(网经社讯)现在要看住我媳妇购物的手，是越来越难了。

双十一，她一边喊着“都是套路”，一边悄悄往家里搬快递。盯快递包裹已经不够了，我还得“防”每一个来敲我家大门的男人。因为她现在还喜欢用即时零售买各种生鲜之外的商品。像最近买的迪卡侬游泳装备、名创优品的毛巾和拖鞋，都是外卖小哥送来的。

不止如此。前阵子，我6岁的儿子过生日，想要变形金刚，居然也提问：“爸爸，你可以从美团下单吗？”之前媳妇用美团下单过奥特曼，半个小时就送到了。即时零售的甜头，小孩尝一次就记住了。

这也引起了我的好奇。前置仓算是一门好生意吗？为什么每日优鲜会倒在前置仓生意里？为什么美团现在这么使劲铺前置仓？（注：根据官方数据，目前美团已经有3万个闪电仓，预计到2027年将超过10万个。）

今天我就尝试从产品角度拆解前置仓。重点看几个问题：

先上结论：在类似美团闪电仓的前置仓生意里，两个最关键的指标就是客单价、利润率。

我们先建立一个简化版的前置仓营收模型（注：因与本文主题相关性不大，此处暂不考虑企业营销费用、管理和技术成本等）：

C 前置仓毛利润=A SKU销售利润-B履约成本

A：SKU销售利润=A1销售额*A2 SKU利润率

A1：销售额=客单价*用户数

A2：SKU利润率与品类、供应链有关（自营利润率远高于第三方供应商）

B：履约成本=仓储成本+运营成本+配送成本

经过上述推演，公式C可以合并调整为：

前置仓毛利润=客单价*用户数*利润率-（仓储成本+运营成本+配送成本）

虽然看起来很复杂，但这个公式中的变量其实不多。

比如用户数。前置仓辐射的范围比较固定，通过一段时间的营销推广，用户数会逐渐趋于稳定。也就是说，前置仓做的是有限用户的生意，用户数几乎是常量。

比如成本。在成本项里，仓储成本、运营成本属于固定投入的成本，它们还会随着订单体量增长而稀释，边际成本逐渐降低。配送成本与订单量绑定，基本也保持在一个相对稳定的定率。

整体来看，上述公式中的主要变量就是两项：客单价、利润率。

《中国企业家》杂志在《前置仓到底是不是一个好的商业模式？》中，引用一名小象超市员工的话：

“小象超市的配送成本偏高，它需要客单平均价格在60元以上，那它就可以覆盖运送成本，如果自有产品能够达到50%以上，然后客单价在60元，基本上就可以盈利。”

他基本上说出了前置仓提升利润的关键：客单价要够高（60元以上）、加大自营产品比例（提升利润率）。

品类扩张，是前置仓生存的关键。一方面，如同叮咚买菜和小象超市，将预制菜等更多的与吃相关的SKU纳入进来，另一方面，如同美团外卖，将便利店直接搬了进来。

无论是哪一种方式，拥有更高利润率的自营产品，都占有举足轻重的地位。

这也基本上是当下即时零售的通用打法了。品牌方干着干着，经常就变成了平台的供应商。在这条路上，山姆超市堪称大哥。

结合前置仓的模型，如果想实现更好的盈利，就必须实现SKU的高客单价、高利润率。

而这两个指标都指向一类客户群体：消费能力强、愿意接受高时效带来的商品溢价的都市白领。也因此，从产品模型来看，前置仓更容易在消费能力强的超一线城市生根发芽，在低线城市相对更难发展。

当然，也有例外。在一些消费发达的南方县城，前置仓生意也正在兴起。

国庆假期我在媳妇老家，一个湖南18线小县城，她就用美团外卖从线上超市买过：宝宝洗头防水帽、红领巾、矿泉水。

其实媳妇家门口既有大型超市沃尔玛，也有24小时营业的便利店美佳宜，但总有一些消费需求是它们无法满足的。当然，更重要的是，在省钱和省时间之间，媳妇当时选择了后者。

从这家24小时便利店的美团页面信息来看，它的月售已经达到3000+。不难看出，县城里这样的年轻人并不少。

但整体来看，前置仓不是一个能轻松赚钱的生意，甚至可以说是风险很高。

因为它的成本太高了。

前面我们提到，前置仓的仓储成本、运营成本相对固定，配送成本则与订单量呈正相关。

根据《中国企业家》上述报道，北京南三环某一个小象超市，前置仓约2000平米，仓库员工50多人，分拣员工资六七千元，快递配送员工约50人。该前置仓订单量为：日均单量为2000单，周末和节假日高峰可达3000单。

