出品/零售商业财经

作者/李梦冉

近期，有关高鑫零售业务侧调整的动态，颇受外界关注。

一边是小润发的动态调整，另一边是加大对M会员商店的投入，「零售商业财经」从高鑫零售内部获悉，M会员商店预计今年7月-8月在华东地区连开两家。

高鑫零售的系列新动态无不在释放一个信号：企业正在推动主营业态的高质量发展，进入“自我重塑”的新阶段。

实际上，当我们在探讨高鑫零售新动作背后的深意时，核心关注点应当落在高鑫零售全盘战略布局，而非“小润发”这一单独业态的短期调整。

某种程度上，纵观小润发近些年的发展，作为社区生鲜超市品牌，小润发仅能视作高鑫零售顺势而为的业态布局，其在内部的战略意义尚不足以和大润发、大润发Super及M会员商店相提并论，这一点从高鑫零售财报数据中也能窥见一二。

数据显示，2022-2023财年，小润发已转为聚焦南通区域，共关店40家；而在2023-2024财年年报中，“小润发”已不被提及。

与之相对应的是，新上任的CEO沈辉在财报表示：未来高鑫零售将充分利用大润发多年积累的优势和资源，聚焦于营收规模的稳定增长，持续优化会员店盈利模式，加快区域布局优化和尾部店铺的改进工作，以期实现扭亏为盈的目标。

可见，高鑫零售正在落实“回归零售的本质”理念，而处于新旧交替阶段的大卖场、中超以及会员店业务也正试图在找准属于自己的生态位。

01

小润发为何动态调整？

小润发诞生于社区生鲜炙手可热的时代。

2020年前后，头部零售企业纷纷布局社区生鲜业态，各大卖场、大型商超能依托主营品牌原有的供应链资源及品牌声量轻易铺就“缩小版的自己”。永辉mini、沃尔玛社区店、盒马mini等如雨后春笋般快速发展。

当零售企业致力于将生鲜门店“做小”时，高鑫零售以小润发为抓手，顺势布局社区生鲜业态。

背靠大润发，小润发拥有较为成熟的供应链资源扶持。彼时（2020年），高鑫零售一举开设了24家小润发门店。

虽然永辉、沃尔玛、高鑫零售等玩家下场做社区生鲜，能在短时间内搭建起成熟的经营样本，缩短试错链条，但国内社区赛道内卷激烈，这片战场的激烈程度不容小觑。

新入局者不仅要互相争抢蛋糕，还要提防聚焦细分领域的玩家，如专做火锅烧烤等食材的锅圈食汇、“不卖隔夜肉”的钱大妈以及量贩零食赛道的佼佼者零食很忙等，对手环伺下，各方入局者都难以快速找到清晰的破局点。

当小润发所处的社区生鲜赛道竞争日益激烈时，于母公司高鑫零售而言，本是顺势而为之举，如今就不得不思考其存在意义，这也是当下小润发处于“战略调整期”的原因之一。

至于小润发的未来，从高鑫零售官网及财报对于该业态的“消音”表征中便知答案。

02

“涅槃重生”与“曲线救国”

当下高鑫零售的“重塑”思路主要有二：其一，回归零售本质，重塑价格力；其二，将大润发Super、M会员商店视作第二增长曲线的关键布局。

首先，大润发承担着高鑫零售盈利主力军的职责。高鑫零售董事长黄明端表示：“增收降本是重中之重，扭亏为盈是公司第一目标。”如今，“扭亏为盈”的担子主要落到了大润发大卖场及中超业态的肩上。

图源：高鑫零售官网

2024上半年，高鑫零售对存量店铺进行重构大卖场2.0改造，基于“购物+体验+服务+社交”的用户价值，大润发的商品力和数字化能力都得到进一步优化。

无锡长江北路店作为大润发2.0重构店的示范，从商品结构、陈列、价格等进行优化，避免同质化、打造差异化。此外，门店还增设了酒吧堂食区、玩体馆等，增加了卖场的可逛性和体验性，提升消费者购物时的沉浸感。

