第二期华夏基石数智时代领导力特训营热招中！
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作者|苗兆光 华夏基石产业领袖学堂训战导师，高级合伙人，副总裁，首席战略与组织专家
来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧
咨询合作| 13699120588
文章仅代表作者本人观点，图片来源于pixabay
事业部制既能保持企业的规模优势，又能消除规模病，其原理就在于：划小经营单元。
01
认识事业部，事业部制的特点与分类
02
什么情况下适合事业部制？
事业部制是企业生命周期中特定发展阶段的产物，并不是适用于所有企业。判断企业是否符合事业部改制的条件，可从市场环境、企业规模、分化要素、人才等方面来考虑。
1.市场环境。市场多样化，是促使组织采用事业部制结构的首要情景因素。只有一个统一市场的组织难以把自己分拆成多个经营不同市场的事业部；然而，面对多元市场的组织自然会倾向于针对不同的市场分别构建事业部。
产品种类、成长性与相关性。如果企业的产品多样化，那首先可以考虑将产品作为事业部改造的分化要素，从而形成产品、产品线或产品群事业部，这也是传统意义上典型的事业部制。 如果产品的发展潜力很小或不具备经营规模，那么可能不足以作为分化要素。另外，如果企业的产品相关性很强，且总体经营规模不大，那是否将产品作为分化要素也需要谨慎对待。 客户分类与客户效益规模。如果企业更强调服务的针对性，那么分析客户群的特性，按细分客户进行事业部的分化是值得参考的要素。 分析客户群是否可作为分化要素，重要的一点是看每部分的客户群是否构成一个具有发展潜力的市场。 如果客户群对应的市场购买力不足，不具有规模效益，那么可能并不适合将客户群作为分化要素。 经营区域范围与规模。如果企业经营地域覆盖较广，那么地域可以作为事业部的分化要素。 因为区域型经营可能导致每个地域的重复生产和研发，所以地域是否具备分化条件还要看企业的分化收益是否能覆盖重复设置发生的成本。如银行、保险等企业通常采用区域服务模式，在区域型事业部的管理上积累了较丰富的经验。 价值创造特性。如果企业达到一定规模，其销售、生产、研发等价值创造环节也能成为事业部的分化要素，例如，企业可将销售职能成立销售事业部，成为独立的核算单元承担利润责任。除此之外，企业的后勤保障、物流、信息化等职能也可以转型为事业部模式，以达到降低增效的目的。
03
从通用汽车的事业部创制
（5）事业部与事业部之间采用市场定价机制。不同部门间的资源使用采用市场交易的法则。
04
事业部制是培育新业务
05
06
07
集团根据产业属性，对下属各事业部和经营范围重新进行改组，除了原有的制冷家电集团和日用家电集团以外，在电机事业本部、威特机电事业部、清江电机公司、采购中心、物流中心、客车公司的基础上成立了机电装备集团，同时将房产事业本部升级为地产发展集团，把君兰房产项目公司、君兰高尔夫公司、物业公司等单位与新成立的容桂房产项目公司，一起归于地产发展集团统一管理。
由此形成了制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团、地产发展集团等四个二级平台，一级集团向二级平台“放权”，二级平台向三级事业部“收权”。
事业本部由此退出美的历史舞台，取而代之的是二级集团的全面成立，具体见下图。
这样形成了一级集团做大价值、二级集团做大产业、三级事业部做大市场的新的定位和管理关系。
关于美的二级平台，我多说一句，实际就是前面方洪波所说的“超事业部”，这也是通用电气最早在上世纪70年代形成的一种组织管理结构，后来成为组织管理学上大型企业的一种组织管理模式。
美的超事业部的出现，解决了一级集团与二级平台的管理定位与职责分工问题，可以在产业集团内部进行更灵活和更有力地管控和协调。
这一阶段，美的再次高速发展，营收从2007年的750亿增长到2011年的1341亿，人员规模达到历史最高19万多人。
高速增长之下，危机也在逐步累积。
08
大事业部
