来源丨新零售（ID：ixinlingshou）
作者丨潘玉明
编辑丨娜娜
由于加拿大ACT公司发起收购提案，继卖掉崇光西武百货以后，7-11便利店的母公司7i控股再迎舆情关注。
再次调整战略
2024年10月24日，7i集团召开投资说明会，核心目标是大举开辟国际市场，2030年销售额达到30万亿日元。截止到2024年2月底，7-11有84652个店铺，如果从2005年的3000个店铺算起，增长了约2.8倍。分布在20国家和地区，其中，超过10000个店的国际或区域有：日本国内21535个店、美国及北美15197个店、泰国14643个店、韩国13001个店。新的计划是到2030年扩大到30个国家和地区，店铺数量达到10万个。
目前各类店铺业绩汇总，2023年度销售额为17.7万亿日元，其中58%为海外市场带来，特别是美国及北美市场。如果到2030年实现计划的30万亿日元，将增长1.7倍。
从公示的文字看，主要操作手段是通过2022年成立的7-Eleven International LLC(7IN)对外拓展新兴渠道，核心产品是运营在日本已经成功的生鲜食品、副食品。
在日本国内，主要采取三大策略，一是扩充商品、二是提供新体验、三是提供新的附加价值。包括推广普及配送服务工具“7NOW”，除了面向全国市场，还采取提高“7NOW应用”认知度的传播对策；在国际市场，主要采取四大策略，一是扩大店铺网络、二是强化原创商品、三是数字化交付、四是整合美国企业Speedway商材资源，完成从美国Sunoco LP公司收购便利店业务和部分汽油零售业务的计划。
显然，7i集团的战略主要面向北美、焦点在美国。
集团井阪隆一社长表示：“生鲜食品的销售构成比与顾客数量存在相关关系。作为以食品为中心的便利店，希望以新鲜食品为优势，不仅在日本，而且在全球范围内得到扩张发展”。表达出独占鳌头的愿望，同时也是对抗国际收购的态度。
目标不够清晰
井阪隆一社长对媒体表示：“对于延迟应对市场变化的行为表示歉意，这对业务表现造成了很大的不便”。当被问及未来7-11业务投资计划时，他说：“我相信7-11将在未来越来越多地展示其价值”，并没有实际回答问题，显示其没有具体计划，或者计划不明朗。由于不能为核心的便利店业务提出清晰的价值增长战略，因此其股价在2024年10月11日，即财报发布后的第二天比前一天下跌5%，股市收盘时下跌1%。
据悉，7i集团重组变革计划中，主要生鲜类开发力量是来自伊藤洋华堂等原来超市员工，在加工食品领域有19名，超过总数的一半，在生鲜食品领域有39名，约占总数的四分之三。可以看出公司高层缺乏切断与低效业务的关系的决心，还是处于维护僵化状态。在风起云涌的契约化竞争中，真正的变革，不能仅仅将某些业务归为一类就算完成，而是要将愿景和企业价值提升计划联动起来，否则就成为人们痛恨的官僚化的空话、口号。
大家普遍认为，这次调整战略思路，是加拿大ACT公司收购引发。在北美方面，美国联邦贸易委员会(FTC)已经开始对ACT的计划进行调查，据说调查需要一年半的时间。ACT目前提议收购价格约为7万亿日元，比当前市值高出约20%。同时，7i也成立了一个由外部董事和外部专家组成的特别委员会，作为对策机构。
特别委员会的决策结果值得特别关注，即：如果拒绝ACT的收购，就需要通过自身增长来提高公司价值并提高股价。
所以，企业开始采取一系列反弹措施。包括：在国内，将低价食品等相关商品增加到270种，在海外，通过扩大在日本养成的副食等食品，在亚洲和欧洲增加新店，到2030年扩大到10万家店铺。
也就是说，提出了两条战略性经营主线：通过削减伊藤洋华堂超市等非核心业务来实现集团结构优化的目标；在主要优势事业便利店业务上提高规模业绩，证明公司具有超过ACT建议的股价水平的潜在价值，实现叫板、增值的野心。
业绩出现下降