除了对门店场景的创新性重塑外，构建差异化商品力也是高鑫零售的重要一环。

作为“差异化商品战略”重要一步——自有品牌，大润发通过与品牌商的合作，如开发自有品牌的低GI（血糖指数）食品，从健康层面打出差异化。

大润发的“明厨亮灶”计划，将后台食品加工制作过程“前台化”，直接让消费者感知到商品制作过程的安全性，提升对商品新鲜度的感知。通过种种差异化举措，大润发不断夯实“人货场”的差异化竞争力。

大润发门店 图源：零售商业财经

此外，高鑫零售“多业态+全渠道”的战略布局初见成效。财报数据显示，2020年是高鑫零售同店销售在连续六年下滑后恢复增长之年，而其中主要得益于主阵地在淘鲜达及天猫平台B2C业务的贡献。

一系列焕新举措的推进，让大润发回归之后更有聚焦点和竞争力。

另一方面，高鑫零售加大了中超业态大润发Super以及M会员商店的投入，两者在新财年均会加速开店。

显然，“沈辉时代”下，回归零售本质、重塑价格力，以及增强大润发Super、M会员店为代表的第二增长曲线，将成为大润发“自我重塑”的重点棋。

自从去年M会员商店于扬州开出首店后，扩店动作持续提速：2023年4月28日，M会员商店首店落地扬州，同年年底，常州店开业；次年开年，M会员商店进军南京，并在同月开通常熟店线上业态，此后四月，嘉兴线上店也如约而至。

不论加速线上布局抑或线下拓店，由这些愈发密集的举动也可透出高鑫零售对于M会员商店的看重。

图源：品牌

除了扩店“加速度”外，在业务模式和服务品质方面，M会员商店南京店从6月8日正式开启会员免费自助洗车服务，且1日-7日试营业期间对所有市民免费开放自助洗车服务体验。「零售商业财经」从高鑫零售获悉，洗车服务未来将在全国会员门店推广。

大润发解决历史遗留问题，或许将经由体量不断扩大和服务不断完善的M会员商店来“曲线救国”。

辞别欧尚，沈辉入主高鑫零售，执掌大润发变革重任。在行业纷纷探求更新、更多元的业务时，高鑫零售选择“回归”，看似逆势而行，实则返璞归真：重返大润发初心，重归零售本质。由此缩影也可远望：整个零售行业正在回归理性。

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大润发一年关闭20家，高鑫零售的苦日子还没结束

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作者/李梦冉

近期，有关高鑫零售业务侧调整的动态，颇受外界关注。

一边是小润发的动态调整，另一边是加大对M会员商店的投入，「零售商业财经」从高鑫零售内部获悉，M会员商店预计今年7月-8月在华东地区连开两家。

高鑫零售的系列新动态无不在释放一个信号：企业正在推动主营业态的高质量发展，进入“自我重塑”的新阶段。

实际上，当我们在探讨高鑫零售新动作背后的深意时，核心关注点应当落在高鑫零售全盘战略布局，而非“小润发”这一单独业态的短期调整。

某种程度上，纵观小润发近些年的发展，作为社区生鲜超市品牌，小润发仅能视作高鑫零售顺势而为的业态布局，其在内部的战略意义尚不足以和大润发、大润发Super及M会员商店相提并论，这一点从高鑫零售财报数据中也能窥见一二。

数据显示，2022-2023财年，小润发已转为聚焦南通区域，共关店40家；而在2023-2024财年年报中，“小润发”已不被提及。

与之相对应的是，新上任的CEO沈辉在财报表示：未来高鑫零售将充分利用大润发多年积累的优势和资源，聚焦于营收规模的稳定增长，持续优化会员店盈利模式，加快区域布局优化和尾部店铺的改进工作，以期实现扭亏为盈的目标。

可见，高鑫零售正在落实“回归零售的本质”理念，而处于新旧交替阶段的大卖场、中超以及会员店业务也正试图在找准属于自己的生态位。

01

小润发为何动态调整？

小润发诞生于社区生鲜炙手可热的时代。

2020年前后，头部零售企业纷纷布局社区生鲜业态，各大卖场、大型商超能依托主营品牌原有的供应链资源及品牌声量轻易铺就“缩小版的自己”。永辉mini、沃尔玛社区店、盒马mini等如雨后春笋般快速发展。