根据上述数据，我们可以做一个不算严谨的简单拆解：

估算该前置仓每月的单量为：2000单/天*22天+3000单/天*8天（周末）=6.8万单。

骑手的配送成本，根据文中的介绍：“骑手的提成如下：1200单以下，每单提成4元；1201至1800单的部分，每单提成4.5元；1801至2300单，是每单提成5元；2301至2700单，每单提成5.5元。”

配送成本除了骑手提成外，还有一些综合用工成本，比如社保、额外的福利、管理成本等等。平摊到每单配送成本中，我们就粗算为6元。由此得到：

配送成本（按6元每单计）=6元*6.8万单=40.8万元

仓库人工成本：7000元*50人=35万元

租金（按1元/平米/天）=1元/平米/天*2000平米*30天=6万元

以上三项总和为前置仓的履约成本，共计81.8万元，如果平均到每一单上，履约成本约81.8万元/6.8万单=12元/单。

也就是说，这一家前置仓每一单的盈利条件是：客单价*毛利率≥12元。

这是个什么概念呢？继续进行不严谨的举例。我媳妇最近1个月在小象超市消费8单，总消费额515元，平均客单价64元。

根据行业披露的信息，一般商品的毛利率在20%-30%之间，假设这几单平均毛利率是25%，我媳妇总计为前置仓贡献利润515元*25%-12元*8=32.75元。

515元的流水，32.75元的利润，的确是撅着屁股捡硬币的生意。

当然，这组数据并不具备代表性，很大程度也是因为媳妇线上消费渠道太多，小象超市只承接了其中的部分生鲜需求。

虽然是卖菜起家，但根据多家媒体的说法，小象超市目前的生鲜产品占比只有30%，更多SKU属于利润率更高的自有品牌象大厨，以及其他生活用品。

这条路，小象超市们是踩着每日优鲜的"尸体"走出来的。

每日优鲜在2015年率先推出“30分钟送达”的生鲜到家模式，高峰时期，业务覆盖约20个城市，拥有约5000个前置仓。（援引自蓝鲸财经）然而，高投入、重资产、强运营的压力之下，每日优鲜烧光142亿后，在2022年黯然离场。

有了前面的模型，我们理解每日优鲜前置仓失败的原因，就很简单了。

根据每日优鲜2021年第二季度财报——这也是它在上市后的首份财报，每日优鲜的毛利率仅为7.5%，客单价96.1元，每单履约成本23.5元。

按我们上面的模型算下来，每一单的毛利润=96.1元*7.5%-23.5元=-16.3元。

真的是，卖得越多，亏得越狠。

在即时生鲜中，保持接近100元的客单价，绝非容易的事，这需要高消费客户的高粘性输出。山姆超市算是其中的佼佼者。它目前有近500个前置仓，线上销售占比47%，与线下基本持平，单仓日均1000单，客单价230元，主要承接山姆APP「极速达」业务，其核心流量来源为山姆会员。

值得注意的是，山姆的前置仓以超市标品为主，生鲜产品也是按盒或者按箱售卖，相对损耗较小。这可能也是山姆前置仓盈利的重要原因。

另外一个“卖菜”绩优生是叮咚买菜，凭借70元左右的客单价，它今年二季度的GMV达到62.2亿元，同比增长16.8%，净利润1.03亿元，同比翻了13倍。

成绩好的关键，同样在于远离生鲜。叮咚买菜的2万个SKU中，生鲜占比仅为37.5%，而以预制菜为主的自有品牌GMV比例增长至20%。

用更广泛的SKU以及自有品牌的渗透，提升整体的利润率，是前置仓从"坟场"到"迪厅"的关键。

美团买菜改名为小象超市之后，重心就从生鲜电商转向为全品类超市，生鲜占比大幅压缩。如今大力推广的“闪电仓”，更是把“不卖菜”发挥到极致。

“我要的，现在就要。”

