《领导力引擎》读书笔记：卓越的企业如何在各个层级培养领导者.ppt

实践手册——领导力引擎:

• 从经历中学习；

• 就怎样建设和运转企业以及怎样发展其他领导者形成可传授观点；

• 就怎样增加企业的价值以及怎样使其在市场上获得成功形成正确的思想；

• 灌输能够帮助组织实现发展目标的价值观；

• 激发正面的情感能量；

• 做出勇敢的决策；

• 将所有的要素融入到生动形象的故事中，激励他人为了更美好的未来而努力。

传授领导力过程中4个值得思考的重要因素:

• 学习的深度：根据领导者采用的方法，领导者本人及其下属们的学习深度会有很大的不同。

• 认真的程度：领导者需要认真负责地培育他的下属；而下属们也需要同样认真地对待领导者的教导，深入地思考教导者的观点，并形成自己的观点。

• 付出的时间：命令不需要多少时间，但教导则需要大量时间。

• 领导者的不断产生：真正的教导会促成一种良性循环。学习者形成自己的观点，然后像别人帮助他们那样去帮助别人，最终他们也会成为出色的指导者。

遴选高效领导者的科学方法.pdf

卓越领导者:

• 将战略重点转化为运营实践。在工作小组中，高分获得者能够将战略目标转化为可衡量且可持续发展的业务结果的能力比其他人要高出4.1倍。

• 加速提高员工生产力。在应用DDI的面试流程以后，92%的领导者在员工生产力方面产生了积极的影响，然而在应用其他遴选流程时的这一比例只有36%。

• 持续提高业务战略的执行能力。90% DDI评鉴的参与者根据评鉴工具反馈的行为分析报告发展相应能力后提高了业务战略的执行能力。

• 制定并积极跟踪员工绩效。获得高分者能够根据组织优先级有效地调整员工绩效的能力比其他人要高出3.1倍。

高潜领导者:

• 成为高潜人才。被确定为高潜人才的领导者与低潜人才相比，在重要能力评鉴上能够取得高分，比如财务敏锐度（+21%）、制定业务决策（+11%），以及建立战略发展方向（+24%）。

• 更可能被晋升。36%的评鉴获得高分者在最后都获得了晋升，相较之，获得低分者晋升的比例仅有28%。此外，评鉴中某些特定能力取得高分也意味着更大的晋升机会。

• 基于完整信息的晋升决定。基于评鉴分数而获得晋升的领导者，在绩效方面的表现比未得到晋升的领导者高出了20%。尽管评鉴得分较低但仍获得晋升的领导者，在绩效表现上则比未得到晋升的领导者的绩效平均降低了17%。

领导风格和组织氛围.ppt

素质模型从上到下分为6个基本层面：

“冰山”表层：

1、知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息

2、技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力

“冰山”底层：

3、价值观：指一个人基于价值取向的行为方式与风格

4、自我形象：指一个人的态度和自我印象

5、特质（个性/人格）：指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应

6、动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内在驱动力

领导风格-下列情况下，民主型最有效：

• 当员工能胜任工作时，即当他们的信息与知识量至少与管理者一样丰富时

• 当员工必须协调相互之间工作时

• 当管理者不能确定最佳方案或指令，而能胜任工作的员工也许有更清晰的想法时

• 在使用愿景型风格建立目标并取得大家支持后，如果员工能够胜任并且拥有关键信息时，转用民主风格将得到许多实现目标的具体方法

武装中高阶领导者的15个要害：为即将崛起的高管搭建云梯.pdf

众所周知， 中高阶领导者是执行组织战略的基石。

而中高阶领导者是否具备担此重任的能力，考验亦是不言而喻。

管控范围的扩大、新老员工的频繁更迭、全球化、日益革新的技术；以及为适应瞬息万变的市场需求而制定的新战略，意味着中高阶领导者需要承担巨大的压力。 这些领导者需要维持当前运营需求与未来业务重点之间的平衡。

