朱岩梅 | 领导就是做对的事?你认为的领导力,可能一直是错的
中欧商业评论
1周前
是相应的,我们将“领导”和“管理”对立起来。...”在德鲁克意识到这个问题之后,指出了领导力的本质——“管理就是领导力”。...因此,在当前时代下,若企业领导者只掌握单一的学科知识,可能会使企业变得非常脆弱。
受 访
|
朱岩梅 香港中文大学(深圳)公共政策学院副院长、华大基因前首席人才官、《人才基因》作者
撰 文
|
齐卿
如今,在技术的高速迭代与经济周期不断交替的双重影响下,企业正面临着前所未有的内外部竞争压力。技术变革的不断加速使得市场环境日新月异,企业必须不断更新自身的技术和产品,以保持竞争力。同时,经济周期的波动也增加了企业经营的不确定性,从而进一步加剧了竞争态势。
面对剧烈变化的环境,企业管理者应该如何重塑领导力,以迎接挑战?在技术的快速变革下,企业如何才能构建持续的学习体系,以增强企业的业务能力?
《中欧商业评论》研究总监齐卿,就上述问题专访了香港中文大学
(深圳)
公共政策学院副院长、华大基因前首席人才官朱岩梅女士,希望能够为企业管理者带来有益的启发。
朱岩梅 香港中文大学(深圳)公共政策学院副院长、华大基因前首席人才官
重新认识
领导力的本质
乔布斯、马斯克、纳德拉等卓越的领导者带领公司走向伟大。这些领导者具有哪些特质,使得他们能够卓尔不凡?这使得领导力成为企业管理研究的热点。
通常情况下人们认为企业由两类人组成,一类是企业高管,他们主持大局,把握公司正确的前进方向。而另一类人则是企业中基层管理人员,是严格的执行者,确保公司的各项决策能够高效落地实施。于是相应的,我们将“领导”和“管理”对立起来。比如我们常见下面这类说法:
领导就是做对的事,管理是把事做对。
领导是不满于现状,管理是优化现状。
领导是实现变革,管理是提高效率。
这类观点似乎说明,领导者和管理者是两类人群,对其能力有显著不同的要求。而在朱岩梅看来,这种观点具有很强的误导性。之所以产生这种对立,是因为我们没有认清管理的本质。德鲁克早在写于1947年的《亨利·福特的成败》一文中,就指出“……领导力成了管理领域最吸引人眼球的关键词和最受热议的话题,但当人们把所有的注意力都集中在领导力上时,企业反而离失败更近了。”在德鲁克意识到这个问题之后,指出了领导力的本质——“管理就是领导力”。
如何理解德鲁克的这句话?
朱岩梅谈到,管理的本质是目标导向,而非仅仅是对人的管理。管理的核心是对目标的管理,确保资源
(包括人、财、物等)
的有效配置和利用,以达成既定目标。因此不论中基层管理者还是高层管理者,都需要管理能力。如果高层管理者不能很好地理解业务,显然也不能有效领导下属达成目标。
另一个常见的领导力误区是认为,中基层的管理者,在工作中只要负责执行就行。高层管理者才需要思考企业的战略方向。这种企业通常具有较高的执行效率,像军队一样令行禁止。但如果一个企业只要想中基层的手脚,而不是他们的脑袋,这样的企业只会成为劳动密集型企业。因为创新是不讲效率的,它往往来自于长期知识、经验积累下的灵光一闪。如果按照严格的效率指标去考核企业创新,那么创新永远不会发生。
以我们熟知的诺基亚为例,他们真的没有看到智能手机的趋势吗?其实在康培凯担任CEO期间,诺基亚已经在智能手机领域进行布局,与谷歌在开发安卓的同一时期,进行了Maemo项目的开发,随后与英特尔共同开发MeeGo项目。然而随着埃洛普的接任,诺基亚取消了与英特尔的合作,又拒绝了谷歌共同研发安卓手机的邀请,使公司彻底错失了智能手机时代。
因此如果企业高管犯了战略错误,那么执行力强的企业会不断放大这个错误。
所以一个创新能力强的企业,应该同样鼓励员工思考创新的方向。
通用汽车总裁斯隆先生有一个不成文的规定——“无不同意见,不决策!”