去年以来，7i集团的业绩并不理想。从2024年3月至8月份的半年报看，营业利润为1869亿日元，下降22.4%。主力便利店事业中，国内部分销售额为4623.68亿日元，下降1.8%，营业利润为1277.12亿日元，下降7.8%；海外销售额为4.6125万亿日元，增长14.5%，营业利润为733.25亿日元，下降35%。超市事业销售额为7245亿日元，下降0.6%，营业利润为35.14亿日元，下降20.7%。比较可见，只有国内便利店业绩相对稳定。
如图所示，从过去两年走势看，7i集团经营质量在缓慢下降。
从行业总体看，7-11依然延续国内市场霸主地位。2023年1月至12月份日本便利店市场份额为11.6593万亿日元，同比增长4.3%。其中7-11销售额为5.3452万亿日元，增长3.8%，全家销售额为3.692万亿日元，增长3.8%，罗森销售额为2.4162万亿日元，增长5.1%，三家业绩占比92.9%，其中7-11约占45.8%，全家约占26.3%，罗森约占20.7%。
从体现经营能力的店日均销售额比较，在日本国内，7-11为69.1万日元，增长2.1万日元，全家为56.1万日元，增长2.7万日元，罗森为55.6万日元，增长3.4万日元，均超过2019年业绩，说明经营能力都在提升。从成长能力比较，罗森增幅较大。
7-11的海外事业是核心动力。其销售额占集团总销售额的70%，北美市场是成长的核心。由于美国商品价格不断上涨，导致7-11的目标客户，即中低收入群体消费锐减，2023年9月至2024年8月期间，销售业绩连续12个月同比下降，预计在本年度关闭大约440家持续亏损的便利店。
从2024年8月的中期财务业绩来看三大巨头的成长性，7-11处于徘徊挣扎状态，而且成为媒体的热门话题。挣扎的关键原因是海外便利店生意不景气。罗森、全家的利润与去年同期相比有所增加，只有7-11的利润有所下降。
舆情的负面声音
舆情反映，7-11的经营质量在下降。
与企业发布的报告语调不同，近一段时间，日本媒体出现一些对7-11的批评声音，用大陆的话术表示就是舆情负面压力加大，主要聚焦商品暗中涨价、收款服务应对不佳。
以商品包装为例，媒体有关于“怀疑盒饭容器底部凸起”的报道，比如，10月25日发表在《文春在线》上的一篇文章就提到这个事情，7-11的永松文彦社长对此断然否认，而且解释说，为了微波炉加热方便，容器多少有点倾斜。
其实这个话题在2010年左右已经被提出来了。除了怀疑盒饭容器的形状不规则减少饭菜容量以外，还有人指出包装容器装饰了使食材看起来透明的图案，显得内容量比较多。对于永松社长的回答，有人追问，为什么被质疑后才出面解释？从出售崇光西武百货等多次事件看，公司风险管理机制为什么如此迟钝？而且采取了让消费者负责的立场：“希望顾客用事实说话”，“只是一部分网络客户在炒作”，企业方却不拿出任何具体的证明材料，被批评是在推卸责任。
媒体报道，有顾客专门购买含税645日元的盒饭，从侧面看起来显得很多，如果仔细观察，会发现底部的形状很复杂，实际容量在减少。另一款含税429日元的三明治，外观看上去很整齐，掰开内部的培根是碎片拼接，按照同价格与其它企业产品比较，有容量减少、变相涨价的嫌疑。假如是因为集团推出低价食品方案、应对大米涨价等市场因素，可以说清楚决策依据，不应采取模棱两可或者完全对抗的态度，这让较真的消费者难以忍受。
实际上，7-11在2024年8月份推出200多种开心低价商品以后，赢得了对价格敏感的青年客群的欢迎，8月份销售占比为31.4%，9月份销售占比为33.9%，增长2.5%。主要的购买者为20代(20至29岁)青年。所以，舆情的负面讨论，大体可以推测是开心低价品带来的负效应。不过网上这种议论对于企业肯定是负面的，假设顾客认为企业在隐形涨价，可能比议论直接涨价更糟糕，它会被公众视为不诚实、不道德，是牺牲老客户和消费者的感情的行为。