当零售企业致力于将生鲜门店“做小”时，高鑫零售以小润发为抓手，顺势布局社区生鲜业态。

背靠大润发，小润发拥有较为成熟的供应链资源扶持。彼时（2020年），高鑫零售一举开设了24家小润发门店。

虽然永辉、沃尔玛、高鑫零售等玩家下场做社区生鲜，能在短时间内搭建起成熟的经营样本，缩短试错链条，但国内社区赛道内卷激烈，这片战场的激烈程度不容小觑。

新入局者不仅要互相争抢蛋糕，还要提防聚焦细分领域的玩家，如专做火锅烧烤等食材的锅圈食汇、“不卖隔夜肉”的钱大妈以及量贩零食赛道的佼佼者零食很忙等，对手环伺下，各方入局者都难以快速找到清晰的破局点。

当小润发所处的社区生鲜赛道竞争日益激烈时，于母公司高鑫零售而言，本是顺势而为之举，如今就不得不思考其存在意义，这也是当下小润发处于“战略调整期”的原因之一。

至于小润发的未来，从高鑫零售官网及财报对于该业态的“消音”表征中便知答案。

02

“涅槃重生”与“曲线救国”

当下高鑫零售的“重塑”思路主要有二：其一，回归零售本质，重塑价格力；其二，将大润发Super、M会员商店视作第二增长曲线的关键布局。

首先，大润发承担着高鑫零售盈利主力军的职责。高鑫零售董事长黄明端表示：“增收降本是重中之重，扭亏为盈是公司第一目标。”如今，“扭亏为盈”的担子主要落到了大润发大卖场及中超业态的肩上。

图源：高鑫零售官网

2024上半年，高鑫零售对存量店铺进行重构大卖场2.0改造，基于“购物+体验+服务+社交”的用户价值，大润发的商品力和数字化能力都得到进一步优化。

无锡长江北路店作为大润发2.0重构店的示范，从商品结构、陈列、价格等进行优化，避免同质化、打造差异化。此外，门店还增设了酒吧堂食区、玩体馆等，增加了卖场的可逛性和体验性，提升消费者购物时的沉浸感。

除了对门店场景的创新性重塑外，构建差异化商品力也是高鑫零售的重要一环。

作为“差异化商品战略”重要一步——自有品牌，大润发通过与品牌商的合作，如开发自有品牌的低GI（血糖指数）食品，从健康层面打出差异化。

大润发的“明厨亮灶”计划，将后台食品加工制作过程“前台化”，直接让消费者感知到商品制作过程的安全性，提升对商品新鲜度的感知。通过种种差异化举措，大润发不断夯实“人货场”的差异化竞争力。

大润发门店 图源：零售商业财经

此外，高鑫零售“多业态+全渠道”的战略布局初见成效。财报数据显示，2020年是高鑫零售同店销售在连续六年下滑后恢复增长之年，而其中主要得益于主阵地在淘鲜达及天猫平台B2C业务的贡献。

一系列焕新举措的推进，让大润发回归之后更有聚焦点和竞争力。

另一方面，高鑫零售加大了中超业态大润发Super以及M会员商店的投入，两者在新财年均会加速开店。

显然，“沈辉时代”下，回归零售本质、重塑价格力，以及增强大润发Super、M会员店为代表的第二增长曲线，将成为大润发“自我重塑”的重点棋。

自从去年M会员商店于扬州开出首店后，扩店动作持续提速：2023年4月28日，M会员商店首店落地扬州，同年年底，常州店开业；次年开年，M会员商店进军南京，并在同月开通常熟店线上业态，此后四月，嘉兴线上店也如约而至。

不论加速线上布局抑或线下拓店，由这些愈发密集的举动也可透出高鑫零售对于M会员商店的看重。

图源：品牌

除了扩店“加速度”外，在业务模式和服务品质方面，M会员商店南京店从6月8日正式开启会员免费自助洗车服务，且1日-7日试营业期间对所有市民免费开放自助洗车服务体验。「零售商业财经」从高鑫零售获悉，洗车服务未来将在全国会员门店推广。

大润发解决历史遗留问题，或许将经由体量不断扩大和服务不断完善的M会员商店来“曲线救国”。

辞别欧尚，沈辉入主高鑫零售，执掌大润发变革重任。在行业纷纷探求更新、更多元的业务时，高鑫零售选择“回归”，看似逆势而行，实则返璞归真：重返大润发初心，重归零售本质。由此缩影也可远望：整个零售行业正在回归理性。

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