我们从五个维度来观察有关中高阶领导者现状的数据，了解他们的技能、不足之处，以及该如何加速培养合适的人才以满足未来业务需求。

因为，这对组织的成败具有决定性意义。

继任规划战略转型：从碎片式人才梯队到领导力组合.pdf

为何梯队式继任规划频频失效？

梯队式继任规划易陷入四种常见误区，导致有效性持续降低：

1. 梯队缺失：13%的高管岗位在过去一年内被取消。同时，31%的高管正在担任全新的岗位。

2. 梯队狭窄：多数企业将员工队伍中不到10%的人识别为高潜人才，但这些高潜人才中的55%可能因离职、能力不足或丧失抱负而在未来五年内陆续掉队。

3. 梯队堵塞：多数继任人选（>70%）反映其职业发展缺乏较大上升空间。

4. 梯队过时：相较于10年前，越来越多高管的能力素质无法匹配企业需求，因此希望对企业高管团队进行洗牌的HR高管增加了三倍。

继任梯队：具有一定潜力的人才或人才库，他们有能力担任某一特定岗位或者某一职能中的一类岗位。

发展领导力而不仅仅是培训领导力：发展头脑复杂度.pdf

我们面临很多领导力发展的根本挑战

在领导力（能力）发展领域，我们面临一些根本的问题，这些问题也是我们和很多组织展开领导力（能力）发展和咨询项目的时候需要经常面对的，包括：

1. 能力（领导力）由何而来？

2. 不同的能力的发展有难易度区别吗？

3. 如何发展能力（领导力）？

如果这些领导力和能力发展的根本性问题无法得到彻底地解答，我们也就无法更好地解决组织在发展领导力和能力以及人才管理方面面临的诸多挑战和困惑。具体到组织的层面，这些挑战和困惑确实存在，包括：

1. 组织中有绩效优秀的人才标杆，组织显然也希望让每个员工都优秀，但实现起来却非常有难度；

2. 改变一个人对于组织和个体而言都是非常有难度的工作，甚至是不可能完成的任务；

3. 变革在组织中往往困难重重，为什么会如此？

4.组织中的学习发展投入到底有没有帮助到人才的领导力（能力）发展；很多组织感觉发展的投入并没有发挥到想象的效能和作用，这是因为什么？

• 关注公众号【MBA智库文档】可获取更多精彩内容！

• 若有疑问，可以添加客服微信【mylcey】咨询~

• 图片来源：图虫创意

《领导力引擎》读书笔记：卓越的企业如何在各个层级培养领导者.ppt

实践手册——领导力引擎:

• 从经历中学习；

• 就怎样建设和运转企业以及怎样发展其他领导者形成可传授观点；

• 就怎样增加企业的价值以及怎样使其在市场上获得成功形成正确的思想；

• 灌输能够帮助组织实现发展目标的价值观；

• 激发正面的情感能量；

• 做出勇敢的决策；

• 将所有的要素融入到生动形象的故事中，激励他人为了更美好的未来而努力。

传授领导力过程中4个值得思考的重要因素:

• 学习的深度：根据领导者采用的方法，领导者本人及其下属们的学习深度会有很大的不同。

• 认真的程度：领导者需要认真负责地培育他的下属；而下属们也需要同样认真地对待领导者的教导，深入地思考教导者的观点，并形成自己的观点。

• 付出的时间：命令不需要多少时间，但教导则需要大量时间。

• 领导者的不断产生：真正的教导会促成一种良性循环。学习者形成自己的观点，然后像别人帮助他们那样去帮助别人，最终他们也会成为出色的指导者。

遴选高效领导者的科学方法.pdf

卓越领导者:

• 将战略重点转化为运营实践。在工作小组中，高分获得者能够将战略目标转化为可衡量且可持续发展的业务结果的能力比其他人要高出4.1倍。

• 加速提高员工生产力。在应用DDI的面试流程以后，92%的领导者在员工生产力方面产生了积极的影响，然而在应用其他遴选流程时的这一比例只有36%。

• 持续提高业务战略的执行能力。90% DDI评鉴的参与者根据评鉴工具反馈的行为分析报告发展相应能力后提高了业务战略的执行能力。

• 制定并积极跟踪员工绩效。获得高分者能够根据组织优先级有效地调整员工绩效的能力比其他人要高出3.1倍。

高潜领导者:

• 成为高潜人才。被确定为高潜人才的领导者与低潜人才相比，在重要能力评鉴上能够取得高分，比如财务敏锐度（+21%）、制定业务决策（+11%），以及建立战略发展方向（+24%）。