7-11在商品更新方面一向是善于推陈出新，无论是新推出的甜甜圈还是沙冰，都可能是吸引新顾客的一种方式，但在专注拉新的过程中，千万不要忽视传统的忠实顾客。
另外，在收款服务方面，收款方式、收款效率等要素，对顾客的体验有重大影响。大家熟悉的收款作业一般有4个要点：一是、什么？确认顾客购买的是什么，熟练识别商品、收款、交付。二是、为什么？顾客在收款环节停留时间、查验证件很容易引起焦躁不满，所以占据店铺业务20%，要减少顾客提出为什么的机会。三是、什么时候？员工要随时关注顾客的行动路线，保证第一时间接待顾客，不可无辜关闭作业。四是、谁来做？包括店长在内的全体员工都有义务随时办理收款业务，不准推诿。
随着数字化服务渗透和普及，自助结账在各行业都有所增加，7-11的数字化进程较迟缓，目前使用的半自助收款机，需要员工扫描商品条形码，然后顾客自己在收款机前的窗口进行后续付款，还需要选择“现金”、“条码支付”、“信用卡”等形式，员工在旁边观察提示，显得三心二意，比较冷淡。
这项服务升级，既没有脱离人工值守的习惯，也不是完全纳入自助结账系统，顾客抱怨说，买个塑料袋还要分几个步骤，先选型号、再选择付款方式等等，消费者感觉很繁琐，对于中老年人很难掌握其操作方法，几乎每个老人身后都会排起长队。
甚至有人将7-11的利润下降的原因与此联系起来分析，虽然有点牵强，也说明大家对收款服务变化很敏感。有媒体文章指出，如何在“效率化”和“手工接待”之间取得平衡，7-11还需要人性化和简化技术融合兼顾。
有一种善良的声音认为，很多顾客长期在7-11消费，可能对7-11的服务方式产生依恋，不由自主投射情感，一旦出现结账时的不满意，失望情绪就会放大。
写在最后
一个在契约化生态中成长起来的企业，发展过程一定会面临各种风险、困难，只要依靠民主决策、科学分析，总能够找到解决路径。不过，与僵化的专制官僚系统比较，7i集团是在国际竞争场搏击，尽管有一些问题，毕竟是在发展中的问题，值得尊重学习。
来源丨新零售（ID：ixinlingshou）
作者丨潘玉明
编辑丨娜娜
由于加拿大ACT公司发起收购提案，继卖掉崇光西武百货以后，7-11便利店的母公司7i控股再迎舆情关注。
再次调整战略
2024年10月24日，7i集团召开投资说明会，核心目标是大举开辟国际市场，2030年销售额达到30万亿日元。截止到2024年2月底，7-11有84652个店铺，如果从2005年的3000个店铺算起，增长了约2.8倍。分布在20国家和地区，其中，超过10000个店的国际或区域有：日本国内21535个店、美国及北美15197个店、泰国14643个店、韩国13001个店。新的计划是到2030年扩大到30个国家和地区，店铺数量达到10万个。
目前各类店铺业绩汇总，2023年度销售额为17.7万亿日元，其中58%为海外市场带来，特别是美国及北美市场。如果到2030年实现计划的30万亿日元，将增长1.7倍。
从公示的文字看，主要操作手段是通过2022年成立的7-Eleven International LLC(7IN)对外拓展新兴渠道，核心产品是运营在日本已经成功的生鲜食品、副食品。
在日本国内，主要采取三大策略，一是扩充商品、二是提供新体验、三是提供新的附加价值。包括推广普及配送服务工具“7NOW”，除了面向全国市场，还采取提高“7NOW应用”认知度的传播对策；在国际市场，主要采取四大策略，一是扩大店铺网络、二是强化原创商品、三是数字化交付、四是整合美国企业Speedway商材资源，完成从美国Sunoco LP公司收购便利店业务和部分汽油零售业务的计划。
显然，7i集团的战略主要面向北美、焦点在美国。
集团井阪隆一社长表示：“生鲜食品的销售构成比与顾客数量存在相关关系。作为以食品为中心的便利店，希望以新鲜食品为优势，不仅在日本，而且在全球范围内得到扩张发展”。表达出独占鳌头的愿望，同时也是对抗国际收购的态度。
目标不够清晰
