只有具有新精神的企业家，才能保持清醒自制，以免道德和精神上的灭顶之灾。除了敏锐和实干之外，他还要有某种非常突出的伦理特质，这样才能使他在这样的革新中，从客户和员工那里赢得不可或缺的信任，让他具备克服千难万险的能力……企业家的工作量与日俱增，这与舒适的生活方式是不可兼得的……由于卫理公会信徒在各处都是既勤劳又节俭，所以财富也增加了。相应地，他们的傲慢、激情、肉欲、眼色和生活的志得意满也随之高涨。 ——马克斯·韦伯《新教伦理与资本主义精神》
我们都知道，企业始于企业家。企业的成长在很大程度上取决于创始企业家的“文化基因”的广泛复制。近日，华为管理顾问田涛推出《在悖论中前进》一书。田涛从管理哲学出发，对组织与人性、企业命运与企业家精神等终极问题所做的深度思考。
田涛在研究大量的东西方企业的兴衰案例，尤其是近几年一些中国民营企业百病丛生乃至急剧败落的案例，提出一个观点：成亦企业家，败亦企业家，企业家很有可能是企业的最大风险源。
企业家如何避免异化、如何防范避免这种巨大的风险？田涛在《在悖论中前进》一书中，系统凝练悖论管理体系，帮助企业家和企业洞悉历史兴衰律和组织兴衰率，找到解决企业发展问题的底层逻辑，实现永续发展。
成亦企业家，败亦企业家
企业的成长在很大程度上取决于创始企业家的“文化基因”的广泛复制。每家企业都打上了鲜明的企业家烙印，企业文化说到底是企业家文化。
然而，大量的东西方企业的兴衰案例，尤其是近几年一些中国民营企业百病丛生乃至急剧败落的案例，也透射出值得警觉的现象：成亦企业家，败亦企业家。伦敦政治经济学院一位副教授讲道，在美国，谁做总统不重要，国家照常运转，但换谁做公司老板却很重要，好老板能让差企业重现辉煌，差老板也会让好企业走向衰败。
而且，即使是同一位企业家，也会让同一家企业此一时期兴盛，彼一时期没落。何因？时与势是外因，企业家自身的能力异化、品格异化、顺时顺势的应变力欠缺等是内因。英特尔曾经成在格鲁夫，衰在格鲁夫；IBM曾经兴在郭士纳，衰在郭士纳；通用电气也曾经盛在韦尔奇，衰亦韦尔奇。改革开放以来的中国民营企业，也大多没能逃掉这一“人亡商息”“人异商溃”的商业组织兴衰律：兴盛在于企业家，溃败亦在于企业家。企业性格，就是企业家性格。一家企业，其实就是一个人延长的影子，尤其在它的早期阶段。
企业在所有的组织中是最难以驾驭的组织物种之一，企业家在人类所有的职业中也是一种充满了多元悖论的特殊角色。比如，企业家的冒险精神必须强大，但超越某种界面就成了“赌徒”，但冒险家与赌徒之间的界桩究竟在哪里？管理学者们不清楚，企业家自己也经常不清楚。再比如，企业家对财富必须具有强烈兴趣，但他也可能成为金钱的“套中人”。企业家在获得财富自由的同时，却往往在精神层面成为财富的奴役对象。这正是马克斯·韦伯所深刻揭示的“铁笼通则”：饥饿感带来奋斗，奋斗带来繁华，繁华带来腐化与懈怠。卓越的企业家为什么少之又少？因为他们总是在抗拒铁笼、逆铁笼通则中思考和行动的。
还有，控制欲是企业家的天赋秉性，但也可能使他或她滑向偏执自大的独裁者；行动主义也可能使企业家变成自以为无所不能的“莽夫”；强大的“生理与精神气场”也有可能滋长出傲慢与偏见，以及许多妄念；超出普通人的人性洞察力也可能让企业家变得疑神疑鬼、神经过敏，产生不恰当的戒备心……某种程度上，多数企业家经常处于精神层面的“囚徒困境”之中。
每个组织都是其历史的囚徒
政治学者西摩·马丁·李普塞（Seymour Martin Lipset）说过：“只懂一个国家的人，他实际上什么国家都不懂。”同理，只了解一家企业的人，便不了解任何企业。研究中国企业和中国企业家，不仅要纵向深入研究一家企业，比如华为或腾讯，也要横向研究中国各产业领域的一些代表性企业和企业家，同时也要比较研究西方，尤其是美国一些代表性的伟大企业和企业家。
