信息系统，当时就上线了一个PC端的预约小程序，大家可以进去选时间。这种方式在当时还挺新颖的，我们的店很快就在学校论坛里传开了。

第一家海马体照相馆开业现场

A：当时最早一批用户就是浙江传媒学院的学生，是怎么破的第一个圈？

Q：我觉得跟微博有关。开店几个月后，我们发现不仅有本地的顾客，连绍兴、宁波的人都特地过来拍照。他们不是学播音主持的，就是普通顾客。

当时有个比较大的新闻，是关于树人大学的，提到了有个叫1933的照相馆，说是做“最美证件照”的。那事儿一下子就火了，好像所有人都知道了“最美证件照”这个产品。

A：海马体什么时候开始变成连锁经营的？

Q：到2015年，我们已经开出了4家店，但从第二家店开始，我们就不再局限于学校里了，而是开进了购物中心，在下沙的和达城。扩张开始于2016年，当时我们一年从4家店扩张到了40家店，开到了台州、绍兴、哈尔滨这些城市。

A：当时为什么想到购物中心里开一家店？

Q：和家庭有些关系。我父亲过去是给耐克、阿迪达斯这些大牌做门店设计装修的，所以我从小就觉得那些好品牌都在购物中心。我觉得商场代表着未来，而且商场购物体验比较好，不受天气影响，不怕刮风下雨。

当和达城邀请我的时候，我还挺犹豫的，毕竟我们账上资金不多，传媒店才开了3个月。但这3个月效果确实不错，所以我决定进入和达城。进去后，我把之前存下的所有钱基本上都投进去了，当时一次性投入了20多万。

A：这20多万都是你白手起家自己赚的钱？

Q：差不多，也有一些问家里借的钱。我记得前3年是没有赚到钱的，2011年那会儿，我们的营业额是23万，第二年64万，第三年100万。这么算下来，3年的总营业额加起来也就200万不到，但我每个月的工资支出是5万块钱，还有租金支出。

A：也就是你还在跑商业模型的时候，就很大胆地投了一个购物中心店。

Q：对，但我开了这家店后，发现情况并不乐观。到了第四个月，正好赶上七八月放暑假，店又大，钱都投进去了，还雇了不少人，结果没顾客上门。摄影师们没事干，就在店里弹吉他，我们一群人就围坐在那里听，一个订单都没有。

A：大学城的购物中心，季节性特别明显，和普通购物中心不一样。但从逻辑上讲，这也是百货转购物中心的一个风口。我记得大概2014年左右，所有杭州媒体都在热议银泰百货经营压力大，但城西银泰却经营得很好。是不是乘着购物中心这波风口，你在有了第一家商场店后，就能快速进行复制？

Q：是的。后来我就进入了湖滨银泰和城西银泰，当时很轰动，因为全国都没有一家照相馆是开在购物中心。

我记得在湖滨银泰的时候，好多朋友都很惊讶，我们怎么敢在这么贵租金的地方开店。但其实商场给我们的租金还挺优惠的。我有个朋友在湖滨银泰做招商，他一直鼓动我进去，我说租金太贵，肯定亏钱。但他坚持说会去申请一个优惠的价格，保证我们能承受，还说这里面有生意可做。后来，我们真的进去了，效果出奇地好。

我们在店里拿了一个80平方米的小铺，还在中间放了一个海马的海洋缸，里面养了很多海马。很多人路过都会停下来看，这成了我们的一个特色，吸引了不少人气。

A：当时开在银泰的两家店都跑通单店模型了吗？

Q：其实那时候没有太多的计划性，单店模型、回本周期这些没有想过，只是有个地方可以干，就干了。后来发现，有的店七八个月收回成本，有的一年收回成本，是一个很自然的过程。

A：大胆开到购物中心，资金规模也在扩张，当时是不是可以理解为，如果整个局面没控制好，随时有可能破产？

Q：如果没做好，是会这样的。记得当时在2016年的8月，当时我们财务只有两三人，他们跟我说在8月15日需要500万的资金，大致是工资是300万，新店筹办200万左右。我当时看到账上就愣了，因为我在整体上还没看到过有存下来这么多的钱，一下子要500万，因为那一年我们要开特别多的店，要开到40家店。

那一次给我很大的警醒，后来我就很重视财务了。现金流是金，利润是银，我一直秉承这个理念，所以后面我们开店，我跟员工说一定要保证“一家店养一家店”“一家店生一家店”，门店开出后是盈利的，这家店的管理和利润足够生出第二家店的时候，才能开新店。