井阪隆一社长对媒体表示：“对于延迟应对市场变化的行为表示歉意，这对业务表现造成了很大的不便”。当被问及未来7-11业务投资计划时，他说：“我相信7-11将在未来越来越多地展示其价值”，并没有实际回答问题，显示其没有具体计划，或者计划不明朗。由于不能为核心的便利店业务提出清晰的价值增长战略，因此其股价在2024年10月11日，即财报发布后的第二天比前一天下跌5%，股市收盘时下跌1%。
据悉，7i集团重组变革计划中，主要生鲜类开发力量是来自伊藤洋华堂等原来超市员工，在加工食品领域有19名，超过总数的一半，在生鲜食品领域有39名，约占总数的四分之三。可以看出公司高层缺乏切断与低效业务的关系的决心，还是处于维护僵化状态。在风起云涌的契约化竞争中，真正的变革，不能仅仅将某些业务归为一类就算完成，而是要将愿景和企业价值提升计划联动起来，否则就成为人们痛恨的官僚化的空话、口号。
大家普遍认为，这次调整战略思路，是加拿大ACT公司收购引发。在北美方面，美国联邦贸易委员会(FTC)已经开始对ACT的计划进行调查，据说调查需要一年半的时间。ACT目前提议收购价格约为7万亿日元，比当前市值高出约20%。同时，7i也成立了一个由外部董事和外部专家组成的特别委员会，作为对策机构。
特别委员会的决策结果值得特别关注，即：如果拒绝ACT的收购，就需要通过自身增长来提高公司价值并提高股价。
所以，企业开始采取一系列反弹措施。包括：在国内，将低价食品等相关商品增加到270种，在海外，通过扩大在日本养成的副食等食品，在亚洲和欧洲增加新店，到2030年扩大到10万家店铺。
也就是说，提出了两条战略性经营主线：通过削减伊藤洋华堂超市等非核心业务来实现集团结构优化的目标；在主要优势事业便利店业务上提高规模业绩，证明公司具有超过ACT建议的股价水平的潜在价值，实现叫板、增值的野心。
业绩出现下降
去年以来，7i集团的业绩并不理想。从2024年3月至8月份的半年报看，营业利润为1869亿日元，下降22.4%。主力便利店事业中，国内部分销售额为4623.68亿日元，下降1.8%，营业利润为1277.12亿日元，下降7.8%；海外销售额为4.6125万亿日元，增长14.5%，营业利润为733.25亿日元，下降35%。超市事业销售额为7245亿日元，下降0.6%，营业利润为35.14亿日元，下降20.7%。比较可见，只有国内便利店业绩相对稳定。
如图所示，从过去两年走势看，7i集团经营质量在缓慢下降。
从行业总体看，7-11依然延续国内市场霸主地位。2023年1月至12月份日本便利店市场份额为11.6593万亿日元，同比增长4.3%。其中7-11销售额为5.3452万亿日元，增长3.8%，全家销售额为3.692万亿日元，增长3.8%，罗森销售额为2.4162万亿日元，增长5.1%，三家业绩占比92.9%，其中7-11约占45.8%，全家约占26.3%，罗森约占20.7%。
从体现经营能力的店日均销售额比较，在日本国内，7-11为69.1万日元，增长2.1万日元，全家为56.1万日元，增长2.7万日元，罗森为55.6万日元，增长3.4万日元，均超过2019年业绩，说明经营能力都在提升。从成长能力比较，罗森增幅较大。
7-11的海外事业是核心动力。其销售额占集团总销售额的70%，北美市场是成长的核心。由于美国商品价格不断上涨，导致7-11的目标客户，即中低收入群体消费锐减，2023年9月至2024年8月期间，销售业绩连续12个月同比下降，预计在本年度关闭大约440家持续亏损的便利店。
从2024年8月的中期财务业绩来看三大巨头的成长性，7-11处于徘徊挣扎状态，而且成为媒体的热门话题。挣扎的关键原因是海外便利店生意不景气。罗森、全家的利润与去年同期相比有所增加，只有7-11的利润有所下降。
舆情的负面声音
舆情反映，7-11的经营质量在下降。