当前置仓走出生鲜赛道，它可以提供的不只是商品，还有及时满足的情绪价值。消费者可以通过增加购物成本，得到更快的满足。

发现没有，但凡与情绪价值挂钩的生意，在当下都容易成为好生意。比如泡泡玛特，其刚刚发布的未经审计的2024年第三季度财报显示，营收同比大涨120%-125%。

即时零售也是如此。

今年以来，美团大推闪电仓、淘宝小时达成为一级入口、抖音小时达开放商家入驻、京东旗下七鲜超市开设前置仓……给人的感觉就是，大家把前置仓"坟场"上的灰扫了扫，开始集体蹦迪。其中，美团的即时配送履约能力最强，相应地野心也更大。

收缩小象超市的生鲜品类，加码闪电仓，美团传递的信号很清晰：菜市场生意太难做，我要去搞小卖铺了。

闪电仓看上的正是街边小超市的生意。

根据美团闪电仓繁星计划，它计划到2027年，把闪电仓数量增加到10万个。这种闪电仓由第三方服务商负责建设和运营，美团作为平台方提供指导和流量扶持。

可以预见的是，很多街边便利店、小区夫妻店可能会接入闪电仓。——它们在闪电仓的经营效率面前毫无优势。美团核心本地商业CEO王莆中提到过，从房租成本、陈列SKU数、营业时长、坪效、月销售额、利润率等各个角度来看，同等面积的店和仓，后者都是更具优势的。

同时，这对于想做小生意的创业者而言，也是好机会。在居民区租间地下室，就能把闪电仓开起来。

看到这里，有没有感觉很熟悉？

这正是美团在餐饮外卖赛道的玩法。街头的餐饮馆子都接入到外卖平台，餐饮档口不需要门店，也能接到外卖订单。美团用自己的软件服务与履约能力，从商家和用户两端获取收益——稳赚不赔的生意。

同样的配方、同样的味道。美团终于把手伸进了小卖店。

同样的问题，将来可能也会出现在闪电仓的生意里。当10万闪电仓的“饭碗”都被美团拿在手上，后者对于商业效率的极致需求，又会带来哪些新问题？

在我看来，商业过于线上化，特别是集中于各大平台之中，未必是好事。

以前的出租司机以“扫街”为生，线上化以后的确是不用满大街找活儿了，但他们工作轻松了么？收入更多了么？以前的餐饮夫妻店，开通外卖后订单确实变多了，但他们的日子真的更好了吗？

现在，这个问题或许要落到小卖店老板娘头上了。

(网经社讯)现在要看住我媳妇购物的手，是越来越难了。

双十一，她一边喊着“都是套路”，一边悄悄往家里搬快递。盯快递包裹已经不够了，我还得“防”每一个来敲我家大门的男人。因为她现在还喜欢用即时零售买各种生鲜之外的商品。像最近买的迪卡侬游泳装备、名创优品的毛巾和拖鞋，都是外卖小哥送来的。

不止如此。前阵子，我6岁的儿子过生日，想要变形金刚，居然也提问：“爸爸，你可以从美团下单吗？”之前媳妇用美团下单过奥特曼，半个小时就送到了。即时零售的甜头，小孩尝一次就记住了。

这也引起了我的好奇。前置仓算是一门好生意吗？为什么每日优鲜会倒在前置仓生意里？为什么美团现在这么使劲铺前置仓？（注：根据官方数据，目前美团已经有3万个闪电仓，预计到2027年将超过10万个。）

今天我就尝试从产品角度拆解前置仓。重点看几个问题：

先上结论：在类似美团闪电仓的前置仓生意里，两个最关键的指标就是客单价、利润率。

我们先建立一个简化版的前置仓营收模型（注：因与本文主题相关性不大，此处暂不考虑企业营销费用、管理和技术成本等）：

C 前置仓毛利润=A SKU销售利润-B履约成本

A：SKU销售利润=A1销售额*A2 SKU利润率

A1：销售额=客单价*用户数

A2：SKU利润率与品类、供应链有关（自营利润率远高于第三方供应商）

B：履约成本=仓储成本+运营成本+配送成本

经过上述推演，公式C可以合并调整为：

前置仓毛利润=客单价*用户数*利润率-（仓储成本+运营成本+配送成本）

虽然看起来很复杂，但这个公式中的变量其实不多。

比如用户数。前置仓辐射的范围比较固定，通过一段时间的营销推广，用户数会逐渐趋于稳定。也就是说，前置仓做的是有限用户的生意，用户数几乎是常量。

比如成本。在成本项里，仓储成本、运营成本属于固定投入的成本，它们还会随着订单体量增长而稀释，边际成本逐渐降低。配送成本与订单量绑定，基本也保持在一个相对稳定的定率。