每家企业都是其历史的囚徒，也是其所在民族和国家历史文化背景的寄生体和变体。美国政治家、学者、商人们的一个悠久的阅读传统是，每当美国经济政治处于荣景期或衰退期两个极端时，有一本出版于1776年的历史巨著《罗马帝国衰亡史》（The History ofthe Decline and Fall ofthe Roman Empire）就会成为他们案头的热门读物。作者爱德华·吉本认为，在罗马的兴盛时代，“荣誉，还有美德，是共和国的宗旨”，而在罗马帝国晚期，“堕落的继承人之间互相竞争的，不是谁的才能更为出众，而是谁更沉溺于无聊的奢靡”，道德溃败是罗马帝国由盛转衰的重要因素之一。
中国经济当下正处于周期下行阶段，中国的企业家们是否也应该进入普遍沉思期：经历了40年左右的高歌猛进的发展，我们的企业和企业家应该从自身曲折的成长史学到些什么经验、什么教训？
达尔文在《人类的由来》（The Descent of Man,and Selection in Relation to Sex）中写道：“我们必须承认，即使是具备了所有高贵品质的人……在他的身体中依然烙着他卑微出身的印记，这印记不可磨灭。”企业亦然，企业家亦然——企业的“身体”和企业家的“身体”中也隐藏着其创始期粗放混沌的印记。
中国民营企业早期创业大多是兄弟、姐妹、夫妻、父子兵、战友兵……或者几种情况混合在一起的熟人模式，它也会衍生出准父子兵（义父、义子）、准战友兵（结拜兄弟）等形态。这种模式的特征是：忠义当头，情义至上。企业中弥漫着一种“大碗喝酒，大口吃肉”、称兄道弟、拍肩许愿、赌咒发誓一起打天下的江湖做派。这种江湖文化也的确在企业的原始积累阶段发挥了重要作用，但这也是企业迈入现代企业门槛的桎梏。
在企业发展到一定时期，忠义文化、情义文化会成为一种“推恩令绞索”：员工以此在情感上绑架企业，企业家也以此绑架员工，进而自我绑架。比如，员工会想“我是你拜把子的兄弟，你为什么不重用我”；再比如，企业家会想“老子让你当了主管，你怎么不争气”“尽管他业绩差，但他是战友介绍的朋友”；还比如，许多企业把员工的忠诚度列为最高用人标准……问题是：作为企业家，你到底追求什么，是江湖老大还是现代意义上的企业家，是“陌生人模式”带来的五湖四海的人才荟萃，还是码头帮？你追求的是熟人模式带来的山头林立、内斗不息，以至于生意由兴隆转入萧瑟，还是制度依赖、流程依赖、契约依赖带来的生机勃勃和强大的个体战斗力、群体凝聚力？
令人忧虑的是，我们不少的民营企业在经历了20年、30年的发展后，依然停留在原始积累期的忠义文化、情义文化阶段，“企业成了大块头，企业文化仍在婴幼期”。而企业家也停滞在宋江式的“江湖人”期。
警惕：“企业家病”与认知陷阱
“企业家病”ABCD
A:背离常识。常识是企业家之所以成为企业家的灵魂所在，是企业从一无所有中崛起的根本法宝。常识一，谁是企业真正的“上帝”？客户。客户是唯一的、永恒的、至高的“上帝”。常识二，谁是企业真正的、长期的价值创造者？劳动者，包括知识型劳动者与非知识型劳动者，也包括企业家自身。企业家是资本、人才等诸要素的组织者与整合者。常识三，在一个短周期内，“风口论”也许会带来爆发性乃至暴力性的崛起，但风会变速、变方向，并戛然而止，而因果法则却是恒定的：十分耕耘，三分收获；长期奋斗，基业亦未必长青。更何论撞大运能够撞出“江山永固”、运势代代传承？可惜的是，许多企业走着走着，企业家忘却了常识，或者扭曲了常识。
