文／符志刚 编辑／MBA智库琉琉
前几年双十一热闹的情形仍然记忆犹新，各个平台在当天推出五花八门的促销活动，消费者纷纷“剁手”。然而，“双十一”的热度是一年不如一年，今年显得格外冷清。
其中，当然不乏经济下行、消费更为克制的原因，但还有一个重要原因是，越来越多的企业不愿意加入到价格战中，今年6月几十家出版社联合抵制京东“618”就是典型例子。
现在，国内的大多数企业被电商平台裹挟到价格战中苦不堪言，利润空间被大幅压缩，基本的盈利都难以持平，更别说响应国家号召，进行供给侧改革，实现高质量发展。
很多企业意识到，价格战虽然一时痛快，但是无秩序、无底线、无原则的价格战只能带来恶性循环，伤人伤己；对于长期发展而言，还是要有自己的核心竞争力。
在中国，华为无疑是拥有核心竞争力和定价话语权的典型代表。
殊不知，华为早年也经历过价格战。当时华为没有定价权，只能跟在别人后面赚点小钱来维持公司的生存。但华为很早就意识到低价竞争的危害性，价格战不仅对华为自身发展不利，还会破坏行业的良性发展。
任正非就曾多次表示：“华为决不走低价格、低成本、低质量的道路。如果那样，将会摧毁我们二十年后的战略竞争力”。
任正非认为：“定价的顶点是价值定价，价值定价的最高归宿是商业模式设计……价值定价要拉通产品研发、解决方案设计、市场营销、交付、服务等多个关键活动，通过产品定价、上市定价、交易定价相互影响、相互衔接……只有人无我有、人有我优的产品及创新的商业模式，才有可能掌握定价的主动权，也才能做到价值定价。”
华为是如何走出价格战的泥潭，实现价值定价的？华为定价智慧，如何倒逼企业价值升级与商业模式创新？其他企业能学习借鉴华为的价值定价法吗？
01华为定价，如何倒逼商业模式创新？
我们先来看一个华为价值定价法的例子。
在电信行业，备件如同守护网络稳定运行的后盾，是电信运营商不可或缺的重要维护资源。
以往，为了确保网络维护的即时需求，运营商不得不持续购置大量备件，同时还需要向设备供应商购买相应级别的硬件维保服务。这些备件的维修、库存在运营商内部的购置、储备、管理、配送给运营商带来了多种直接或隐性成本，除此之外，运营商还不得不投入一定的人力、物力去管理备件仓储、运输等事情。
面对备件管理上的重重挑战，某电信运营商遭遇了预算紧张、人力资源匮乏以及备件可用性难以保障的难题。
为了帮助该客户解决备件业务高服务水平和低成本开支之间的矛盾，华为依托其强大的备件管理服务平台，为该运营商建立了4个备件库和1个备件分发中心，提供备件存储、物流管理、版本管理、坏件维修等贴身服务。这一创新型服务模式，大大超越了运营商自行管理的传统模式：
首先，帮运营商将备件总成本降低了18%。华为运用先进的备件计划方法论和配比工具，对库存进行精准优化，实现了规模经营效应，不仅减少了运营商的投资成本，还降低了其备件损耗以及人力、物流、仓储等各项开支。
其次，帮运营商释放了宝贵的人力资源，使其员工能够投身于核心业务，实现了人员利用效率的飞跃。
第三，有效降低了运营商的管理负担。华为通过统一的受理平台、标准化的管理流程以及不断优化的交付流程，提升了运营效率，也让运营商在管理上无后顾之忧。
最后，极大提升了运营商网络的运行效率和服务质量。华为凭借合理的库房布局和一流的物流体系，确保了关键备件在4小时内、非关键备件在2天内迅速送达，为运营商网络的安全稳定提供了坚实保障，同时也强力助推了运营商网络KPI的增长。
华为的这一创新之举，不仅体现了定价模式的革新，更推动了备件商业模式的转变。从单纯的备件设备销售转变为提供全面的备件管理服务，华为不仅帮助客户降低了总体拥有成本，还提升了备件产品全生命周期的收入，实现了与客户的双赢局面。
02“放长线钓大鱼”的定价智慧
有人会说，华为毕竟是高科技行业，很多企业还做不到华为这个水平，也没有资源能力做到。那华为的价值定价法有借鉴价值吗？下面说说利乐公司的例子。
说到利乐这个名字，大家可能感到陌生，但它的客户却是家喻户晓，比如伊利、蒙牛、光明、旺旺等乳制品巨头的牛奶包装上，都印有TetraPark的标志，它的中文名就是利乐——一家年销售额超过百亿欧元的包装公司。
利乐的核心竞争力在于，它拥有集无菌加工、灌装包装技术为一体的生产设备。这种设备可以将牛奶的保质期从几个小时延长到几个月，这对于乳制品企业来说具有巨大的价值，因为它极大地扩展了企业的市场半径
然而，如何销售这种设备以实现自身和客户的双赢，是利乐公司曾经面临的难题。