整体来看，上述公式中的主要变量就是两项：客单价、利润率。

《中国企业家》杂志在《前置仓到底是不是一个好的商业模式？》中，引用一名小象超市员工的话：

“小象超市的配送成本偏高，它需要客单平均价格在60元以上，那它就可以覆盖运送成本，如果自有产品能够达到50%以上，然后客单价在60元，基本上就可以盈利。”

他基本上说出了前置仓提升利润的关键：客单价要够高（60元以上）、加大自营产品比例（提升利润率）。

品类扩张，是前置仓生存的关键。一方面，如同叮咚买菜和小象超市，将预制菜等更多的与吃相关的SKU纳入进来，另一方面，如同美团外卖，将便利店直接搬了进来。

无论是哪一种方式，拥有更高利润率的自营产品，都占有举足轻重的地位。

这也基本上是当下即时零售的通用打法了。品牌方干着干着，经常就变成了平台的供应商。在这条路上，山姆超市堪称大哥。

结合前置仓的模型，如果想实现更好的盈利，就必须实现SKU的高客单价、高利润率。

而这两个指标都指向一类客户群体：消费能力强、愿意接受高时效带来的商品溢价的都市白领。也因此，从产品模型来看，前置仓更容易在消费能力强的超一线城市生根发芽，在低线城市相对更难发展。

当然，也有例外。在一些消费发达的南方县城，前置仓生意也正在兴起。

国庆假期我在媳妇老家，一个湖南18线小县城，她就用美团外卖从线上超市买过：宝宝洗头防水帽、红领巾、矿泉水。

其实媳妇家门口既有大型超市沃尔玛，也有24小时营业的便利店美佳宜，但总有一些消费需求是它们无法满足的。当然，更重要的是，在省钱和省时间之间，媳妇当时选择了后者。

从这家24小时便利店的美团页面信息来看，它的月售已经达到3000+。不难看出，县城里这样的年轻人并不少。

但整体来看，前置仓不是一个能轻松赚钱的生意，甚至可以说是风险很高。

因为它的成本太高了。

前面我们提到，前置仓的仓储成本、运营成本相对固定，配送成本则与订单量呈正相关。

根据《中国企业家》上述报道，北京南三环某一个小象超市，前置仓约2000平米，仓库员工50多人，分拣员工资六七千元，快递配送员工约50人。该前置仓订单量为：日均单量为2000单，周末和节假日高峰可达3000单。

根据上述数据，我们可以做一个不算严谨的简单拆解：

估算该前置仓每月的单量为：2000单/天*22天+3000单/天*8天（周末）=6.8万单。

骑手的配送成本，根据文中的介绍：“骑手的提成如下：1200单以下，每单提成4元；1201至1800单的部分，每单提成4.5元；1801至2300单，是每单提成5元；2301至2700单，每单提成5.5元。”

配送成本除了骑手提成外，还有一些综合用工成本，比如社保、额外的福利、管理成本等等。平摊到每单配送成本中，我们就粗算为6元。由此得到：

配送成本（按6元每单计）=6元*6.8万单=40.8万元

仓库人工成本：7000元*50人=35万元

租金（按1元/平米/天）=1元/平米/天*2000平米*30天=6万元

以上三项总和为前置仓的履约成本，共计81.8万元，如果平均到每一单上，履约成本约81.8万元/6.8万单=12元/单。

也就是说，这一家前置仓每一单的盈利条件是：客单价*毛利率≥12元。

这是个什么概念呢？继续进行不严谨的举例。我媳妇最近1个月在小象超市消费8单，总消费额515元，平均客单价64元。

根据行业披露的信息，一般商品的毛利率在20%-30%之间，假设这几单平均毛利率是25%，我媳妇总计为前置仓贡献利润515元*25%-12元*8=32.75元。

515元的流水，32.75元的利润，的确是撅着屁股捡硬币的生意。

当然，这组数据并不具备代表性，很大程度也是因为媳妇线上消费渠道太多，小象超市只承接了其中的部分生鲜需求。

虽然是卖菜起家，但根据多家媒体的说法，小象超市目前的生鲜产品占比只有30%，更多SKU属于利润率更高的自有品牌象大厨，以及其他生活用品。

这条路，小象超市们是踩着每日优鲜的"尸体"走出来的。

每日优鲜在2015年率先推出“30分钟送达”的生鲜到家模式，高峰时期，业务覆盖约20个城市，拥有约5000个前置仓。（援引自蓝鲸财经）然而，高投入、重资产、强运营的压力之下，每日优鲜烧光142亿后，在2022年黯然离场。