B:逐利且逐名。企业家一生为生存与梦想而奋斗，但绝不可走向野心与力量的分散。你真的懂政治之道与术吗，真的懂国际关系吗，真的懂经济学吗，真的懂艺术吗，真的懂……名利不可兼得，逐利者不可逐名。什么人都可以成为“舞台”明星，唯独商人不能。
更值得警惕的是，某些曾经优秀的企业家，对管理的复杂性、人性的复杂性缺乏历史与哲学洞见，在企业发展如日中天时，自信自大，弃守职分，竞薄名于网络，委经营于弱臣（品格欠佳与能力欠佳的职业经理人）。待到公司“从内里烂透了”时，仍浑然不觉；待到公司“从里到外都烂透了”时，再回首，已晚矣！
C:热衷做圈中人。恰恰相反的是，企业家在企业内部管理中的一大职能，是不建圈子，警惕圈子，以理念之道与制度之器防圈子和拆圈子。企业家在组织外部应该做到：不建圈子、不进圈子、不走圈子。当你在江湖风月中尽享骄傲与虚荣时，浮梦消散，你很可能要用余生的尊严尽失和无尽落寞来偿还。
D:土皇帝思维：对外狂言狂行、牛气冲天与盲目扩张；对内一言堂，喜怒决策与奴才用人观。企业家们必须明白，在整个组织中，企业家是最自由的人，也是最不自由的人。
宿命论与神秘主义
中国民营企业发展的40年，某种意义上是迷信不可知的命运的力量与相信管理的力量的两类不同企业文化的赛跑与竞争的40年。一些历经三四十年风吹雨打，从卑微的起点崛起为一个地区、一个行业，乃至于国家层面的大企业、超大企业，它们曾经是优胜者，近几年却普遍陷于困境，究其根本原因还在于“米不再是米，金不再是金”，源于企业规模的急剧扩大和企业管理的滞后。比如，企业家对组织兴衰逻辑在认知上的欠缺，企业家战略洞察力偏弱，企业家自身的懈怠，也源于一些企业家的命运观。一位起家于制造业，后来转身做房地产、煤矿和投资的民营企业家，创业期信奉奋斗的力量、组织的力量，不到20年就创造了一个“商业帝国”，而财富的暴涨使他产生了强烈的幻觉，认为这一切都得自多种神秘因素的加持，这些年，他的身边一会儿是僧人，一会儿是道士，一会儿是风水先生，亦佛亦道亦风水，自己却越来越少地出现在办公室，出现在团队中，出现在市场一线。而当行业监管风暴来袭时，企业已是负债累累，他自己也成了被限制高消费的对象。
必须承认，中国企业今天普遍面临的困境是：管理落后。企业家和商人群体在创业的早中期，更相信个人意志的能量，尤其在貌似成功后，更是偏执地相信个人呼风唤雨的能力，也有不少人在面临危机时掉入认知陷阱，常常寄望于通过某种外在的神秘力量（强有力的社会网络和神佛佑护等）去对抗外部经济政治周期的不确定性，却忽视内部管理。而事实恰恰是，任何外力都充满了不可预测性，以不确定性力量应对不确定性风险，无异于缘木求鱼。而唯有内部管理的确定性才是战胜外部不确定性冲击的唯一法宝。
企业家万能主义
企业家尤其要警惕另一类认知陷阱：企业家万能主义，即企图以一人之力预料一切、掌控一切、操纵一切，却经常不去承担绝对责任；一马平川时，抱持一种持续且盲目的自我优越感，危机扑面时，掉入持续且盲目的悲观之中；秉持“要么全赢，要么全输”的市场竞争观，不懂或漠视对内对外的进攻与妥协的辩证法。而只有“自己活，也让别人活”的领导力哲学，才是企业领导力建设的根本之道。
管理之综要，首在企业家的自我管理。所谓自我管理，无外乎企业家要有一种强大的理性精神，要懂得自我觉察、自我克制、自我反思和自我批判，要建立一种开放思维力，形成一种成熟的悖论领导力。尤其是，要永远被健全的常识所牵引，这种常识是关于人性的常识，关于管理的常识。
基本价值观稳如磐石的企业在竞争中将无往而不胜。
本文文案由湛庐文化提供。
