近年来，随着经济周期的波动和消费者需求的转变，传统的零售模式正逐步被新型零售渠道所替代。从美国的仓储会员店到欧洲的硬折扣模型，再到日本的品牌零售创新，全球零售业正经历着一场深刻的变革。

以Costco和山姆会员店为代表的仓储会员模式，以及Aldi和Lidl等硬折扣零售商，通过提供高性价比的商品，赢得了市场的青睐。

这些新型业态的崛起背后，有着相似的时代背景：经济进入相对紧缩的周期，消费者更加注重性价比和产品的实际价值。随着消费进入后品牌时代，产品种类极大丰富，品牌开始愿意在一定程度上减少品牌溢价，将更多的价值让渡给消费者。

这种变革不仅反映了消费者需求的转变，也预示着零售业未来可能的发展方向。新型零售渠道通过提供高性价比的产品和更加个性化的购物体验，正在逐渐赢得市场的青睐。

TJX公司，作为全球第四大服装公司、第九大零售公司，通过其独特的商业模式——提供高性价比的产品和个性化的购物体验，连续20年实现了同店销售增长，成为全球服装和家居零售的领头羊。

TJX股价走势图

天使湾创投消费小组近年来一直在深度研究折扣零售，为了挖掘全球范围内的典范零售企业，与联商网合作成立了翻译中心，每年译制一本深度研究资料册。从《大道至简——德国零售巨头ALDI管理法》、《美国乔氏超市——坪效之王是如何炼成的》、《Costco：40年创业史、商业模式和企业文化》，到今年翻译的《TJX:千亿美金的品牌折扣零售之王》，这些研究资料不仅丰富了我们对零售业变革的理解，也为感知中国零售市场的变革提供了参考。

直播活动现场，从左至右分别是：闻道、阿迪、叔牙

2024年8月26日，天使湾创投邀请了创始合伙人庞小伟（阿迪）、合伙人汪震宇（叔牙）、合伙人谭志旺（闻道），组织了一场投资人对话，共同探讨了TJX的成功经验以及中国零售渠道的变革和未来的机会。

我们整理了直播中的精彩问答，希望为国内零售人带来新的思考。

业态区分及核心策略

汪震宇（叔牙）：当前零售渠道正在发生巨大变革。在美国，涌现出了以Costco、山姆为代表的仓储会员模式、以TJX为代表的品牌折扣模式；在欧洲，涌现出了以Aldi 、 Lidl、迪卡侬为代表的硬折扣模式；在日本，则涌现出了以优衣库、无印良品、堂吉诃德为代表的类似业态。

我们通常用“折扣零售”来笼统地涵盖这一类零售渠道创新。你是怎么区分这些不同业态的？如何简明扼要地概括这些业态各自的本质？

庞小伟（阿迪）：全球仓储会员店模式，如Costco和山姆，本质上以会员为核心，追求会员价值的最大化。这类业态的商品品类广泛，不局限于特定领域。第二类，如Aldi 、 Lidl和Trader Joe’s等，专注于食品品类的硬折扣店，以食品的健康、味道和安全为品质衡量的核心点。食品是高频且普遍需求的品类，消费者对价格非常敏感。因此，这类业态的企业需要提供高质低价的商品，通常通过发展自有品牌来满足这些要求。硬折扣模式的关键在于自有品牌的建设。

TJX则代表了一种独特的折扣零售业态。它不是简单地降低品牌价值，而是帮助品牌以折扣价销售其产品。品牌通常对其产品有固定的定价标准和品牌价值保护，因此获取品牌折扣并非易事。TJX通过买手模式，不发展自有品牌，而是作为零售商销售品牌商品，利用供应链中的错配为消费者创造价值。更准确地说，TJX是一种破价零售模式，打破了传统的定价模式。这种千亿美金规模的企业非常罕见，值得我们深入学习。零售市场潜力巨大，各种业态都在不断创新和发展。

超越品牌溢价，零售业态的价格创新

汪震宇（叔牙）：是否可以说，这些业态本质上都在消除品牌溢价，只是采取的方法不同。一种是通过发展自有品牌，另一种是通过打破原有的品牌价格体系。那么，折扣和破价之间有什么区别？如果我们要打破品牌的原有价格体系，应该如何操作？