A：你什么时候开始有一个清晰的财务理念，比如关注单店模型可以复制，大概在什么时候？

Q：感觉要到2018、2019年。

A：现在海马体主要开在购物中心，但社区也是一个重要的消费场景，未来你们会开到社区或者街边吗？

Q：我现在觉得门店不一定要都开在购物中心里。其实，一些好的街边店或者商业写字楼里也是不错的选择。比如我们在长沙就有一家店开在IFS的写字楼上面，效果还挺不错。虽然不在购物中心，但仍然是核心地段，且租金相对较低。

不选择购物中心，相同的预算下，我们能拿到更多的面积，这些额外的面积能提升用户体验。比如我们的大师店有400多平方米，而且边上有窗户，光线特别好，这样的环境对顾客来说就特别舒适。所以，我觉得未来我们的门店布局可以更灵活。

海马体门店

A：在创业之初，这个品类里已经长出了很多品牌、创业工坊，比如1933、天真蓝等，其实他们更早地布局了这个产品，为什么后来你们成了“最美证件照”的代名词？

Q：我们的创新能力是非常强的。你看我们在做证件照，但光靠证件照，单店是没法做的。同行们都只做证件照的时候，我们创新的文艺照这个产品，它其实是最简单的黑白半身写真。当时观察到很多顾客来了，也化了妆，就再多花半小时去服务他们，加拍一个好看的写真照，但你的客单就能翻倍，用户也得到了双倍的满意，于是就做了文艺照这个产品线。

2015年的时候，我们又做了内部头脑风暴，想在圣诞节给大家拍点不一样的。我们就做了麋鹿、圣诞老人的装扮，那一年特别火爆，拍圣诞照成了我们的特色，而且这个活动持续了两三年，越做越好，用户的消费认知也越来越高。

另外，我们还做了云端修图。那时候修图的流程挺复杂的，如果每个店都自己修图，质量很难把控。所以我们就搞了个云端修图系统，这样不仅能保证修图质量，还能提高效率。图片通过云端管理，我们可以看到化妆师、摄影师在前道做得到底怎么样，我们可以做抽检，对应到门店、对应到人，去保证服务的技术和质量。

在预约端我们也是最先开始使用互联网预约的，这让大家觉得很方便，不用打电话，也不用到店看有没有档期，直接线上预约好了过来就可以。

这些创新不断驱动着我们往前走，也带动了整个行业去变化。我觉得创新是第一驱动力，我们很难有可借鉴的模式，从组织架构到互联网团队的建设，再到选片系统、云端修图等系统的建立，你很难想象一个照相馆会需要那么多的数据管理、OA系统、技术设施。

云端修图工作空间

A：你说同行业里可借鉴的经验很少，那你从哪里去获得一些门店发展的灵感？

Q：我觉得可以思考去跨行借鉴经验，我对互联网公司很感兴趣，我现在还看了比较多餐饮连锁类的案例，最近刚看完的一本书是《坪效之王》。

A：以婚纱照相馆的模式来看，它是一种单次博弈，一次拍摄无数张照片，可以让顾客从多选片上提升客单价，而海马体的模式，基本事先限定了套餐张数，为什么要定位为这样的风格？

Q：当时我的想法是让摄影简洁、便捷，我们内部提出“轻快简”三个字。

我记得小时候春游的时候，我们家里才会用相机，买一个胶卷，给大家去拍照，一共36张照片，冲洗出来。我就觉得这个东西很好，那么多珍贵的记忆能被凝固下来。

但我创业的时候发现，其实人们就根本不会进到一个照相馆去拍那么多的照片，只有在结婚的时候才会去拍。我当时就在想，怎么样能让大家每年去拍拍照片？后来发现，摄影对大家来说负担太大了——在照相馆可能要花1万块钱，拍一整天时间，然后有几百张照片要选，进去时候的价格，出来可能要翻倍了，所以我想去做改变。

其实一次拍摄，照片留4~9张够了，最经典的照片能留在手机里，留在家里就OK了，这不需要太重的负担。其次，透明很重要。我告诉你套餐是什么，价格是什么，进来和出去大概就是这个样子，你的预期是不会被打破的。这就是我们一直坚持在做的。

不卷低价，价值为上

A：我记得海马体一开始证件照的定价是99元，这个价格是如何确定下来的？

Q：99元的定价是根据成本法来定的。当时我们做了个估算，如果门店每天能服务大约20个客户，一个月大概能做到10万左右的业绩，这样能比较好地维持运营。所以，我们初步预想了一个相对饱和的服务状态，以此来确定售价。