与企业发布的报告语调不同，近一段时间，日本媒体出现一些对7-11的批评声音，用大陆的话术表示就是舆情负面压力加大，主要聚焦商品暗中涨价、收款服务应对不佳。
以商品包装为例，媒体有关于“怀疑盒饭容器底部凸起”的报道，比如，10月25日发表在《文春在线》上的一篇文章就提到这个事情，7-11的永松文彦社长对此断然否认，而且解释说，为了微波炉加热方便，容器多少有点倾斜。
其实这个话题在2010年左右已经被提出来了。除了怀疑盒饭容器的形状不规则减少饭菜容量以外，还有人指出包装容器装饰了使食材看起来透明的图案，显得内容量比较多。对于永松社长的回答，有人追问，为什么被质疑后才出面解释？从出售崇光西武百货等多次事件看，公司风险管理机制为什么如此迟钝？而且采取了让消费者负责的立场：“希望顾客用事实说话”，“只是一部分网络客户在炒作”，企业方却不拿出任何具体的证明材料，被批评是在推卸责任。
媒体报道，有顾客专门购买含税645日元的盒饭，从侧面看起来显得很多，如果仔细观察，会发现底部的形状很复杂，实际容量在减少。另一款含税429日元的三明治，外观看上去很整齐，掰开内部的培根是碎片拼接，按照同价格与其它企业产品比较，有容量减少、变相涨价的嫌疑。假如是因为集团推出低价食品方案、应对大米涨价等市场因素，可以说清楚决策依据，不应采取模棱两可或者完全对抗的态度，这让较真的消费者难以忍受。
实际上，7-11在2024年8月份推出200多种开心低价商品以后，赢得了对价格敏感的青年客群的欢迎，8月份销售占比为31.4%，9月份销售占比为33.9%，增长2.5%。主要的购买者为20代(20至29岁)青年。所以，舆情的负面讨论，大体可以推测是开心低价品带来的负效应。不过网上这种议论对于企业肯定是负面的，假设顾客认为企业在隐形涨价，可能比议论直接涨价更糟糕，它会被公众视为不诚实、不道德，是牺牲老客户和消费者的感情的行为。
7-11在商品更新方面一向是善于推陈出新，无论是新推出的甜甜圈还是沙冰，都可能是吸引新顾客的一种方式，但在专注拉新的过程中，千万不要忽视传统的忠实顾客。
另外，在收款服务方面，收款方式、收款效率等要素，对顾客的体验有重大影响。大家熟悉的收款作业一般有4个要点：一是、什么？确认顾客购买的是什么，熟练识别商品、收款、交付。二是、为什么？顾客在收款环节停留时间、查验证件很容易引起焦躁不满，所以占据店铺业务20%，要减少顾客提出为什么的机会。三是、什么时候？员工要随时关注顾客的行动路线，保证第一时间接待顾客，不可无辜关闭作业。四是、谁来做？包括店长在内的全体员工都有义务随时办理收款业务，不准推诿。
随着数字化服务渗透和普及，自助结账在各行业都有所增加，7-11的数字化进程较迟缓，目前使用的半自助收款机，需要员工扫描商品条形码，然后顾客自己在收款机前的窗口进行后续付款，还需要选择“现金”、“条码支付”、“信用卡”等形式，员工在旁边观察提示，显得三心二意，比较冷淡。
这项服务升级，既没有脱离人工值守的习惯，也不是完全纳入自助结账系统，顾客抱怨说，买个塑料袋还要分几个步骤，先选型号、再选择付款方式等等，消费者感觉很繁琐，对于中老年人很难掌握其操作方法，几乎每个老人身后都会排起长队。
甚至有人将7-11的利润下降的原因与此联系起来分析，虽然有点牵强，也说明大家对收款服务变化很敏感。有媒体文章指出，如何在“效率化”和“手工接待”之间取得平衡，7-11还需要人性化和简化技术融合兼顾。
有一种善良的声音认为，很多顾客长期在7-11消费，可能对7-11的服务方式产生依恋，不由自主投射情感，一旦出现结账时的不满意，失望情绪就会放大。
写在最后
一个在契约化生态中成长起来的企业，发展过程一定会面临各种风险、困难，只要依靠民主决策、科学分析，总能够找到解决路径。不过，与僵化的专制官僚系统比较，7i集团是在国际竞争场搏击，尽管有一些问题，毕竟是在发展中的问题，值得尊重学习。