庞小伟（阿迪）：品牌商通常会在考虑了生产成本和运营成本后，为渠道商设定一个价格，这个价格会随着分销层级的增加而逐步提高，最终形成零售价格。这个价格体系包括零售价、批发价、代理商价格、品牌出厂价、工厂价和生产成本价。

折扣通常是在零售价的基础上进行的，折扣力度可能达到批发商或代理商的价格水平。而破价则是进一步降低价格，突破品牌出厂价，直接触及工厂价，打破整个价格体系中的多个成本层级。破价非常困难，但TJX公司成功做到了这一点，这也是它能够吸引欧美消费者的原因。

要实现破价，首先，需要了解市场上是否存在以更低价格出售的品牌商品。市场经济中存在错配现象，品牌在生产过程中可能会超额备货，或者面向消费者时出现备货与实际销售不匹配的情况，例如，某食品公司推出的新口味薯片不受消费者欢迎，就会产生错配。

其次，如何找到这样的商品。这需要克服信息不对称的问题。打破信息不对称需要大量的采购人员，他们需要能够找到各类适配的货源，并建立自己的人脉网络。这属于机会型采购，机会转瞬即逝，要求我们能够及时并广泛地获取信息。TJX在这方面建立了自己的模型，他们在全球拥有1500名买手，这些买手每周都会在全球范围内寻找货源信息。每位买手背后都有一个小团队，负责信息收集、采购货源和货品分发等工作。所以，通过建立这种买手采购机制的方式，TJX能够持续地为消费者提供高性价比的品牌商品。

买断式采购策略与商品价值的崛起

汪震宇（叔牙）：最近听了胖东来董事长东来哥的分享，他强调商超最核心的价值在于商品本身。TJX也提到了他们的买断式采购策略。传统百货公司很少将商品价值置于如此重要的位置，通常更注重流量，不承担品牌销量。但像TJX这样的买断式采购，意味着零售商需要预先投入资金储备商品，承担所有风险。这种新的采购方式，是对零售商运营机制和财务结构的革新，也体现了零售商对商品质量和库存控制的高度重视。你对这一转变有何看法？

庞小伟（阿迪）：对商品和采购的控制是零售商最核心的能力。像Aldi、Lidl、Costco等世界级零售巨头都拥有强大的商品采购能力。从某种意义上说，这些零售商是在代表消费者进行采购，他们既要求商品能够高度满足用户需求，又要求以最低的价格采购到高质量的商品。在这种对商品质量和价格的双重要求下，对零售商采购部门的挑战也变得极高。同时，这也要求零售商给予买手更多的权限，并制定更加完善的激励机制，以确保采购的及时性和对商品库存的有效控制。

这种转变体现了零售商对商品价值的重视，以及对供应链管理的深入理解。通过买断式采购，零售商可以直接控制商品的质量和供应，从而更好地满足消费者的需求，提高市场竞争力。这种模式要求零售商具备强大的资金实力和风险管理能力，同时也需要对市场和消费者有深刻的洞察力。随着零售行业的发展，这种以商品为核心的采购策略可能会成为越来越多零售商的选择。

汪震宇（叔牙）：每一代零售业的变革都有其根本性的特点。对于像TJX这样的零售变革，如果要用几个关键词来概括，你会选择哪些？

庞小伟（阿迪）：TJX的零售变革可以用以下几个关键词来概括：

破价：TJX的核心能力在于能够打破传统的品牌定价体系，为消费者提供更低的价格。

货盘确定：TJX通过精准的货盘管理，确保所采购的商品能够满足市场需求。

品牌信任：尽管TJX采取破价策略，但其销售的商品仍然是知名品牌的产品，这为消费者带来了信任感。

采购驱动：TJX是一家以采购为核心竞争力的公司，对买手的培养和激励机制至关重要。

此外，TJX还提出了“8周销售周期”模式，要求所有商品在8周内必须销售完毕。这一模式有助于公司对投资回报进行有效控制，并能够清晰地了解每位采购员的业绩情况，从而实现对采购团队的精准考核和选拔。