A：现在证件照的定价逻辑有发生变化吗？

Q：在不同城市有不同的定价，主要还是根据成本来定，毕竟不同城市的租金差异很大，整个费率也不一样。比如在杭州拍证件照价格是139元，北京价格是169元，主要还是和租金等成本有关。

A：后来整个价格体系随着成本发生变化。现在海马体做品类创新时，能够拍摄更多不同风格的照片，这部分附加值也在提高整体价格吧？

Q：是的。现在我们门店的产品线会更丰富，除了基础的证件照和个人写真，我们还提供闺蜜写真和情侣写真、家庭全家福等。在海马体大师店，还能提供轻婚纱照服务，价格大概在3000元到4000元之间，可以拍摄两套室内婚纱照。

A：今天很多消费者提起海马体的第一反应是“贵”，你怎么看待这个消费认知？

Q：我不太想用低价来吸引顾客，我们的定价和最终顾客出门时付的价格不会差很多。

低价不一定是我们的出路。服务行业赚到的收入要给到员工和伙伴，才能招到和留住更优秀的人才，进而让他们去更用心的服务客户，给到客户更多价值感。

如果今天有人觉得海马体贵，那是想表达付了这个钱，可能价值感没有达到预期。比如，我听到有的顾客可能会问，为什么没有好的周边产品，为什么只是一张纸质打印的照片，为什么只有4张照片，我觉得这部分还需要加强价值感。

另外是顾客需要的体验感，比如在化妆的时候，其实可以给她们更多关于妆容搭配的建议，告诉她们平时用什么色号的口红、什么粉底液会更好。让消费者在拍照的过程中，还能有很多其他的收获，这也是一种价值感。

A：我同意您说的“低价内卷，不是服务业的未来”，这会导致整个环节上每个人都赚更少的钱，最终让服务质量变差。前几天我走访了胖东来，其实胖东来的价格也不低，但他的品质和服务好，员工积极性也高。像胖东来这样的质优价实、鼓励员工的自发性的模式，是否也是海马体的学习目标？

Q：上周我刚从许昌回来。我其实觉得海底捞模式也蛮好，它所有店长都把管理的那家店当做自己的事业在做。我觉得可以往这方面去做尝试，其实我已经挑了一些门店在尝试这个事儿。

所有的模式、激励机制也好，最后还是为价值服务的。我觉得让高品质的摄影成为更多人的人生体验，记录他们人生的九宫格是我最大的愿景，这是价值所在。

A：你在两年前接受采访时说，你对品牌看法就是把产品做好，品牌自然就会有自己的水平线，今天你对品牌的认知是不是有所变化？

Q：我当时的回答是说，做品牌它是一件自然的事。今天我用心去做产品，就会形成大家对于这个品牌的印象，我今天还是这个观点。

我们门店提供的产品和服务，是我最重要应该去做的事。当你做得非常好的时候，别人对你的产品的认识，装到这个品牌里面，然后才有了品牌。

但是我觉得今天沟通是重要的，我说我们的价值主张是什么，然后大家共同来监督，共同来反馈，共同参与进来。以前可能是我有一个想法，然后闷头去做，今天我觉得要更多让用户参与进来，我们共同来塑造一个海马体。

海马体文艺照

夫妻档创业

一年实现20亿营收

A：现在公司团队有多少人？大概是怎么分工的？

Q：总部这边有700多位同事，这些人主要是负责支持门店的各项工作。除此之外，我们还有个修图团队，大概有800人，他们主要负责云端的修图工作。门店团队有6300人左右。我们应该是全球自雇化妆师、摄影师最多的公司。

A：现在企业的规模和利润有多少？

Q：我们现在营收规模在20亿左右。坦白讲，我对利润率没有设定一个具体的目标。我认为利润率应该合理，能够反映我们行业的地位，并且留有一些余地，这样我们就能做一些新的投资。

比如，我一直挺想拓展旅拍和提供化妆服务这类项目。这些新业务不仅能增加我们的收入来源，也能让我们的品牌更加多元化，满足顾客的不同需求。现在我们大师店里已经提供妆容诊断服务。

我们还推出了自己的化妆品品牌——Windcci。现在天猫店销量还不错，主要在我们门店用，替换一些大牌的粉底液和眼部彩妆，现在这个品牌销量大概也有个几百万规模。

A：你和吴总是夫妻创业，日常决策上怎么分工？

Q：我们的工作方式并不是说一切都得听我的，大家都能畅所欲言，每个人都可以把自己的想法说出来，我也会分享我的观点。讨论通常是团队一起进行的，几个人聚在一起，最后我们能找到最好的解决方案。