朱岩梅介绍,在斯隆时期,通用汽车的重大决策,一定要充分讨论后才决策。如果第一次讨论就全体同意,那说明这个问题讨论的不够充分,暂时不进行决策,继续展开讨论,鼓励提出反对意见,进行更全面的讨论,以尽可能实现科学决策。
VUCA时代的反脆弱:塑造多元领导力
近年来,企业面对外部环境一个显著的变化是,宏观经济波动与技术的高速迭代相叠加,这使得市场环境更加不确定,企业管理者需要及时调整策略和决策以适应变化。技术的高速迭代带来了更多的竞争对手,企业管理者需要不断创新和提升竞争力以保持市场地位。
因此,在当前时代下,若企业领导者只掌握单一的学科知识,可能会使企业变得非常脆弱。在过去经济和技术发展确定性比较强的时代,企业成长的路径是相对清晰的,这时候企业只要专注发展方向,培养所谓的核心竞争力就可以赢得竞争、获得发展。
但现在我们面临高度不确定的环境,尤其是各国政治经济的不确定,新技术的频繁迭代,企业不能像过去那样专注某个业务领域或某几项技术。比如现在的大语言模型,其核心技术——Transformer是谷歌研发出来的,但谷歌并不看好该技术的前景。而OpenAI则坚持Transformer的技术路线,直到ChatGPT的横空出世,大家才意识到Transformer技术的价值。
我们可以看到,即使谷歌这样的高科技公司也难以准确的把握技术趋势。当然谷歌的技术积累依然雄厚,紧随OpenAI的ChatGPT之后,谷歌也推出了自己的大语言模型——Gemini,性能上与ChatGPT势均力敌。
虽然错失先机,但谷歌能敏捷的进行业务调整,依靠的是多元化的能力储备。早在20多年前,乔布斯就倡导了技术多样化。他在年轻时参加了书法课,起初并没有指望书法能够带来实际的用处,但当他将艺术才能与计算机相结合后,创造出了堪称艺术品的一系列苹果产品,改变了我们数字世界的设计。乔布斯曾说:“你无法通过前瞻来连接技能的点,只有通过回顾才能连接它们。”他敦促员工创造不相关的“点”,并相信这些“点”在未来能够连接起来。从iPod到iPhone,就可以看作由触控、多媒体、移动计算、高清影像等众多技术“点”,所组成的革命性产品。
在企业界之外的卓越人才同样需要多元化能力的培养。看看钱学森从20世纪30年代到90年代涉足的主要科学领域
(图 1)
,就会明白我国航天事业的奠基人需要多么深厚的跨学科知识积累。
图 1 钱学森涉足的主要学科领域
资料来源:朱岩梅. 人才基因[M]
识别人才的DNA密码
多元领导力对提升企业反脆弱力至关重要。培养人才多元领导力的第一步,是识别人才的能力特质。但世间每个人都是独特的,每个行业、岗位的人才需求也是各异的。对人才有没有一个共性的评价原则?