这种模式体现了TJX对市场动态的快速响应能力，以及对库存管理和销售效率的严格要求。通过这种方式，TJX能够在保持商品多样性的同时，确保资金流动性和运营效率，这是其在零售行业中脱颖而出的关键因素之一。

TJX与城市奥莱之间的差异化

汪震宇（叔牙）：确实，TJX在服装和家居领域提供了极致的性价比解决方案，但在后端，TJX在整个供应链上进行了巨大的创新和变革。这些供应链创新背后，是整个组织架构体系，包括激励机制等各个方面在底部支撑这种变革。在中国，有类似的商业模式叫做“城市奥莱”，你如何看待二者之间的区别？

庞小伟（阿迪）：奥莱（城市奥莱）与TJX在商业模式上存在本质的不同。TJX采用的是直接买断的方式，品牌商品直接成为TJX的库存。而城市奥莱则更像是一个购物中心，其运营模式本质上是租金模式或扣点模式，商家不需要承担商品的库存风险。

这种采购模式的差异导致了对消费者价值的不同。在TJX的买断模式下，公司会精选商品款式，严格控制商品质量，并确保商品价格足够低廉。另一方面，城市奥莱通常销售的是过季商品，而TJX则紧跟市场需求，紧密贴合消费者需求，选择当季商品进行销售。这也是为什么在城市奥莱模式下，尚未出现像TJX这样达到千亿美金规模的企业。

总结来说，TJX的成功在于其独特的供应链管理和采购策略，这使得它能够提供高性价比的商品，同时保持快速的市场响应能力。而城市奥莱虽然也提供折扣商品，但其模式和TJX相比，缺乏对商品质量和市场需求的深度控制，这在一定程度上限制了其发展潜力。

从「唯品会」看中国品牌折扣的本土化实践

汪震宇（叔牙）：早在十多年前，唯品会就选择了品牌折扣这条赛道，并以“中国的TJX”自我期许。怎么看待它的经验和局限？以及，为何没能将这种模式沿袭至线下？

谭志旺（闻道）：唯品会是一家非常优秀和卓越的中国本土电商公司。成立于2008年，它在中国的垂直电商平台中非常罕见，且存活得非常好。截至2023年，唯品会的GMV达到了约2000亿，收入超过1000亿，多年来持续稳定盈利。

从投资角度来看，唯品会具有前瞻性，早期就定位为中国版的线上TJX，并对海外折扣零售业态进行了深入研究。2018年，唯品会提出进入线下市场，并开设了大量门店，最高峰时达到四五百家。

然而，尽管线上业务持续发展，唯品会在线下的连锁业态表现并不理想，与最初计划在两年内开设上千家门店的战略规划相差甚远。分析其原因，可以从以下几个角度来看：

1. 市场机会：唯品会于2018年开始规模化进入线下零售业态，但当时中国正处于消费升级的增长阶段，折扣业态并未快速发展，因此唯品会的线下战略可能早于市场发展节奏和需求。

2.资源匹配与组织能力：线下零售与线上电商运作差异巨大，需要不同的选址、门店运营和物流等能力。唯品会在线上特卖方面有丰富的商品和供应链资源，但这些资源在500-1000平米的门店中难以体现，导致商品、价格、品质等方面混乱，消费者体验差。

唯品会的供应链资源优势在线下业态中未能得到充分利用，线上电商的核心板块导致优质资源难以匹配到线下门店，产生资源抢夺和分配不均的问题。

虽然唯品会未能找到实现中国版线下TJX业态的有效路径，但是中国折扣零售业态一直在不断摸索，也逐渐开始找到适合本土发展的模式的样本。

庞小伟（阿迪）：唯品会作为中国市场上品牌折扣的重要参与者，其在线上平台模式上取得了显著的成功。然而，在尝试将这一模式延伸到线下时，唯品会面临了挑战。主要原因在于线上线下商业模式的本质区别。