声明：本文观点仅代表作者观点，不代表MBA智库立场。只有具有新精神的企业家，才能保持清醒自制，以免道德和精神上的灭顶之灾。除了敏锐和实干之外，他还要有某种非常突出的伦理特质，这样才能使他在这样的革新中，从客户和员工那里赢得不可或缺的信任，让他具备克服千难万险的能力……企业家的工作量与日俱增，这与舒适的生活方式是不可兼得的……由于卫理公会信徒在各处都是既勤劳又节俭，所以财富也增加了。相应地，他们的傲慢、激情、肉欲、眼色和生活的志得意满也随之高涨。 ——马克斯·韦伯《新教伦理与资本主义精神》
我们都知道，企业始于企业家。企业的成长在很大程度上取决于创始企业家的“文化基因”的广泛复制。近日，华为管理顾问田涛推出《在悖论中前进》一书。田涛从管理哲学出发，对组织与人性、企业命运与企业家精神等终极问题所做的深度思考。
田涛在研究大量的东西方企业的兴衰案例，尤其是近几年一些中国民营企业百病丛生乃至急剧败落的案例，提出一个观点：成亦企业家，败亦企业家，企业家很有可能是企业的最大风险源。
企业家如何避免异化、如何防范避免这种巨大的风险？田涛在《在悖论中前进》一书中，系统凝练悖论管理体系，帮助企业家和企业洞悉历史兴衰律和组织兴衰率，找到解决企业发展问题的底层逻辑，实现永续发展。
成亦企业家，败亦企业家
企业的成长在很大程度上取决于创始企业家的“文化基因”的广泛复制。每家企业都打上了鲜明的企业家烙印，企业文化说到底是企业家文化。
然而，大量的东西方企业的兴衰案例，尤其是近几年一些中国民营企业百病丛生乃至急剧败落的案例，也透射出值得警觉的现象：成亦企业家，败亦企业家。伦敦政治经济学院一位副教授讲道，在美国，谁做总统不重要，国家照常运转，但换谁做公司老板却很重要，好老板能让差企业重现辉煌，差老板也会让好企业走向衰败。
而且，即使是同一位企业家，也会让同一家企业此一时期兴盛，彼一时期没落。何因？时与势是外因，企业家自身的能力异化、品格异化、顺时顺势的应变力欠缺等是内因。英特尔曾经成在格鲁夫，衰在格鲁夫；IBM曾经兴在郭士纳，衰在郭士纳；通用电气也曾经盛在韦尔奇，衰亦韦尔奇。改革开放以来的中国民营企业，也大多没能逃掉这一“人亡商息”“人异商溃”的商业组织兴衰律：兴盛在于企业家，溃败亦在于企业家。企业性格，就是企业家性格。一家企业，其实就是一个人延长的影子，尤其在它的早期阶段。
企业在所有的组织中是最难以驾驭的组织物种之一，企业家在人类所有的职业中也是一种充满了多元悖论的特殊角色。比如，企业家的冒险精神必须强大，但超越某种界面就成了“赌徒”，但冒险家与赌徒之间的界桩究竟在哪里？管理学者们不清楚，企业家自己也经常不清楚。再比如，企业家对财富必须具有强烈兴趣，但他也可能成为金钱的“套中人”。企业家在获得财富自由的同时，却往往在精神层面成为财富的奴役对象。这正是马克斯·韦伯所深刻揭示的“铁笼通则”：饥饿感带来奋斗，奋斗带来繁华，繁华带来腐化与懈怠。卓越的企业家为什么少之又少？因为他们总是在抗拒铁笼、逆铁笼通则中思考和行动的。
还有，控制欲是企业家的天赋秉性，但也可能使他或她滑向偏执自大的独裁者；行动主义也可能使企业家变成自以为无所不能的“莽夫”；强大的“生理与精神气场”也有可能滋长出傲慢与偏见，以及许多妄念；超出普通人的人性洞察力也可能让企业家变得疑神疑鬼、神经过敏，产生不恰当的戒备心……某种程度上，多数企业家经常处于精神层面的“囚徒困境”之中。
每个组织都是其历史的囚徒
政治学者西摩·马丁·李普塞（Seymour Martin Lipset）说过：“只懂一个国家的人，他实际上什么国家都不懂。”同理，只了解一家企业的人，便不了解任何企业。研究中国企业和中国企业家，不仅要纵向深入研究一家企业，比如华为或腾讯，也要横向研究中国各产业领域的一些代表性企业和企业家，同时也要比较研究西方，尤其是美国一些代表性的伟大企业和企业家。