从小崇拜比尔盖茨

高中做电商月赚5千

A：你觉得自己的创业基因是什么时候种下的？

Q：小学的时候，我在一个住宿制学校，叫仁和外国语学校，当时每周三我们会去机房上课。当时老师说，我们用的电脑软件是世界首富比尔·盖茨发明的。后来，我在英语课上也了解到比尔盖茨是世界首富，当时就觉得成为一个企业家还是挺伟大的，他发明的产品全世界都在用，而且在全球享有盛誉。

所以当英语老师问我们长大后想做什么，同学们都说想当宇航员、消防员，我和他们说的都不一样，我的回答是做“Business Man”。

A：你第一次赚到钱的生意是什么？

Q：第一次赚到钱是通过游戏，我小学就玩游戏，初中玩《传奇》，高中玩《地下城与勇士（DNF）》。当时我在DNF里做出过全区唯一的一把加14点魔杖（稀有装备），我就通过倒卖装备和游戏物品赚钱。

A：除了在游戏里赚到钱，你还开过淘宝店？

Q：是的，我在2007年高中时开过淘宝店。那个时候淘宝很简单，也没有很多人网购，我只需要从其他女装批发网站上导入资料包上传到淘宝。只要我的淘宝店有客户下单，我就去网站上面买货，中间赚个差价。

当时一个月能赚四五千，生意挺好做。我当时还给我妈妈在生日时买了一双皮鞋，花了1000多，那是我第一次赚钱给我妈买东西，到现在她还记得这件事。

AI不会取代海马体

A：在现在AI的冲击之下，比如之前妙鸭相机出来后很火，你当时害怕海马体会被取代吗？

Q：当时肯定会有紧张感。我记得当时是7月左右，我刚好在日本，和当地的一个摄影品牌交流，名叫Studio Alice，他们好像是全球唯一一个上市的摄影公司。我当时感觉到了强烈的反差。日本那边的风格非常传统，他们的用户群体也很稳定，一年20亿元人民币左右的营收，基本没有特别大的波动。

回到国内市场，当时正好妙鸭相机爆火，我就发现中国和日本的摄影行业真是两重天。日本摄影行业非常稳定，也没有很强的竞争，消费者喜欢的风格也没有太大变化。

但在中国，你除了要和摄影行业内部各种风格的创新竞争，现在还要面对AI技术的冲击、价格战的竞争，整个市场的竞争激烈程度是不一样的。

但后来我反过来想，AI和我们做的事情本质上还是不一样的，大家解决的需求不一样。AI能让用户得到一个好看的画面，但我们提供的是一种体验。

用户坐在化妆镜前，和我们沟通，我们把他们最好的一面展现出来，这种情感和体验是难以被取代的。

而且我认为，未来随着效率越来越高，有些事情能够被AI替代后，人们会有大量空闲时间，当然收入也会随之增加。

当高收入和更多的时间叠加在一起后，人们更多想要的一定是精神方面的追求，比如视觉审美、体验、情感方面的需求。

所以未来，我们要坚定地在满足用户情感需求和审美需求的方向上，做得更深。

A：所以妙鸭相机出来那段时间，没有影响到海马体？

Q：8月份本身就是我们的旺季，我们完全没有受到影响。

A：从AI这个层面看，你觉得会给行业造成一个明确的分野吗？大家会有形成各自的市场？

Q：我反而觉得AI能够提升我们的效率。比如在智能客服、智能推荐等领域，我会更多使用AI来辅助。

A：海马体的出现在一定程度上推动了证件照的革新，在未来你会把中国审美，或者我们定义的一些模式推向全世界吗？比如先出海东南亚？

Q：我觉得东南亚市场是个值得尝试的地方，那边年轻人口众多，而且他们对视觉化产品也挺感兴趣的，那边是有潜力的。

不过在国内，我们也还没扩展到三四五线城市，所以我肯定要先把国内市场做得更深一些。另外像婚纱旅拍、儿童照等场景也没有深度涉及，这些都是我们未来拓展的方向。

A：企业发展到今天，目前你觉得海马体要解决的最大的几个问题是什么？如果排优先级的话，哪些问题会更优先解决？

Q：第一件事是品类。比如儿童旅拍、婚纱摄影这些品类，都值得重新做一遍。这是我的第一优先级。而且增加这些品类后，我们门店的收入、人效还能再提升，大家利益保持了一致。

第二件事是更下沉的市场，比如我们怎么把门店开到三线、四线城市，这背后是门店单店的投产比要往下探，产品价格也要往下走，服务环节也要做优化。

第三件事是关于门店的激励方式和创造力激发服务。我们怎么改变传统雇佣关系，让门店有更强的自主经营意识，比如他们做得好了，自己的收入也能增加。