2010年，美的营收突破1000亿，2011年更是达到1341亿。
超事业部的组织结构，带来了二级产业集团的管理灵活，也带来了二级平台内各事业部的大量扩张。
美的实现了千亿规模，但却大而不强，主要体现为利润下滑、组织膨胀、人员扩张、无效投资增多、亚文化泛滥……
一句话，大企业病再次严重出现。
超事业部的组织结构，经过5年的发展扩张，在推动企业规模增长的同时，越来越成为沉重的管理负担。
2012年，方洪波正式接管美的大权，开始进行艰难的战略转型，从追求规模转为追求利润、追求经营质量，同时明确了“一个美的、一个体系、一个标准”的战略要求，并推动了美的有史以来最大规模的组织变革。
组织变革的第一大动作，就是取消了二级产业集团，也就意味着改变了超事业部的管理方式。
然后，大幅缩减集团总部职能部门，并将下属近20个事业部进行了大范围整合，明确提出并实施了“小集团、大事业部”的组织方式。
从超事业部走向大事业部，一方面缩减管理层级、提高组织效率，另一方面整合产品品类、消减组织内耗。
从超事业部走向大事业部，这是美的应对组织熵增的壮士断臂，也是美的不断变革、自我否定的企业家精神体现。
美的发展的步伐，随着“小集团、大事业部”的管理变革，突破了组织瓶颈，开始再次攀向更高的高峰。
09
事业群
2017年，美的规模突破2000亿。
2021年，美的规模突破3000亿。
美的事业群的出现，是规模大幅增长和产业领域不断扩张后，逐步形成的。
根据美的官方可以查到的资料来看，最早出现“事业群”的说法，是在2020年，是对To C的所有大小家电品类，从消费电器业务升级为智能家居事业群。
同时，对以压缩机和电机产品为主的中间部件类，统称为机电事业群，后来又更名为工业技术事业群。
对于原中央空调业务，不断扩大业务范围，之后又收购菱王电梯，成为在楼宇和公共设施领域提供能源、暖通、电梯、控制等产品及全套解决方案的暖通与楼宇事业部，后进一步更名为楼宇科技事业部。
美的在收购德国库卡的基础上，成立了机器人及自动化事业部，重点围绕未来工厂相关领域，包括工业机器人、物流自动化系统及传输系统解决方案等。
在内部数字化转型的基础上，美的形成了数字化创新业务，包括为企业数字化转型提供软件服务、无人零售解决方案和生产性服务等。
以上统称起来，就是美的五大业务板块。
在这五大业务板块中，两大业务板块：智能家居和工业技术，已经具备多行业、多品类的特点，形成了事业群。
还有两大业务板块：楼宇科技、机器人与自动化，由于其行业和品类相比之下还不算太多，仍称之为事业部。
数字化创新业务，则规模偏小，作为新产业培育和发展，可以称之为公司，还不能称之为事业部。
在下图组织架构中的“经营主体”之中，可以看到这五大业务板块里的两个事业群、两个事业部和一个数字化创新业务下的各个经营单元。
美的当前的事业群，不同于之前的事业本部和超事业部，虽然有分管副总裁，但并没有在事业群层面，形成固定的管理层级和完整的职能部门，所以业务板块的归口属性更多，业务板块的管理属性则偏弱，这也是为了避免再次出现以前庞大组织架构的弊端。
美的事业部组织，从诞生以来，发挥了巨大的作用。这主要是因为，美的在这一组织管理模式下，没有因循守旧，也没有一成不变，而是在紧紧抓住事业部管理核心的前提下，不断进行变革调整，也才出现了一路走来的发展演变。
注：资料链接作者为刘欣，来源卓越运营实战
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开班时间
10月25-27日 中国·北京
报名条件
本课程适合有意提升数智化领导力的企业中高层领导者
报名方式
请联系助教老师填写报名表并提交。报名确认后，将收到课程入学通知书及相关资料。
课程费用
1.5万/人。课程费用包含学费、教材费及参访交流等相关费用（不包含学员交通住宿等个人消费费用）。
证书颁发
课程结束后，完成全部学习任务的学员将获得课程结业证书。
报名咨询
富老师：13699120588
柳老师：15202171854