唯品会的线上业务主要是作为一个平台，让品牌入驻并销售尾货。这些商品往往是品牌难以销售的滞销款式，而且价格折扣力度有限，以避免破坏品牌的价格体系。与线上不同，线下的TJX模式是直接买断货品，提供低价格且质量款式俱佳的商品。这种模式要求零售商直接承担库存风险，并进行商品的精选和管理。线上线下的商业模式存在根本差异。线上模式侧重于平台搭建和品牌合作，而线下模式则需要零售商具备商品采购、库存管理和门店运营等能力。

尽管唯品会试图实现线上线下的整合，但两种模式的差异使得企业难以兼顾。线上的流量和平台优势在线下可能并不适用，而线下的直接买断和库存管理则需要全新的运营策略。

探索线上线下一体化本土化创新

汪震宇（叔牙）：唯品会自纳斯达克上市之初，便以线上奥特莱斯自居，同时亦有观点将其视为线上版的TJX。然而，这两种定位在本质上存在显著差异。在中国，人们常常将TJX描述为线下的唯品会，这在一定程度上造成了概念上的混淆。

唯品会起初采用的是纯粹的平台模式，随后受到TJX模式的启发，逐步构建了专业的买手团队，深入进行品类规划和商品选品。尽管在线下模式的探索上不理想，但是唯品会所走过的路，对于我们研究探讨中国未来服饰家具折扣零售的发展是非常有价值的。

想问一下，关于全球零售模型与本土化相融合的问题，如山姆中国的成功，其实全球的仓储会员模型与中国本土化电商相融合的结果。那么，在未来的国内市场，是否有可能打造出一个新的“线上线下两位一体的品牌折扣新物种”？

谭志旺（闻道）：我们看商业形态的本质逻辑在于其在全球市场上是否经过充分的验证。对于中国本土化的服装品牌折扣业态，线上形态的加入是必然趋势，无论是服务、传播还是顾客沟通，线上模式都将发挥重要作用。在当前市场环境下，中国消费者期望线下和线上两种场景都能得到满足。因此，能够满足目标顾客多场景、多形态需求的商业业态，将具有最佳市场竞争力。

另一方面，现代零售企业普遍具备构建线上线下能力，许多连锁业态不仅能够自建平台，还能与美团、抖音等线上平台合作。目前，众多品牌折扣零售商正在通过不同方式和路径，基于线下业务拓展线上能力，不断探索中国本土化品牌折扣的新模式。

庞小伟（阿迪）：中国市场完全有潜力孕育出类似TJX这样的大型商业业态。与海外市场相比，中国市场在电子商务方面拥有独特的优势，包括成熟的支付系统、高效的物流配送和先进的商品数字化技术。因此，在中国发展TJX业态的零售企业必须具备强大的线上能力，一个没有线上能力的零售巨头在当今市场是难以想象的。

然而，TJX目前线上业务仅占很小的比例，主要业务集中在线下。这是因为线上透明的价格体系可能导致品牌价格与其他渠道产生冲突，进而影响消费者对品牌的信任。线下销售由于地域限制，影响范围较小，因此TJX并不鼓励线上销售。

尽管如此，随着互联网技术的不断进步，中国市场有条件构建私域流量，并逐步发展一对一的个性化销售模式。线上线下融合的解决方案在中国是可行的。我相信，中国市场将会出现有能力的零售商，他们将尝试并完善TJX模式，打造出适合本土市场的线上线下一体化品牌折扣新物种。

给折扣零售创业的几点建议

汪震宇（叔牙）：当下国内折扣零售创业方兴未艾。假设一个团队致力于借鉴中国的TJX模式，你有哪些建议，不超过三句话？

谭志旺（闻道）：

1、选择一个具有市场潜力且易于进入的细分领域作为切入点。

2、真正实现品牌折扣，确保品牌价值与价格优势的平衡。

3、建立并强化自身的买手采购能力，形成核心竞争力。

庞小伟（阿迪）：

1、构建全球化视野的品牌买手采购能力，拓宽商品来源。

2、利用技术手段赋能买手，通过数字化提升商品筛选和采购效率。

3、积极探索线上线下融合的商业模式，不断创新尝试。

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近年来，随着经济周期的波动和消费者需求的转变，传统的零售模式正逐步被新型零售渠道所替代。从美国的仓储会员店到欧洲的硬折扣模型，再到日本的品牌零售创新，全球零售业正经历着一场深刻的变革。