朱岩梅认为,世上虽然没有两个基因是完全一样的,但人与人之间的基因相似度超过99%,测序一段基因就能判断是否来自人类。同样,我们也可以像测量基因序列一样,揭秘人才基因。
如同培养一棵大树,我们不能刨出树根进行查看,但我们可以通过观察树的枝叶、花果、树干来判断树的健康程度。对人才的判断,也可以根据以下四个基本要素进行
(图 2)
。
枝叶:能力素质
(Ability)
。拥有基本素质、必要的技能和经验,才能有效开展工作。
花果:目标承诺
(Commitment)
。要成事,首先要“想”成事。心有向往,有决心和承诺,才可能达成目标。
树根:人格特质
(Traits)
。人是有遗传特质的动物,培养人、用人首先要考虑禀赋,尊重天性。同时,人的价值观、思维方式、品德、格局等是一个人能否取得长久成就的根本原因。
树干:终身成长
(Growth)
。人是可以终身学习和成长的,开放头脑,保持好奇,拥抱变化,才能成就事业。
图 2 人才大树模型
资料来源:朱岩梅. 人才基因[M]
如何理解ATCG之间的作用?朱岩梅采用DNA模型进行了深入的阐释
(图 3)
。
图 3 人才基因中的ATCG双螺旋
资料来源:朱岩梅. 人才基因[M]
在实践中人才素质的AT和CG之间存在很强的对应关系。
首先,能力
(A)
和人格特质
(T)
相对应,它们相互复制。人的能力来自于天生的人格特质,也就是禀赋。例如莫扎特从小被誉为音乐神童,3岁就能在钢琴上弹出和弦,5岁开始作曲,这离不开他天生的超强乐感和记忆力。人的禀赋并非一成不变,它会随着的能力不断的加强而加强,形成一个正向的循环。
其次,目标
(C)
和成长
(G)
相互对应,相互复制。设立有挑战的目标,有利于激发人的持续学习、自我突破的动力。人的成长又反过来推升目标承诺,促进新一轮的成长循环。
人
才成长的
“中心法则”
成功识别人才特质之后,就可以进行针对性的人才培养。
当前,我们的企业往往重视人才的招聘选拔,从知名院校选拔杰出人才。但是企业往往只重视这个人才的过往经验,缺少对创新能力的培养,也造成了人才缺乏多元领导力。所以当我们看到一个组织走不远,我们可以归纳出很多原因,比如缺乏资金、被新技术所颠覆等。但如果深入的归因下去,本质上还是缺乏学习的能力,如缺乏学习新商业模式的能力、缺乏学习新技术的能力。
企业如何有效的开展学习培训,DNA转录RNA这一过程,或许可以提供有益的借鉴。
遗传信息从DNA传递给RNA,再从RNA传递给蛋白质,即完成了遗传信息的转录和翻译的过程。同时,遗传信息并不是只从DNA单向的流向RNA,RNA携带的遗传信息也同样可以流向DNA。这个法则可以形象的解释人的天性禀赋、后天学习和能力之间的关系,可以称为人才成长的“中心法则”
(图 4)
。
图 4 人才成长的“中心法则”
资料来源:朱岩梅. 人才基因[M]
人的天性、禀赋、本能犹如DNA,源于先天遗传或生命孕育成长的过程。但基因并不决定人的能力,只代表人有这个潜能。即便先天有优势,一个人也得通过后天刻苦训练,才能拥有真正的能力。
后天学习犹如RNA,在人的成长“中心法则”中起到“翻译”“逆转录”的作用,学习可以将天性、禀赋发挥出来,最终展现为能力。
蛋白质主要起到构造身体、运输物质、提供能量、参与免疫、调节激素等功能。在成长“中心法则”中,人的能力犹如蛋白质,是基于人的天性禀赋
(相当于DNA)
,通过学习
(相当于RNA)
转变为相应的能力。
人的天性禀赋各异,只有通过不断学习,才能转变为能力。遗传禀赋决定能力的上限,刻苦学习和奋斗拼搏可以极大地弥补先天的不足。
优秀的企业都不乏优秀的人才学习发展体系,例如华为的企业大学被誉为商界“黄埔军校”。华为在1996年就开始建设人才培养体系,直到2005年正式注册华为企业大学,培养对象不仅针对高层管理人员,同时也为普通员工和客户提供众多培训课程。华为从创立之初,一家拥有14名员工、生产用户交换机的销售代理公司,成为全球最大的电信设备制造商。离不开华为企业大学的贡献。
华大基因非常重视人才的培养,不但有完善的人才发展体系,还在组织中打造“双环学习”的理念。鼓励同事之间、上下级之间互相学习,建立起真正的学习型组织。
****
通过人才基因模型,我们了解到人才的成长需要目标承诺、能力素质、终身成长和人格特质的有机结合。借鉴生物学的“中心法则”,企业应建立有效的学习体系,促进员工的持续学习和成长,将天性禀赋转化为实际能力。
未来,企业应继续深化对人才发展的重视,通过创新的培养机制和学习文化,激发员工的潜力,促进个人与组织的共同成长。在不断变化的世界中,拥有一支能够适应变化、引领创新的人才队伍,将是企业持续成功的关键。
互动赠书
为回馈本刊读者,作者将赠送五本《人才基因》图书。留言区点赞最多的五名粉丝,可获赠新书。截止时间到2024.9.27 23:59。
是相应的,我们将“领导”和“管理”对立起来。...”在德鲁克意识到这个问题之后,指出了领导力的本质——“管理就是领导力”。...因此,在当前时代下,若企业领导者只掌握单一的学科知识,可能会使企业变得非常脆弱。
受 访
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朱岩梅 香港中文大学(深圳)公共政策学院副院长、华大基因前首席人才官、《人才基因》作者
撰 文
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齐卿
如今,在技术的高速迭代与经济周期不断交替的双重影响下,企业正面临着前所未有的内外部竞争压力。技术变革的不断加速使得市场环境日新月异,企业必须不断更新自身的技术和产品,以保持竞争力。同时,经济周期的波动也增加了企业经营的不确定性,从而进一步加剧了竞争态势。
面对剧烈变化的环境,企业管理者应该如何重塑领导力,以迎接挑战?在技术的快速变革下,企业如何才能构建持续的学习体系,以增强企业的业务能力?