每家企业都是其历史的囚徒，也是其所在民族和国家历史文化背景的寄生体和变体。美国政治家、学者、商人们的一个悠久的阅读传统是，每当美国经济政治处于荣景期或衰退期两个极端时，有一本出版于1776年的历史巨著《罗马帝国衰亡史》（The History ofthe Decline and Fall ofthe Roman Empire）就会成为他们案头的热门读物。作者爱德华·吉本认为，在罗马的兴盛时代，“荣誉，还有美德，是共和国的宗旨”，而在罗马帝国晚期，“堕落的继承人之间互相竞争的，不是谁的才能更为出众，而是谁更沉溺于无聊的奢靡”，道德溃败是罗马帝国由盛转衰的重要因素之一。
中国经济当下正处于周期下行阶段，中国的企业家们是否也应该进入普遍沉思期：经历了40年左右的高歌猛进的发展，我们的企业和企业家应该从自身曲折的成长史学到些什么经验、什么教训？
达尔文在《人类的由来》（The Descent of Man,and Selection in Relation to Sex）中写道：“我们必须承认，即使是具备了所有高贵品质的人……在他的身体中依然烙着他卑微出身的印记，这印记不可磨灭。”企业亦然，企业家亦然——企业的“身体”和企业家的“身体”中也隐藏着其创始期粗放混沌的印记。
中国民营企业早期创业大多是兄弟、姐妹、夫妻、父子兵、战友兵……或者几种情况混合在一起的熟人模式，它也会衍生出准父子兵（义父、义子）、准战友兵（结拜兄弟）等形态。这种模式的特征是：忠义当头，情义至上。企业中弥漫着一种“大碗喝酒，大口吃肉”、称兄道弟、拍肩许愿、赌咒发誓一起打天下的江湖做派。这种江湖文化也的确在企业的原始积累阶段发挥了重要作用，但这也是企业迈入现代企业门槛的桎梏。
在企业发展到一定时期，忠义文化、情义文化会成为一种“推恩令绞索”：员工以此在情感上绑架企业，企业家也以此绑架员工，进而自我绑架。比如，员工会想“我是你拜把子的兄弟，你为什么不重用我”；再比如，企业家会想“老子让你当了主管，你怎么不争气”“尽管他业绩差，但他是战友介绍的朋友”；还比如，许多企业把员工的忠诚度列为最高用人标准……问题是：作为企业家，你到底追求什么，是江湖老大还是现代意义上的企业家，是“陌生人模式”带来的五湖四海的人才荟萃，还是码头帮？你追求的是熟人模式带来的山头林立、内斗不息，以至于生意由兴隆转入萧瑟，还是制度依赖、流程依赖、契约依赖带来的生机勃勃和强大的个体战斗力、群体凝聚力？
令人忧虑的是，我们不少的民营企业在经历了20年、30年的发展后，依然停留在原始积累期的忠义文化、情义文化阶段，“企业成了大块头，企业文化仍在婴幼期”。而企业家也停滞在宋江式的“江湖人”期。
警惕：“企业家病”与认知陷阱
“企业家病”ABCD
A:背离常识。常识是企业家之所以成为企业家的灵魂所在，是企业从一无所有中崛起的根本法宝。常识一，谁是企业真正的“上帝”？客户。客户是唯一的、永恒的、至高的“上帝”。常识二，谁是企业真正的、长期的价值创造者？劳动者，包括知识型劳动者与非知识型劳动者，也包括企业家自身。企业家是资本、人才等诸要素的组织者与整合者。常识三，在一个短周期内，“风口论”也许会带来爆发性乃至暴力性的崛起，但风会变速、变方向，并戛然而止，而因果法则却是恒定的：十分耕耘，三分收获；长期奋斗，基业亦未必长青。更何论撞大运能够撞出“江山永固”、运势代代传承？可惜的是，许多企业走着走着，企业家忘却了常识，或者扭曲了常识。
