作者|彭剑锋 孙利虎
来源 | 华夏基石管理评论,管理智慧
咨询合作| 13699120588
文章摘选自《战略人力资源管理——理论、实践与前沿》彭剑锋、孙利虎著,仅代表作者本人观点,图片来源于pixabay
人才盘点就是对组织的人才进行梳理、评价、再配置的过程。通过人才盘点,使人才与组织相匹配,进而支撑组织战略的实现。
文约8500字 | 预计阅读22分钟
01
人才盘点概述
人才招募困难,企业中越是重要的岗位,招聘的周期越长且难度越大。
外部招聘的人才难以适应企业文化,“空降兵”的忠诚度较低。
企业进行大规模的并购或业务重组。
企业处于战略转型期,业务策略、商业模式、运营模式发生巨大变化。
企业经营业绩高速增长,管理跟不上业务发展的需要。
外部环境发生巨大变化,市场、产品或技术亟须升级。
企业核心人才的供给不足,过度依赖外部招聘。
核心人才难以保留,员工流失率高。
关键人才的胜任力与绩效目标完成情况不匹配。
人员层面盘点:第一,结构盘点,如性别、年龄、学历、毕业院校及专业、职级、司龄、人员总量等。第二,能力盘点,如绩效表现、能力结构、能力水平、潜力、匹配性、稳定性。
对于组织而言,如果只是需要快速发现、准确识别高潜力人才,进行覆盖个别关键岗位的人才盘点,那么关门盘点无疑是一种高效便捷的人才盘点方式。关门盘点周期短,效率高,可供选择的工具丰富多样,且保密性高。
开门盘点:由业务部门主导。人力资源部门的角色由主导者转变为方法、工具的提供者和人才盘点的组织者。开门盘点主要有以下特点:
资料链接
资料链接
人才盘点的工具
无论采用文档、幻灯片还是表格形式,所有盘点分析结果均需要形成书面文件。如组织盘点部分对组织架构的分析,当前组织架构是什么特点,管理层次和管理幅度分别如何,是否符合企业战略要求,未来是否需要调整等。只有形成书面材料,才能将组织中约定俗成的或不易推动的工作转化为有助于梯队建设的管理措施。
1.组织盘点表
开展组织盘点时,要明确最小盘点单位,并邀请业务部门负责人深度参与。组织盘点与人员盘点无前后顺序。不同行业或不同竞争策略下,企业关注的关键人群各有不同,组织盘点表中应列示所有关键人群类型,并对存在异常的数据以颜色识别系统进行标示。上下限、比值等管控要求的确定,须经过高管研讨并达成一致意见。
填写盘点表,理论值与实际值需综合考虑。例如,部分企业有借调人员、实习生等灵活用工模式,在分析实际工作量时,应该把该类人员算进来。国有企业还会面临人员退休、干部任期等问题,在梯队分析建议部分需要标注。
表3-4为一个组织盘点表示例。人力资源部需要知道每一个数据的来源以及可靠性。
2.人员盘点表
人员盘点表是人员层面盘点的基本载体。表格中包括如下内容:
02
人才盘点的程序
9号员工:他们是绩效与潜力双高的超级明星,可以为其设计多种快速提升及轮换方式的职业通道,提供更好的发展平台及机会,并且要提供满意的薪酬。
8号员工:他们虽然有很高的潜力,但绩效处于中游,那么应该谨慎为其规划下一个岗位,多给予工作上的指导与帮助,但也要确保其薪酬的竞争力。
7号员工:他们绩效一流,但潜力一般,此时应着重提高其综合能力,可以尝试给予可促进其发展的岗位或职责,并确保薪酬竞争力。
6号员工:虽然他们潜力一流,但绩效偏低,此时应该认真分析,到底是因为动机不足还是人岗不匹配。同时,也要提出警告,使其明确绩效目标。
5号员工:他们是最常见的一类人,潜力与绩效都处于中游,此时应该对其进行重点培养与开发,综合能力与绩效的提高并重。
4号员工:他们绩效一流,但潜力较差,此时应重点思考如何让其始终保持工作积极性,因此要多给予认可,并鼓励其尝试挑战新的任务。
3号员工:要对他们进行警告,并分析问题所在,提供相应的绩效辅导,如仍不迅速改进,则应该尽快将其剥离出组织或降级使用。
2号员工:应该让他们保持在原地原级,并相应减少管理职责,必要时考虑剥离出组织。
此时,我们将人才需求与供给进行对照分析,便可以看到人才差距,据此有针对性地制订行动计划,包括为员工制定个人职业生涯发展规划、搭建企业人才梯队及制订继任者计划等。当然,我们后续也应该从人才指标体系、人才投入-产出比等方面对人才盘点的效果进行跟踪与评估。
华夏基石“重塑AI时代的组织能力”【武汉站】
——标杆学习之走进“优大集”
华夏基石粉丝可免费参与,名额有限,预报从速!
扫码或点击原文链接直接可以报名!