《中欧商业评论》研究总监齐卿,就上述问题专访了香港中文大学
(深圳)
公共政策学院副院长、华大基因前首席人才官朱岩梅女士,希望能够为企业管理者带来有益的启发。
朱岩梅 香港中文大学(深圳)公共政策学院副院长、华大基因前首席人才官
重新认识
领导力的本质
乔布斯、马斯克、纳德拉等卓越的领导者带领公司走向伟大。这些领导者具有哪些特质,使得他们能够卓尔不凡?这使得领导力成为企业管理研究的热点。
通常情况下人们认为企业由两类人组成,一类是企业高管,他们主持大局,把握公司正确的前进方向。而另一类人则是企业中基层管理人员,是严格的执行者,确保公司的各项决策能够高效落地实施。于是相应的,我们将“领导”和“管理”对立起来。比如我们常见下面这类说法:
领导就是做对的事,管理是把事做对。
领导是不满于现状,管理是优化现状。
领导是实现变革,管理是提高效率。
这类观点似乎说明,领导者和管理者是两类人群,对其能力有显著不同的要求。而在朱岩梅看来,这种观点具有很强的误导性。之所以产生这种对立,是因为我们没有认清管理的本质。德鲁克早在写于1947年的《亨利·福特的成败》一文中,就指出“……领导力成了管理领域最吸引人眼球的关键词和最受热议的话题,但当人们把所有的注意力都集中在领导力上时,企业反而离失败更近了。”在德鲁克意识到这个问题之后,指出了领导力的本质——“管理就是领导力”。
如何理解德鲁克的这句话?
朱岩梅谈到,管理的本质是目标导向,而非仅仅是对人的管理。管理的核心是对目标的管理,确保资源
(包括人、财、物等)
的有效配置和利用,以达成既定目标。因此不论中基层管理者还是高层管理者,都需要管理能力。如果高层管理者不能很好地理解业务,显然也不能有效领导下属达成目标。
另一个常见的领导力误区是认为,中基层的管理者,在工作中只要负责执行就行。高层管理者才需要思考企业的战略方向。这种企业通常具有较高的执行效率,像军队一样令行禁止。但如果一个企业只要想中基层的手脚,而不是他们的脑袋,这样的企业只会成为劳动密集型企业。因为创新是不讲效率的,它往往来自于长期知识、经验积累下的灵光一闪。如果按照严格的效率指标去考核企业创新,那么创新永远不会发生。
以我们熟知的诺基亚为例,他们真的没有看到智能手机的趋势吗?其实在康培凯担任CEO期间,诺基亚已经在智能手机领域进行布局,与谷歌在开发安卓的同一时期,进行了Maemo项目的开发,随后与英特尔共同开发MeeGo项目。然而随着埃洛普的接任,诺基亚取消了与英特尔的合作,又拒绝了谷歌共同研发安卓手机的邀请,使公司彻底错失了智能手机时代。
因此如果企业高管犯了战略错误,那么执行力强的企业会不断放大这个错误。
所以一个创新能力强的企业,应该同样鼓励员工思考创新的方向。
通用汽车总裁斯隆先生有一个不成文的规定——“无不同意见,不决策!”