B:逐利且逐名。企业家一生为生存与梦想而奋斗，但绝不可走向野心与力量的分散。你真的懂政治之道与术吗，真的懂国际关系吗，真的懂经济学吗，真的懂艺术吗，真的懂……名利不可兼得，逐利者不可逐名。什么人都可以成为“舞台”明星，唯独商人不能。
更值得警惕的是，某些曾经优秀的企业家，对管理的复杂性、人性的复杂性缺乏历史与哲学洞见，在企业发展如日中天时，自信自大，弃守职分，竞薄名于网络，委经营于弱臣（品格欠佳与能力欠佳的职业经理人）。待到公司“从内里烂透了”时，仍浑然不觉；待到公司“从里到外都烂透了”时，再回首，已晚矣！
C:热衷做圈中人。恰恰相反的是，企业家在企业内部管理中的一大职能，是不建圈子，警惕圈子，以理念之道与制度之器防圈子和拆圈子。企业家在组织外部应该做到：不建圈子、不进圈子、不走圈子。当你在江湖风月中尽享骄傲与虚荣时，浮梦消散，你很可能要用余生的尊严尽失和无尽落寞来偿还。
D:土皇帝思维：对外狂言狂行、牛气冲天与盲目扩张；对内一言堂，喜怒决策与奴才用人观。企业家们必须明白，在整个组织中，企业家是最自由的人，也是最不自由的人。
宿命论与神秘主义
中国民营企业发展的40年，某种意义上是迷信不可知的命运的力量与相信管理的力量的两类不同企业文化的赛跑与竞争的40年。一些历经三四十年风吹雨打，从卑微的起点崛起为一个地区、一个行业，乃至于国家层面的大企业、超大企业，它们曾经是优胜者，近几年却普遍陷于困境，究其根本原因还在于“米不再是米，金不再是金”，源于企业规模的急剧扩大和企业管理的滞后。比如，企业家对组织兴衰逻辑在认知上的欠缺，企业家战略洞察力偏弱，企业家自身的懈怠，也源于一些企业家的命运观。一位起家于制造业，后来转身做房地产、煤矿和投资的民营企业家，创业期信奉奋斗的力量、组织的力量，不到20年就创造了一个“商业帝国”，而财富的暴涨使他产生了强烈的幻觉，认为这一切都得自多种神秘因素的加持，这些年，他的身边一会儿是僧人，一会儿是道士，一会儿是风水先生，亦佛亦道亦风水，自己却越来越少地出现在办公室，出现在团队中，出现在市场一线。而当行业监管风暴来袭时，企业已是负债累累，他自己也成了被限制高消费的对象。
必须承认，中国企业今天普遍面临的困境是：管理落后。企业家和商人群体在创业的早中期，更相信个人意志的能量，尤其在貌似成功后，更是偏执地相信个人呼风唤雨的能力，也有不少人在面临危机时掉入认知陷阱，常常寄望于通过某种外在的神秘力量（强有力的社会网络和神佛佑护等）去对抗外部经济政治周期的不确定性，却忽视内部管理。而事实恰恰是，任何外力都充满了不可预测性，以不确定性力量应对不确定性风险，无异于缘木求鱼。而唯有内部管理的确定性才是战胜外部不确定性冲击的唯一法宝。
企业家万能主义
企业家尤其要警惕另一类认知陷阱：企业家万能主义，即企图以一人之力预料一切、掌控一切、操纵一切，却经常不去承担绝对责任；一马平川时，抱持一种持续且盲目的自我优越感，危机扑面时，掉入持续且盲目的悲观之中；秉持“要么全赢，要么全输”的市场竞争观，不懂或漠视对内对外的进攻与妥协的辩证法。而只有“自己活，也让别人活”的领导力哲学，才是企业领导力建设的根本之道。
管理之综要，首在企业家的自我管理。所谓自我管理，无外乎企业家要有一种强大的理性精神，要懂得自我觉察、自我克制、自我反思和自我批判，要建立一种开放思维力，形成一种成熟的悖论领导力。尤其是，要永远被健全的常识所牵引，这种常识是关于人性的常识，关于管理的常识。
基本价值观稳如磐石的企业在竞争中将无往而不胜。
本文文案由湛庐文化提供。
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