以Costco和山姆会员店为代表的仓储会员模式，以及Aldi和Lidl等硬折扣零售商，通过提供高性价比的商品，赢得了市场的青睐。

这些新型业态的崛起背后，有着相似的时代背景：经济进入相对紧缩的周期，消费者更加注重性价比和产品的实际价值。随着消费进入后品牌时代，产品种类极大丰富，品牌开始愿意在一定程度上减少品牌溢价，将更多的价值让渡给消费者。

这种变革不仅反映了消费者需求的转变，也预示着零售业未来可能的发展方向。新型零售渠道通过提供高性价比的产品和更加个性化的购物体验，正在逐渐赢得市场的青睐。

TJX公司，作为全球第四大服装公司、第九大零售公司，通过其独特的商业模式——提供高性价比的产品和个性化的购物体验，连续20年实现了同店销售增长，成为全球服装和家居零售的领头羊。

TJX股价走势图

天使湾创投消费小组近年来一直在深度研究折扣零售，为了挖掘全球范围内的典范零售企业，与联商网合作成立了翻译中心，每年译制一本深度研究资料册。从《大道至简——德国零售巨头ALDI管理法》、《美国乔氏超市——坪效之王是如何炼成的》、《Costco：40年创业史、商业模式和企业文化》，到今年翻译的《TJX:千亿美金的品牌折扣零售之王》，这些研究资料不仅丰富了我们对零售业变革的理解，也为感知中国零售市场的变革提供了参考。

直播活动现场，从左至右分别是：闻道、阿迪、叔牙

2024年8月26日，天使湾创投邀请了创始合伙人庞小伟（阿迪）、合伙人汪震宇（叔牙）、合伙人谭志旺（闻道），组织了一场投资人对话，共同探讨了TJX的成功经验以及中国零售渠道的变革和未来的机会。

我们整理了直播中的精彩问答，希望为国内零售人带来新的思考。

业态区分及核心策略

汪震宇（叔牙）：当前零售渠道正在发生巨大变革。在美国，涌现出了以Costco、山姆为代表的仓储会员模式、以TJX为代表的品牌折扣模式；在欧洲，涌现出了以Aldi 、 Lidl、迪卡侬为代表的硬折扣模式；在日本，则涌现出了以优衣库、无印良品、堂吉诃德为代表的类似业态。

我们通常用“折扣零售”来笼统地涵盖这一类零售渠道创新。你是怎么区分这些不同业态的？如何简明扼要地概括这些业态各自的本质？

庞小伟（阿迪）：全球仓储会员店模式，如Costco和山姆，本质上以会员为核心，追求会员价值的最大化。这类业态的商品品类广泛，不局限于特定领域。第二类，如Aldi 、 Lidl和Trader Joe’s等，专注于食品品类的硬折扣店，以食品的健康、味道和安全为品质衡量的核心点。食品是高频且普遍需求的品类，消费者对价格非常敏感。因此，这类业态的企业需要提供高质低价的商品，通常通过发展自有品牌来满足这些要求。硬折扣模式的关键在于自有品牌的建设。

TJX则代表了一种独特的折扣零售业态。它不是简单地降低品牌价值，而是帮助品牌以折扣价销售其产品。品牌通常对其产品有固定的定价标准和品牌价值保护，因此获取品牌折扣并非易事。TJX通过买手模式，不发展自有品牌，而是作为零售商销售品牌商品，利用供应链中的错配为消费者创造价值。更准确地说，TJX是一种破价零售模式，打破了传统的定价模式。这种千亿美金规模的企业非常罕见，值得我们深入学习。零售市场潜力巨大，各种业态都在不断创新和发展。

超越品牌溢价，零售业态的价格创新

汪震宇（叔牙）：是否可以说，这些业态本质上都在消除品牌溢价，只是采取的方法不同。一种是通过发展自有品牌，另一种是通过打破原有的品牌价格体系。那么，折扣和破价之间有什么区别？如果我们要打破品牌的原有价格体系，应该如何操作？