朱岩梅介绍,在斯隆时期,通用汽车的重大决策,一定要充分讨论后才决策。如果第一次讨论就全体同意,那说明这个问题讨论的不够充分,暂时不进行决策,继续展开讨论,鼓励提出反对意见,进行更全面的讨论,以尽可能实现科学决策。
VUCA时代的反脆弱:塑造多元领导力
近年来,企业面对外部环境一个显著的变化是,宏观经济波动与技术的高速迭代相叠加,这使得市场环境更加不确定,企业管理者需要及时调整策略和决策以适应变化。技术的高速迭代带来了更多的竞争对手,企业管理者需要不断创新和提升竞争力以保持市场地位。
因此,在当前时代下,若企业领导者只掌握单一的学科知识,可能会使企业变得非常脆弱。在过去经济和技术发展确定性比较强的时代,企业成长的路径是相对清晰的,这时候企业只要专注发展方向,培养所谓的核心竞争力就可以赢得竞争、获得发展。
但现在我们面临高度不确定的环境,尤其是各国政治经济的不确定,新技术的频繁迭代,企业不能像过去那样专注某个业务领域或某几项技术。比如现在的大语言模型,其核心技术——Transformer是谷歌研发出来的,但谷歌并不看好该技术的前景。而OpenAI则坚持Transformer的技术路线,直到ChatGPT的横空出世,大家才意识到Transformer技术的价值。
我们可以看到,即使谷歌这样的高科技公司也难以准确的把握技术趋势。当然谷歌的技术积累依然雄厚,紧随OpenAI的ChatGPT之后,谷歌也推出了自己的大语言模型——Gemini,性能上与ChatGPT势均力敌。
虽然错失先机,但谷歌能敏捷的进行业务调整,依靠的是多元化的能力储备。早在20多年前,乔布斯就倡导了技术多样化。他在年轻时参加了书法课,起初并没有指望书法能够带来实际的用处,但当他将艺术才能与计算机相结合后,创造出了堪称艺术品的一系列苹果产品,改变了我们数字世界的设计。乔布斯曾说:“你无法通过前瞻来连接技能的点,只有通过回顾才能连接它们。”他敦促员工创造不相关的“点”,并相信这些“点”在未来能够连接起来。从iPod到iPhone,就可以看作由触控、多媒体、移动计算、高清影像等众多技术“点”,所组成的革命性产品。
在企业界之外的卓越人才同样需要多元化能力的培养。看看钱学森从20世纪30年代到90年代涉足的主要科学领域
(图 1)
,就会明白我国航天事业的奠基人需要多么深厚的跨学科知识积累。
图 1 钱学森涉足的主要学科领域
资料来源:朱岩梅. 人才基因[M]
识别人才的DNA密码
多元领导力对提升企业反脆弱力至关重要。培养人才多元领导力的第一步,是识别人才的能力特质。但世间每个人都是独特的,每个行业、岗位的人才需求也是各异的。对人才有没有一个共性的评价原则?