• 更可能被晋升。36%的评鉴获得高分者在最后都获得了晋升，相较之，获得低分者晋升的比例仅有28%。此外，评鉴中某些特定能力取得高分也意味着更大的晋升机会。

• 基于完整信息的晋升决定。基于评鉴分数而获得晋升的领导者，在绩效方面的表现比未得到晋升的领导者高出了20%。尽管评鉴得分较低但仍获得晋升的领导者，在绩效表现上则比未得到晋升的领导者的绩效平均降低了17%。

领导风格和组织氛围.ppt

素质模型从上到下分为6个基本层面：

“冰山”表层：

1、知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息

2、技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力

“冰山”底层：

3、价值观：指一个人基于价值取向的行为方式与风格

4、自我形象：指一个人的态度和自我印象

5、特质（个性/人格）：指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应

6、动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内在驱动力

领导风格-下列情况下，民主型最有效：

• 当员工能胜任工作时，即当他们的信息与知识量至少与管理者一样丰富时

• 当员工必须协调相互之间工作时

• 当管理者不能确定最佳方案或指令，而能胜任工作的员工也许有更清晰的想法时

• 在使用愿景型风格建立目标并取得大家支持后，如果员工能够胜任并且拥有关键信息时，转用民主风格将得到许多实现目标的具体方法

武装中高阶领导者的15个要害：为即将崛起的高管搭建云梯.pdf

众所周知， 中高阶领导者是执行组织战略的基石。

而中高阶领导者是否具备担此重任的能力，考验亦是不言而喻。

管控范围的扩大、新老员工的频繁更迭、全球化、日益革新的技术；以及为适应瞬息万变的市场需求而制定的新战略，意味着中高阶领导者需要承担巨大的压力。 这些领导者需要维持当前运营需求与未来业务重点之间的平衡。

我们从五个维度来观察有关中高阶领导者现状的数据，了解他们的技能、不足之处，以及该如何加速培养合适的人才以满足未来业务需求。

因为，这对组织的成败具有决定性意义。

继任规划战略转型：从碎片式人才梯队到领导力组合.pdf

为何梯队式继任规划频频失效？

梯队式继任规划易陷入四种常见误区，导致有效性持续降低：

1. 梯队缺失：13%的高管岗位在过去一年内被取消。同时，31%的高管正在担任全新的岗位。

2. 梯队狭窄：多数企业将员工队伍中不到10%的人识别为高潜人才，但这些高潜人才中的55%可能因离职、能力不足或丧失抱负而在未来五年内陆续掉队。

3. 梯队堵塞：多数继任人选（>70%）反映其职业发展缺乏较大上升空间。

4. 梯队过时：相较于10年前，越来越多高管的能力素质无法匹配企业需求，因此希望对企业高管团队进行洗牌的HR高管增加了三倍。

继任梯队：具有一定潜力的人才或人才库，他们有能力担任某一特定岗位或者某一职能中的一类岗位。

发展领导力而不仅仅是培训领导力：发展头脑复杂度.pdf

我们面临很多领导力发展的根本挑战

在领导力（能力）发展领域，我们面临一些根本的问题，这些问题也是我们和很多组织展开领导力（能力）发展和咨询项目的时候需要经常面对的，包括：

1. 能力（领导力）由何而来？

2. 不同的能力的发展有难易度区别吗？

3. 如何发展能力（领导力）？

如果这些领导力和能力发展的根本性问题无法得到彻底地解答，我们也就无法更好地解决组织在发展领导力和能力以及人才管理方面面临的诸多挑战和困惑。具体到组织的层面，这些挑战和困惑确实存在，包括：

1. 组织中有绩效优秀的人才标杆，组织显然也希望让每个员工都优秀，但实现起来却非常有难度；

2. 改变一个人对于组织和个体而言都是非常有难度的工作，甚至是不可能完成的任务；

3. 变革在组织中往往困难重重，为什么会如此？

4.组织中的学习发展投入到底有没有帮助到人才的领导力（能力）发展；很多组织感觉发展的投入并没有发挥到想象的效能和作用，这是因为什么？

• 关注公众号【MBA智库文档】可获取更多精彩内容！

• 若有疑问，可以添加客服微信【mylcey】咨询~

• 图片来源：图虫创意