庞小伟（阿迪）：品牌商通常会在考虑了生产成本和运营成本后，为渠道商设定一个价格，这个价格会随着分销层级的增加而逐步提高，最终形成零售价格。这个价格体系包括零售价、批发价、代理商价格、品牌出厂价、工厂价和生产成本价。

折扣通常是在零售价的基础上进行的，折扣力度可能达到批发商或代理商的价格水平。而破价则是进一步降低价格，突破品牌出厂价，直接触及工厂价，打破整个价格体系中的多个成本层级。破价非常困难，但TJX公司成功做到了这一点，这也是它能够吸引欧美消费者的原因。

要实现破价，首先，需要了解市场上是否存在以更低价格出售的品牌商品。市场经济中存在错配现象，品牌在生产过程中可能会超额备货，或者面向消费者时出现备货与实际销售不匹配的情况，例如，某食品公司推出的新口味薯片不受消费者欢迎，就会产生错配。

其次，如何找到这样的商品。这需要克服信息不对称的问题。打破信息不对称需要大量的采购人员，他们需要能够找到各类适配的货源，并建立自己的人脉网络。这属于机会型采购，机会转瞬即逝，要求我们能够及时并广泛地获取信息。TJX在这方面建立了自己的模型，他们在全球拥有1500名买手，这些买手每周都会在全球范围内寻找货源信息。每位买手背后都有一个小团队，负责信息收集、采购货源和货品分发等工作。所以，通过建立这种买手采购机制的方式，TJX能够持续地为消费者提供高性价比的品牌商品。

买断式采购策略与商品价值的崛起

汪震宇（叔牙）：最近听了胖东来董事长东来哥的分享，他强调商超最核心的价值在于商品本身。TJX也提到了他们的买断式采购策略。传统百货公司很少将商品价值置于如此重要的位置，通常更注重流量，不承担品牌销量。但像TJX这样的买断式采购，意味着零售商需要预先投入资金储备商品，承担所有风险。这种新的采购方式，是对零售商运营机制和财务结构的革新，也体现了零售商对商品质量和库存控制的高度重视。你对这一转变有何看法？

庞小伟（阿迪）：对商品和采购的控制是零售商最核心的能力。像Aldi、Lidl、Costco等世界级零售巨头都拥有强大的商品采购能力。从某种意义上说，这些零售商是在代表消费者进行采购，他们既要求商品能够高度满足用户需求，又要求以最低的价格采购到高质量的商品。在这种对商品质量和价格的双重要求下，对零售商采购部门的挑战也变得极高。同时，这也要求零售商给予买手更多的权限，并制定更加完善的激励机制，以确保采购的及时性和对商品库存的有效控制。

这种转变体现了零售商对商品价值的重视，以及对供应链管理的深入理解。通过买断式采购，零售商可以直接控制商品的质量和供应，从而更好地满足消费者的需求，提高市场竞争力。这种模式要求零售商具备强大的资金实力和风险管理能力，同时也需要对市场和消费者有深刻的洞察力。随着零售行业的发展，这种以商品为核心的采购策略可能会成为越来越多零售商的选择。

汪震宇（叔牙）：每一代零售业的变革都有其根本性的特点。对于像TJX这样的零售变革，如果要用几个关键词来概括，你会选择哪些？

庞小伟（阿迪）：TJX的零售变革可以用以下几个关键词来概括：

破价：TJX的核心能力在于能够打破传统的品牌定价体系，为消费者提供更低的价格。

货盘确定：TJX通过精准的货盘管理，确保所采购的商品能够满足市场需求。

品牌信任：尽管TJX采取破价策略，但其销售的商品仍然是知名品牌的产品，这为消费者带来了信任感。

采购驱动：TJX是一家以采购为核心竞争力的公司，对买手的培养和激励机制至关重要。

此外，TJX还提出了“8周销售周期”模式，要求所有商品在8周内必须销售完毕。这一模式有助于公司对投资回报进行有效控制，并能够清晰地了解每位采购员的业绩情况，从而实现对采购团队的精准考核和选拔。