朱岩梅认为,世上虽然没有两个基因是完全一样的,但人与人之间的基因相似度超过99%,测序一段基因就能判断是否来自人类。同样,我们也可以像测量基因序列一样,揭秘人才基因。
如同培养一棵大树,我们不能刨出树根进行查看,但我们可以通过观察树的枝叶、花果、树干来判断树的健康程度。对人才的判断,也可以根据以下四个基本要素进行
(图 2)
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枝叶:能力素质
(Ability)
。拥有基本素质、必要的技能和经验,才能有效开展工作。
花果:目标承诺
(Commitment)
。要成事,首先要“想”成事。心有向往,有决心和承诺,才可能达成目标。
树根:人格特质
(Traits)
。人是有遗传特质的动物,培养人、用人首先要考虑禀赋,尊重天性。同时,人的价值观、思维方式、品德、格局等是一个人能否取得长久成就的根本原因。
树干:终身成长
(Growth)
。人是可以终身学习和成长的,开放头脑,保持好奇,拥抱变化,才能成就事业。
图 2 人才大树模型
资料来源:朱岩梅. 人才基因[M]
如何理解ATCG之间的作用?朱岩梅采用DNA模型进行了深入的阐释
(图 3)
。
图 3 人才基因中的ATCG双螺旋
资料来源:朱岩梅. 人才基因[M]
在实践中人才素质的AT和CG之间存在很强的对应关系。
首先,能力
(A)
和人格特质
(T)
相对应,它们相互复制。人的能力来自于天生的人格特质,也就是禀赋。例如莫扎特从小被誉为音乐神童,3岁就能在钢琴上弹出和弦,5岁开始作曲,这离不开他天生的超强乐感和记忆力。人的禀赋并非一成不变,它会随着的能力不断的加强而加强,形成一个正向的循环。
其次,目标
(C)
和成长
(G)
相互对应,相互复制。设立有挑战的目标,有利于激发人的持续学习、自我突破的动力。人的成长又反过来推升目标承诺,促进新一轮的成长循环。
人
才成长的
“中心法则”
成功识别人才特质之后,就可以进行针对性的人才培养。
当前,我们的企业往往重视人才的招聘选拔,从知名院校选拔杰出人才。但是企业往往只重视这个人才的过往经验,缺少对创新能力的培养,也造成了人才缺乏多元领导力。所以当我们看到一个组织走不远,我们可以归纳出很多原因,比如缺乏资金、被新技术所颠覆等。但如果深入的归因下去,本质上还是缺乏学习的能力,如缺乏学习新商业模式的能力、缺乏学习新技术的能力。
企业如何有效的开展学习培训,DNA转录RNA这一过程,或许可以提供有益的借鉴。
遗传信息从DNA传递给RNA,再从RNA传递给蛋白质,即完成了遗传信息的转录和翻译的过程。同时,遗传信息并不是只从DNA单向的流向RNA,RNA携带的遗传信息也同样可以流向DNA。这个法则可以形象的解释人的天性禀赋、后天学习和能力之间的关系,可以称为人才成长的“中心法则”
(图 4)
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图 4 人才成长的“中心法则”
资料来源:朱岩梅. 人才基因[M]
人的天性、禀赋、本能犹如DNA,源于先天遗传或生命孕育成长的过程。但基因并不决定人的能力,只代表人有这个潜能。即便先天有优势,一个人也得通过后天刻苦训练,才能拥有真正的能力。
后天学习犹如RNA,在人的成长“中心法则”中起到“翻译”“逆转录”的作用,学习可以将天性、禀赋发挥出来,最终展现为能力。
蛋白质主要起到构造身体、运输物质、提供能量、参与免疫、调节激素等功能。在成长“中心法则”中,人的能力犹如蛋白质,是基于人的天性禀赋
(相当于DNA)
,通过学习
(相当于RNA)
转变为相应的能力。
人的天性禀赋各异,只有通过不断学习,才能转变为能力。遗传禀赋决定能力的上限,刻苦学习和奋斗拼搏可以极大地弥补先天的不足。
优秀的企业都不乏优秀的人才学习发展体系,例如华为的企业大学被誉为商界“黄埔军校”。华为在1996年就开始建设人才培养体系,直到2005年正式注册华为企业大学,培养对象不仅针对高层管理人员,同时也为普通员工和客户提供众多培训课程。华为从创立之初,一家拥有14名员工、生产用户交换机的销售代理公司,成为全球最大的电信设备制造商。离不开华为企业大学的贡献。
华大基因非常重视人才的培养,不但有完善的人才发展体系,还在组织中打造“双环学习”的理念。鼓励同事之间、上下级之间互相学习,建立起真正的学习型组织。
****
通过人才基因模型,我们了解到人才的成长需要目标承诺、能力素质、终身成长和人格特质的有机结合。借鉴生物学的“中心法则”,企业应建立有效的学习体系,促进员工的持续学习和成长,将天性禀赋转化为实际能力。
未来,企业应继续深化对人才发展的重视,通过创新的培养机制和学习文化,激发员工的潜力,促进个人与组织的共同成长。在不断变化的世界中,拥有一支能够适应变化、引领创新的人才队伍,将是企业持续成功的关键。
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