点击原文链接,报名从速
作者|彭剑锋 孙利虎
来源 | 华夏基石管理评论,管理智慧
咨询合作| 13699120588
文章摘选自《战略人力资源管理——理论、实践与前沿》彭剑锋、孙利虎著,仅代表作者本人观点,图片来源于pixabay
人才盘点就是对组织的人才进行梳理、评价、再配置的过程。通过人才盘点,使人才与组织相匹配,进而支撑组织战略的实现。
文约8500字 | 预计阅读22分钟
01
人才盘点概述
人才招募困难,企业中越是重要的岗位,招聘的周期越长且难度越大。
外部招聘的人才难以适应企业文化,“空降兵”的忠诚度较低。
企业进行大规模的并购或业务重组。
企业处于战略转型期,业务策略、商业模式、运营模式发生巨大变化。
企业经营业绩高速增长,管理跟不上业务发展的需要。
外部环境发生巨大变化,市场、产品或技术亟须升级。
企业核心人才的供给不足,过度依赖外部招聘。
核心人才难以保留,员工流失率高。
关键人才的胜任力与绩效目标完成情况不匹配。
人员层面盘点:第一,结构盘点,如性别、年龄、学历、毕业院校及专业、职级、司龄、人员总量等。第二,能力盘点,如绩效表现、能力结构、能力水平、潜力、匹配性、稳定性。
对于组织而言,如果只是需要快速发现、准确识别高潜力人才,进行覆盖个别关键岗位的人才盘点,那么关门盘点无疑是一种高效便捷的人才盘点方式。关门盘点周期短,效率高,可供选择的工具丰富多样,且保密性高。
开门盘点:由业务部门主导。人力资源部门的角色由主导者转变为方法、工具的提供者和人才盘点的组织者。开门盘点主要有以下特点:
资料链接
资料链接
人才盘点的工具
无论采用文档、幻灯片还是表格形式,所有盘点分析结果均需要形成书面文件。如组织盘点部分对组织架构的分析,当前组织架构是什么特点,管理层次和管理幅度分别如何,是否符合企业战略要求,未来是否需要调整等。只有形成书面材料,才能将组织中约定俗成的或不易推动的工作转化为有助于梯队建设的管理措施。
1.组织盘点表
开展组织盘点时,要明确最小盘点单位,并邀请业务部门负责人深度参与。组织盘点与人员盘点无前后顺序。不同行业或不同竞争策略下,企业关注的关键人群各有不同,组织盘点表中应列示所有关键人群类型,并对存在异常的数据以颜色识别系统进行标示。上下限、比值等管控要求的确定,须经过高管研讨并达成一致意见。
填写盘点表,理论值与实际值需综合考虑。例如,部分企业有借调人员、实习生等灵活用工模式,在分析实际工作量时,应该把该类人员算进来。国有企业还会面临人员退休、干部任期等问题,在梯队分析建议部分需要标注。
表3-4为一个组织盘点表示例。人力资源部需要知道每一个数据的来源以及可靠性。
2.人员盘点表
人员盘点表是人员层面盘点的基本载体。表格中包括如下内容:
02
人才盘点的程序
9号员工:他们是绩效与潜力双高的超级明星,可以为其设计多种快速提升及轮换方式的职业通道,提供更好的发展平台及机会,并且要提供满意的薪酬。
8号员工:他们虽然有很高的潜力,但绩效处于中游,那么应该谨慎为其规划下一个岗位,多给予工作上的指导与帮助,但也要确保其薪酬的竞争力。
7号员工:他们绩效一流,但潜力一般,此时应着重提高其综合能力,可以尝试给予可促进其发展的岗位或职责,并确保薪酬竞争力。
6号员工:虽然他们潜力一流,但绩效偏低,此时应该认真分析,到底是因为动机不足还是人岗不匹配。同时,也要提出警告,使其明确绩效目标。
5号员工:他们是最常见的一类人,潜力与绩效都处于中游,此时应该对其进行重点培养与开发,综合能力与绩效的提高并重。
4号员工:他们绩效一流,但潜力较差,此时应重点思考如何让其始终保持工作积极性,因此要多给予认可,并鼓励其尝试挑战新的任务。
3号员工:要对他们进行警告,并分析问题所在,提供相应的绩效辅导,如仍不迅速改进,则应该尽快将其剥离出组织或降级使用。
2号员工:应该让他们保持在原地原级,并相应减少管理职责,必要时考虑剥离出组织。
此时,我们将人才需求与供给进行对照分析,便可以看到人才差距,据此有针对性地制订行动计划,包括为员工制定个人职业生涯发展规划、搭建企业人才梯队及制订继任者计划等。当然,我们后续也应该从人才指标体系、人才投入-产出比等方面对人才盘点的效果进行跟踪与评估。
华夏基石“重塑AI时代的组织能力”【武汉站】
——标杆学习之走进“优大集”
华夏基石粉丝可免费参与,名额有限,预报从速!
扫码或点击原文链接直接可以报名!
点击原文链接,报名从速