这种模式体现了TJX对市场动态的快速响应能力，以及对库存管理和销售效率的严格要求。通过这种方式，TJX能够在保持商品多样性的同时，确保资金流动性和运营效率，这是其在零售行业中脱颖而出的关键因素之一。

TJX与城市奥莱之间的差异化

汪震宇（叔牙）：确实，TJX在服装和家居领域提供了极致的性价比解决方案，但在后端，TJX在整个供应链上进行了巨大的创新和变革。这些供应链创新背后，是整个组织架构体系，包括激励机制等各个方面在底部支撑这种变革。在中国，有类似的商业模式叫做“城市奥莱”，你如何看待二者之间的区别？

庞小伟（阿迪）：奥莱（城市奥莱）与TJX在商业模式上存在本质的不同。TJX采用的是直接买断的方式，品牌商品直接成为TJX的库存。而城市奥莱则更像是一个购物中心，其运营模式本质上是租金模式或扣点模式，商家不需要承担商品的库存风险。

这种采购模式的差异导致了对消费者价值的不同。在TJX的买断模式下，公司会精选商品款式，严格控制商品质量，并确保商品价格足够低廉。另一方面，城市奥莱通常销售的是过季商品，而TJX则紧跟市场需求，紧密贴合消费者需求，选择当季商品进行销售。这也是为什么在城市奥莱模式下，尚未出现像TJX这样达到千亿美金规模的企业。

总结来说，TJX的成功在于其独特的供应链管理和采购策略，这使得它能够提供高性价比的商品，同时保持快速的市场响应能力。而城市奥莱虽然也提供折扣商品，但其模式和TJX相比，缺乏对商品质量和市场需求的深度控制，这在一定程度上限制了其发展潜力。

从「唯品会」看中国品牌折扣的本土化实践

汪震宇（叔牙）：早在十多年前，唯品会就选择了品牌折扣这条赛道，并以“中国的TJX”自我期许。怎么看待它的经验和局限？以及，为何没能将这种模式沿袭至线下？

谭志旺（闻道）：唯品会是一家非常优秀和卓越的中国本土电商公司。成立于2008年，它在中国的垂直电商平台中非常罕见，且存活得非常好。截至2023年，唯品会的GMV达到了约2000亿，收入超过1000亿，多年来持续稳定盈利。

从投资角度来看，唯品会具有前瞻性，早期就定位为中国版的线上TJX，并对海外折扣零售业态进行了深入研究。2018年，唯品会提出进入线下市场，并开设了大量门店，最高峰时达到四五百家。

然而，尽管线上业务持续发展，唯品会在线下的连锁业态表现并不理想，与最初计划在两年内开设上千家门店的战略规划相差甚远。分析其原因，可以从以下几个角度来看：

1. 市场机会：唯品会于2018年开始规模化进入线下零售业态，但当时中国正处于消费升级的增长阶段，折扣业态并未快速发展，因此唯品会的线下战略可能早于市场发展节奏和需求。

2.资源匹配与组织能力：线下零售与线上电商运作差异巨大，需要不同的选址、门店运营和物流等能力。唯品会在线上特卖方面有丰富的商品和供应链资源，但这些资源在500-1000平米的门店中难以体现，导致商品、价格、品质等方面混乱，消费者体验差。

唯品会的供应链资源优势在线下业态中未能得到充分利用，线上电商的核心板块导致优质资源难以匹配到线下门店，产生资源抢夺和分配不均的问题。

虽然唯品会未能找到实现中国版线下TJX业态的有效路径，但是中国折扣零售业态一直在不断摸索，也逐渐开始找到适合本土发展的模式的样本。

庞小伟（阿迪）：唯品会作为中国市场上品牌折扣的重要参与者，其在线上平台模式上取得了显著的成功。然而，在尝试将这一模式延伸到线下时，唯品会面临了挑战。主要原因在于线上线下商业模式的本质区别。