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作者|苗兆光 华夏基石产业领袖学堂训战导师，高级合伙人，副总裁，首席战略与组织专家
来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧
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文章仅代表作者本人观点，图片来源于pixabay
事业部制既能保持企业的规模优势，又能消除规模病，其原理就在于：划小经营单元。
01
认识事业部，事业部制的特点与分类
02
什么情况下适合事业部制？
事业部制是企业生命周期中特定发展阶段的产物，并不是适用于所有企业。判断企业是否符合事业部改制的条件，可从市场环境、企业规模、分化要素、人才等方面来考虑。
1.市场环境。市场多样化，是促使组织采用事业部制结构的首要情景因素。只有一个统一市场的组织难以把自己分拆成多个经营不同市场的事业部；然而，面对多元市场的组织自然会倾向于针对不同的市场分别构建事业部。
产品种类、成长性与相关性。如果企业的产品多样化，那首先可以考虑将产品作为事业部改造的分化要素，从而形成产品、产品线或产品群事业部，这也是传统意义上典型的事业部制。 如果产品的发展潜力很小或不具备经营规模，那么可能不足以作为分化要素。另外，如果企业的产品相关性很强，且总体经营规模不大，那是否将产品作为分化要素也需要谨慎对待。 客户分类与客户效益规模。如果企业更强调服务的针对性，那么分析客户群的特性，按细分客户进行事业部的分化是值得参考的要素。 分析客户群是否可作为分化要素，重要的一点是看每部分的客户群是否构成一个具有发展潜力的市场。 如果客户群对应的市场购买力不足，不具有规模效益，那么可能并不适合将客户群作为分化要素。 经营区域范围与规模。如果企业经营地域覆盖较广，那么地域可以作为事业部的分化要素。 因为区域型经营可能导致每个地域的重复生产和研发，所以地域是否具备分化条件还要看企业的分化收益是否能覆盖重复设置发生的成本。如银行、保险等企业通常采用区域服务模式，在区域型事业部的管理上积累了较丰富的经验。 价值创造特性。如果企业达到一定规模，其销售、生产、研发等价值创造环节也能成为事业部的分化要素，例如，企业可将销售职能成立销售事业部，成为独立的核算单元承担利润责任。除此之外，企业的后勤保障、物流、信息化等职能也可以转型为事业部模式，以达到降低增效的目的。
03
从通用汽车的事业部创制
（5）事业部与事业部之间采用市场定价机制。不同部门间的资源使用采用市场交易的法则。
04
事业部制是培育新业务
05
06
07
集团根据产业属性，对下属各事业部和经营范围重新进行改组，除了原有的制冷家电集团和日用家电集团以外，在电机事业本部、威特机电事业部、清江电机公司、采购中心、物流中心、客车公司的基础上成立了机电装备集团，同时将房产事业本部升级为地产发展集团，把君兰房产项目公司、君兰高尔夫公司、物业公司等单位与新成立的容桂房产项目公司，一起归于地产发展集团统一管理。
由此形成了制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团、地产发展集团等四个二级平台，一级集团向二级平台“放权”，二级平台向三级事业部“收权”。
事业本部由此退出美的历史舞台，取而代之的是二级集团的全面成立，具体见下图。
这样形成了一级集团做大价值、二级集团做大产业、三级事业部做大市场的新的定位和管理关系。
关于美的二级平台，我多说一句，实际就是前面方洪波所说的“超事业部”，这也是通用电气最早在上世纪70年代形成的一种组织管理结构，后来成为组织管理学上大型企业的一种组织管理模式。
美的超事业部的出现，解决了一级集团与二级平台的管理定位与职责分工问题，可以在产业集团内部进行更灵活和更有力地管控和协调。
这一阶段，美的再次高速发展，营收从2007年的750亿增长到2011年的1341亿，人员规模达到历史最高19万多人。
高速增长之下，危机也在逐步累积。
08
大事业部
2010年，美的营收突破1000亿，2011年更是达到1341亿。