有了前面的模型，我们理解每日优鲜前置仓失败的原因，就很简单了。

根据每日优鲜2021年第二季度财报——这也是它在上市后的首份财报，每日优鲜的毛利率仅为7.5%，客单价96.1元，每单履约成本23.5元。

按我们上面的模型算下来，每一单的毛利润=96.1元*7.5%-23.5元=-16.3元。

真的是，卖得越多，亏得越狠。

在即时生鲜中，保持接近100元的客单价，绝非容易的事，这需要高消费客户的高粘性输出。山姆超市算是其中的佼佼者。它目前有近500个前置仓，线上销售占比47%，与线下基本持平，单仓日均1000单，客单价230元，主要承接山姆APP「极速达」业务，其核心流量来源为山姆会员。

值得注意的是，山姆的前置仓以超市标品为主，生鲜产品也是按盒或者按箱售卖，相对损耗较小。这可能也是山姆前置仓盈利的重要原因。

另外一个“卖菜”绩优生是叮咚买菜，凭借70元左右的客单价，它今年二季度的GMV达到62.2亿元，同比增长16.8%，净利润1.03亿元，同比翻了13倍。

成绩好的关键，同样在于远离生鲜。叮咚买菜的2万个SKU中，生鲜占比仅为37.5%，而以预制菜为主的自有品牌GMV比例增长至20%。

用更广泛的SKU以及自有品牌的渗透，提升整体的利润率，是前置仓从"坟场"到"迪厅"的关键。

美团买菜改名为小象超市之后，重心就从生鲜电商转向为全品类超市，生鲜占比大幅压缩。如今大力推广的“闪电仓”，更是把“不卖菜”发挥到极致。

“我要的，现在就要。”

当前置仓走出生鲜赛道，它可以提供的不只是商品，还有及时满足的情绪价值。消费者可以通过增加购物成本，得到更快的满足。

发现没有，但凡与情绪价值挂钩的生意，在当下都容易成为好生意。比如泡泡玛特，其刚刚发布的未经审计的2024年第三季度财报显示，营收同比大涨120%-125%。

即时零售也是如此。

今年以来，美团大推闪电仓、淘宝小时达成为一级入口、抖音小时达开放商家入驻、京东旗下七鲜超市开设前置仓……给人的感觉就是，大家把前置仓"坟场"上的灰扫了扫，开始集体蹦迪。其中，美团的即时配送履约能力最强，相应地野心也更大。

收缩小象超市的生鲜品类，加码闪电仓，美团传递的信号很清晰：菜市场生意太难做，我要去搞小卖铺了。

闪电仓看上的正是街边小超市的生意。

根据美团闪电仓繁星计划，它计划到2027年，把闪电仓数量增加到10万个。这种闪电仓由第三方服务商负责建设和运营，美团作为平台方提供指导和流量扶持。

可以预见的是，很多街边便利店、小区夫妻店可能会接入闪电仓。——它们在闪电仓的经营效率面前毫无优势。美团核心本地商业CEO王莆中提到过，从房租成本、陈列SKU数、营业时长、坪效、月销售额、利润率等各个角度来看，同等面积的店和仓，后者都是更具优势的。

同时，这对于想做小生意的创业者而言，也是好机会。在居民区租间地下室，就能把闪电仓开起来。

看到这里，有没有感觉很熟悉？

这正是美团在餐饮外卖赛道的玩法。街头的餐饮馆子都接入到外卖平台，餐饮档口不需要门店，也能接到外卖订单。美团用自己的软件服务与履约能力，从商家和用户两端获取收益——稳赚不赔的生意。

同样的配方、同样的味道。美团终于把手伸进了小卖店。

同样的问题，将来可能也会出现在闪电仓的生意里。当10万闪电仓的“饭碗”都被美团拿在手上，后者对于商业效率的极致需求，又会带来哪些新问题？

在我看来，商业过于线上化，特别是集中于各大平台之中，未必是好事。

以前的出租司机以“扫街”为生，线上化以后的确是不用满大街找活儿了，但他们工作轻松了么？收入更多了么？以前的餐饮夫妻店，开通外卖后订单确实变多了，但他们的日子真的更好了吗？

现在，这个问题或许要落到小卖店老板娘头上了。