唯品会的线上业务主要是作为一个平台，让品牌入驻并销售尾货。这些商品往往是品牌难以销售的滞销款式，而且价格折扣力度有限，以避免破坏品牌的价格体系。与线上不同，线下的TJX模式是直接买断货品，提供低价格且质量款式俱佳的商品。这种模式要求零售商直接承担库存风险，并进行商品的精选和管理。线上线下的商业模式存在根本差异。线上模式侧重于平台搭建和品牌合作，而线下模式则需要零售商具备商品采购、库存管理和门店运营等能力。

尽管唯品会试图实现线上线下的整合，但两种模式的差异使得企业难以兼顾。线上的流量和平台优势在线下可能并不适用，而线下的直接买断和库存管理则需要全新的运营策略。

探索线上线下一体化本土化创新

汪震宇（叔牙）：唯品会自纳斯达克上市之初，便以线上奥特莱斯自居，同时亦有观点将其视为线上版的TJX。然而，这两种定位在本质上存在显著差异。在中国，人们常常将TJX描述为线下的唯品会，这在一定程度上造成了概念上的混淆。

唯品会起初采用的是纯粹的平台模式，随后受到TJX模式的启发，逐步构建了专业的买手团队，深入进行品类规划和商品选品。尽管在线下模式的探索上不理想，但是唯品会所走过的路，对于我们研究探讨中国未来服饰家具折扣零售的发展是非常有价值的。

想问一下，关于全球零售模型与本土化相融合的问题，如山姆中国的成功，其实全球的仓储会员模型与中国本土化电商相融合的结果。那么，在未来的国内市场，是否有可能打造出一个新的“线上线下两位一体的品牌折扣新物种”？

谭志旺（闻道）：我们看商业形态的本质逻辑在于其在全球市场上是否经过充分的验证。对于中国本土化的服装品牌折扣业态，线上形态的加入是必然趋势，无论是服务、传播还是顾客沟通，线上模式都将发挥重要作用。在当前市场环境下，中国消费者期望线下和线上两种场景都能得到满足。因此，能够满足目标顾客多场景、多形态需求的商业业态，将具有最佳市场竞争力。

另一方面，现代零售企业普遍具备构建线上线下能力，许多连锁业态不仅能够自建平台，还能与美团、抖音等线上平台合作。目前，众多品牌折扣零售商正在通过不同方式和路径，基于线下业务拓展线上能力，不断探索中国本土化品牌折扣的新模式。

庞小伟（阿迪）：中国市场完全有潜力孕育出类似TJX这样的大型商业业态。与海外市场相比，中国市场在电子商务方面拥有独特的优势，包括成熟的支付系统、高效的物流配送和先进的商品数字化技术。因此，在中国发展TJX业态的零售企业必须具备强大的线上能力，一个没有线上能力的零售巨头在当今市场是难以想象的。

然而，TJX目前线上业务仅占很小的比例，主要业务集中在线下。这是因为线上透明的价格体系可能导致品牌价格与其他渠道产生冲突，进而影响消费者对品牌的信任。线下销售由于地域限制，影响范围较小，因此TJX并不鼓励线上销售。

尽管如此，随着互联网技术的不断进步，中国市场有条件构建私域流量，并逐步发展一对一的个性化销售模式。线上线下融合的解决方案在中国是可行的。我相信，中国市场将会出现有能力的零售商，他们将尝试并完善TJX模式，打造出适合本土市场的线上线下一体化品牌折扣新物种。

给折扣零售创业的几点建议

汪震宇（叔牙）：当下国内折扣零售创业方兴未艾。假设一个团队致力于借鉴中国的TJX模式，你有哪些建议，不超过三句话？

谭志旺（闻道）：

1、选择一个具有市场潜力且易于进入的细分领域作为切入点。

2、真正实现品牌折扣，确保品牌价值与价格优势的平衡。

3、建立并强化自身的买手采购能力，形成核心竞争力。

庞小伟（阿迪）：

1、构建全球化视野的品牌买手采购能力，拓宽商品来源。

2、利用技术手段赋能买手，通过数字化提升商品筛选和采购效率。

3、积极探索线上线下融合的商业模式，不断创新尝试。

投资人对话完整内容

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