为此，利乐开创了包装行业的新定价模式。客户只需支付20%的设备费，就可以购买灌装机，然后在接下来的四年中，每年订购一定数量的利乐包装纸，就可以抵消剩下的80%设备费。这种模式不仅降低了客户的初期投资成本，也确保了利乐公司的长期收益。
然而，这种模式也存在巨大的风险。如果客户企业经营不善或者倒闭，利乐公司可能会面临大量的坏账。但利乐公司之所以有这样的底气，主要有三点原因：
首先，利乐公司的技术和优质服务确实能够给客户带来了巨大的收益。只要客户企业不倒闭，双方的合作就会非常稳定。
其次，利乐公司掌握了所有的核心技术，包括技术的装配、调试、维修等。这意味着客户企业只能依赖利乐公司进行设备的维护和升级。此外，客户企业每个月只能从利乐公司购买大批的包装纸，因为利乐的包装材料上印有特殊的标识密码，只有使用利乐的包装材料，机器才能正常运行。这种技术锁定策略确保了利乐公司的长期收益。
最后，利乐公司为自己的灌装机和包装材料申请了专利，这使得全球的其他企业都不能再采取相同的包装结构。这种专利保护策略进一步巩固了利乐公司在市场上的领先地位。
利乐的商业模式实际上是一种“放长线钓大鱼”的策略。它通过把灌装设备和包装纸通过技术手段捆绑成一个整体，把整体的前半部分（灌装机设备和服务）作为免费的引流产品与企业合作，然后通过后半部分（包装纸）来赚钱。这种策略不仅降低了客户的初期投资成本，也确保了利乐公司的长期收益和市场份额。
03结语
当下，国家提倡供给侧改革和高质量发展，很多企业却因价格战等现实困境发展受阻。这个现状需要国家和企业协力改变。一方面，国家应该打击价格战，为企业良性竞争创造良好的生态环境；另一方面，企业也应该积极求变，树立长远发展观，在商业模式创新和价值定价上发力。毕竟只有企业先求变，国家的钱才能有地可投、投对地方。
祝愿中国企业都像《华为定价法》中所说的那样，以用户为中心不断创新，通过持续打造有竞争力的商业模式，制定合理的价位，设计有竞争力的价格来确保企业经营目标的达成，从而拥有更强韧的竞争力。
希望中国少一些卷价格战的企业，都一些像华为一样追求定价话语权的企业！
-THE END-
作者：符志刚 。本文由中国人民大学出版社提供。MBA智库（Mbalib）经授权发布本文，转载请联系原作者。
声明：本文观点仅代表作者观点，不代表MBA智库立场。文／符志刚 编辑／MBA智库琉琉
前几年双十一热闹的情形仍然记忆犹新，各个平台在当天推出五花八门的促销活动，消费者纷纷“剁手”。然而，“双十一”的热度是一年不如一年，今年显得格外冷清。
其中，当然不乏经济下行、消费更为克制的原因，但还有一个重要原因是，越来越多的企业不愿意加入到价格战中，今年6月几十家出版社联合抵制京东“618”就是典型例子。
现在，国内的大多数企业被电商平台裹挟到价格战中苦不堪言，利润空间被大幅压缩，基本的盈利都难以持平，更别说响应国家号召，进行供给侧改革，实现高质量发展。
很多企业意识到，价格战虽然一时痛快，但是无秩序、无底线、无原则的价格战只能带来恶性循环，伤人伤己；对于长期发展而言，还是要有自己的核心竞争力。
在中国，华为无疑是拥有核心竞争力和定价话语权的典型代表。
殊不知，华为早年也经历过价格战。当时华为没有定价权，只能跟在别人后面赚点小钱来维持公司的生存。但华为很早就意识到低价竞争的危害性，价格战不仅对华为自身发展不利，还会破坏行业的良性发展。
任正非就曾多次表示：“华为决不走低价格、低成本、低质量的道路。如果那样，将会摧毁我们二十年后的战略竞争力”。
任正非认为：“定价的顶点是价值定价，价值定价的最高归宿是商业模式设计……价值定价要拉通产品研发、解决方案设计、市场营销、交付、服务等多个关键活动，通过产品定价、上市定价、交易定价相互影响、相互衔接……只有人无我有、人有我优的产品及创新的商业模式，才有可能掌握定价的主动权，也才能做到价值定价。”
华为是如何走出价格战的泥潭，实现价值定价的？华为定价智慧，如何倒逼企业价值升级与商业模式创新？其他企业能学习借鉴华为的价值定价法吗？
01华为定价，如何倒逼商业模式创新？
我们先来看一个华为价值定价法的例子。
在电信行业，备件如同守护网络稳定运行的后盾，是电信运营商不可或缺的重要维护资源。
以往，为了确保网络维护的即时需求，运营商不得不持续购置大量备件，同时还需要向设备供应商购买相应级别的硬件维保服务。这些备件的维修、库存在运营商内部的购置、储备、管理、配送给运营商带来了多种直接或隐性成本，除此之外，运营商还不得不投入一定的人力、物力去管理备件仓储、运输等事情。
面对备件管理上的重重挑战，某电信运营商遭遇了预算紧张、人力资源匮乏以及备件可用性难以保障的难题。