超事业部的组织结构，带来了二级产业集团的管理灵活，也带来了二级平台内各事业部的大量扩张。
美的实现了千亿规模，但却大而不强，主要体现为利润下滑、组织膨胀、人员扩张、无效投资增多、亚文化泛滥……
一句话，大企业病再次严重出现。
超事业部的组织结构，经过5年的发展扩张，在推动企业规模增长的同时，越来越成为沉重的管理负担。
2012年，方洪波正式接管美的大权，开始进行艰难的战略转型，从追求规模转为追求利润、追求经营质量，同时明确了“一个美的、一个体系、一个标准”的战略要求，并推动了美的有史以来最大规模的组织变革。
组织变革的第一大动作，就是取消了二级产业集团，也就意味着改变了超事业部的管理方式。
然后，大幅缩减集团总部职能部门，并将下属近20个事业部进行了大范围整合，明确提出并实施了“小集团、大事业部”的组织方式。
从超事业部走向大事业部，一方面缩减管理层级、提高组织效率，另一方面整合产品品类、消减组织内耗。
从超事业部走向大事业部，这是美的应对组织熵增的壮士断臂，也是美的不断变革、自我否定的企业家精神体现。
美的发展的步伐，随着“小集团、大事业部”的管理变革，突破了组织瓶颈，开始再次攀向更高的高峰。
09
事业群
2017年，美的规模突破2000亿。
2021年，美的规模突破3000亿。
美的事业群的出现，是规模大幅增长和产业领域不断扩张后，逐步形成的。
根据美的官方可以查到的资料来看，最早出现“事业群”的说法，是在2020年，是对To C的所有大小家电品类，从消费电器业务升级为智能家居事业群。
同时，对以压缩机和电机产品为主的中间部件类，统称为机电事业群，后来又更名为工业技术事业群。
对于原中央空调业务，不断扩大业务范围，之后又收购菱王电梯，成为在楼宇和公共设施领域提供能源、暖通、电梯、控制等产品及全套解决方案的暖通与楼宇事业部，后进一步更名为楼宇科技事业部。
美的在收购德国库卡的基础上，成立了机器人及自动化事业部，重点围绕未来工厂相关领域，包括工业机器人、物流自动化系统及传输系统解决方案等。
在内部数字化转型的基础上，美的形成了数字化创新业务，包括为企业数字化转型提供软件服务、无人零售解决方案和生产性服务等。
以上统称起来，就是美的五大业务板块。
在这五大业务板块中，两大业务板块：智能家居和工业技术，已经具备多行业、多品类的特点，形成了事业群。
还有两大业务板块：楼宇科技、机器人与自动化，由于其行业和品类相比之下还不算太多，仍称之为事业部。
数字化创新业务，则规模偏小，作为新产业培育和发展，可以称之为公司，还不能称之为事业部。
在下图组织架构中的“经营主体”之中，可以看到这五大业务板块里的两个事业群、两个事业部和一个数字化创新业务下的各个经营单元。
美的当前的事业群，不同于之前的事业本部和超事业部，虽然有分管副总裁，但并没有在事业群层面，形成固定的管理层级和完整的职能部门，所以业务板块的归口属性更多，业务板块的管理属性则偏弱，这也是为了避免再次出现以前庞大组织架构的弊端。
美的事业部组织，从诞生以来，发挥了巨大的作用。这主要是因为，美的在这一组织管理模式下，没有因循守旧，也没有一成不变，而是在紧紧抓住事业部管理核心的前提下，不断进行变革调整，也才出现了一路走来的发展演变。
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10月25-27日 中国·北京
报名条件
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请联系助教老师填写报名表并提交。报名确认后，将收到课程入学通知书及相关资料。
课程费用
1.5万/人。课程费用包含学费、教材费及参访交流等相关费用（不包含学员交通住宿等个人消费费用）。
证书颁发
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富老师：13699120588
柳老师：15202171854
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