为了帮助该客户解决备件业务高服务水平和低成本开支之间的矛盾，华为依托其强大的备件管理服务平台，为该运营商建立了4个备件库和1个备件分发中心，提供备件存储、物流管理、版本管理、坏件维修等贴身服务。这一创新型服务模式，大大超越了运营商自行管理的传统模式：
首先，帮运营商将备件总成本降低了18%。华为运用先进的备件计划方法论和配比工具，对库存进行精准优化，实现了规模经营效应，不仅减少了运营商的投资成本，还降低了其备件损耗以及人力、物流、仓储等各项开支。
其次，帮运营商释放了宝贵的人力资源，使其员工能够投身于核心业务，实现了人员利用效率的飞跃。
第三，有效降低了运营商的管理负担。华为通过统一的受理平台、标准化的管理流程以及不断优化的交付流程，提升了运营效率，也让运营商在管理上无后顾之忧。
最后，极大提升了运营商网络的运行效率和服务质量。华为凭借合理的库房布局和一流的物流体系，确保了关键备件在4小时内、非关键备件在2天内迅速送达，为运营商网络的安全稳定提供了坚实保障，同时也强力助推了运营商网络KPI的增长。
华为的这一创新之举，不仅体现了定价模式的革新，更推动了备件商业模式的转变。从单纯的备件设备销售转变为提供全面的备件管理服务，华为不仅帮助客户降低了总体拥有成本，还提升了备件产品全生命周期的收入，实现了与客户的双赢局面。
02“放长线钓大鱼”的定价智慧
有人会说，华为毕竟是高科技行业，很多企业还做不到华为这个水平，也没有资源能力做到。那华为的价值定价法有借鉴价值吗？下面说说利乐公司的例子。
说到利乐这个名字，大家可能感到陌生，但它的客户却是家喻户晓，比如伊利、蒙牛、光明、旺旺等乳制品巨头的牛奶包装上，都印有TetraPark的标志，它的中文名就是利乐——一家年销售额超过百亿欧元的包装公司。
利乐的核心竞争力在于，它拥有集无菌加工、灌装包装技术为一体的生产设备。这种设备可以将牛奶的保质期从几个小时延长到几个月，这对于乳制品企业来说具有巨大的价值，因为它极大地扩展了企业的市场半径
然而，如何销售这种设备以实现自身和客户的双赢，是利乐公司曾经面临的难题。
为此，利乐开创了包装行业的新定价模式。客户只需支付20%的设备费，就可以购买灌装机，然后在接下来的四年中，每年订购一定数量的利乐包装纸，就可以抵消剩下的80%设备费。这种模式不仅降低了客户的初期投资成本，也确保了利乐公司的长期收益。
然而，这种模式也存在巨大的风险。如果客户企业经营不善或者倒闭，利乐公司可能会面临大量的坏账。但利乐公司之所以有这样的底气，主要有三点原因：
首先，利乐公司的技术和优质服务确实能够给客户带来了巨大的收益。只要客户企业不倒闭，双方的合作就会非常稳定。
其次，利乐公司掌握了所有的核心技术，包括技术的装配、调试、维修等。这意味着客户企业只能依赖利乐公司进行设备的维护和升级。此外，客户企业每个月只能从利乐公司购买大批的包装纸，因为利乐的包装材料上印有特殊的标识密码，只有使用利乐的包装材料，机器才能正常运行。这种技术锁定策略确保了利乐公司的长期收益。
最后，利乐公司为自己的灌装机和包装材料申请了专利，这使得全球的其他企业都不能再采取相同的包装结构。这种专利保护策略进一步巩固了利乐公司在市场上的领先地位。
利乐的商业模式实际上是一种“放长线钓大鱼”的策略。它通过把灌装设备和包装纸通过技术手段捆绑成一个整体，把整体的前半部分（灌装机设备和服务）作为免费的引流产品与企业合作，然后通过后半部分（包装纸）来赚钱。这种策略不仅降低了客户的初期投资成本，也确保了利乐公司的长期收益和市场份额。
03结语
当下，国家提倡供给侧改革和高质量发展，很多企业却因价格战等现实困境发展受阻。这个现状需要国家和企业协力改变。一方面，国家应该打击价格战，为企业良性竞争创造良好的生态环境；另一方面，企业也应该积极求变，树立长远发展观，在商业模式创新和价值定价上发力。毕竟只有企业先求变，国家的钱才能有地可投、投对地方。
祝愿中国企业都像《华为定价法》中所说的那样，以用户为中心不断创新，通过持续打造有竞争力的商业模式，制定合理的价位，设计有竞争力的价格来确保企业经营目标的达成，从而拥有更强韧的竞争力。
希望中国少一些卷价格战的企业，都一些像华为一样追求定价话语权的企业！
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作者：符志刚 。本文由中国人民大学出版社提供。MBA智库（Mbalib）经授权发布本文，转载请联系原作者。
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