--by Sara    

这两年随着跑步盛行，听说Hoka和On成了新的中产装x利器？中产三宝，lulu、Salomon、始祖鸟还画面犹在，短短一年间，在中产心中取代三宝的，是一双样子平平无奇，血统源自瑞士，价格千元左右的，印着“ON”logo的白色跑鞋——昂跑On。

我在东京原宿街头的Hoka店头看了半小时，“出鞋率”高达8双。

在2024年上半年公布的财报来看，On和Hoka的市值纷纷猛涨至业界惊艳，ON保持着百亿以上市值；而Hoka更是助力UGG的母公司Decker超过200亿美元市值。

我知道Robin从2007年开始研究欧美消费行业上市公司，那时他以比特林奇为偶像，为了掌握“看得见，摸得着”的消费一手资料，经常会去BJ’s, Bed BathBeyond, Target等线下店跟店员聊，看自己跟踪的品牌销售情况和摆放位置，结合其他数据回来自己做销售预测，与华尔街分析师在办公室分析出来的数据做对比。‍

与此同时，他也极度关注品牌的战略和战术方面的成败基因，等等。‍

相对于大多数出海者，Robin更了解些本地情况，及当地消费者的思维脉络 –-- 为此，有了开设新专题的想法。

“ 欧美新锐品牌的成与败 ”将面向海外广阔的市场，通过Robin十多年看国外品牌的经历，为各位立起一面面镜子，起到借鉴作用。

把品牌出海作为重要的突破点。我们希望提供这样一个抛砖引玉的场合，来与各位读者共同探讨海外品牌“那点事”。

这个时代，最重要的不是做对什么，而是不要去做什么– 这是为什么我们要以失败，或者暂时失利的品牌为借鉴重点。

另外，这个专题的目标读者，是计划把自己品牌以长期主义的精神扎根欧美的那些开拓者，而不是挣快钱，在电商平台卖卖货而已的“出海者”。所以在长期和现实这两个关键词中，请大家斟酌。

以下内容来自于Robin手稿:  

（Robin早年曾在华尔街创业，专注消费类公司的投资，曾任兰亭集势和宝尊电商首席财务官，也曾经是紫牛基金的合伙人，并创立了宝锐资本 --- 亲历了过去二十年汹涌的电商浪潮和互联网起起伏伏，期间操刀多个漂亮投资、并购、海外上市案例。）

Allbirds 的再回首

（图片来源于网络）

2021年年底，我曾经写过一篇题为“All Birds -- 在环保和舒适简洁耐用上的平衡”的文章，我们用文中原话提炼一下当时文中的观点（结尾有彩蛋）：

“Allbirds 上市文件大谈环境保护和低碳，这也是他们的主要卖点之一”

---举例来说，Allbirds 的一种材料叫 TrinoXO™ material 混合了桉树（eucalyptus trees），美利奴羊毛（merino wool ——最接近羊绒的羊毛， 产于澳洲新西兰)， and 螃蟹壳（crab shells），制造出了超天然的纤维，柔软且减少异味。

公司代表产品是 the Wool Runner，时代杂志评价其为“世界上最舒适的鞋”，就是取自美利奴羊毛与其SweetForm（甘蔗制成）结合，与EVA一起制作的原料。

除了原料外，Allbirds的设计理念是“with the right amount of nothing”，极简风格， 舒适，高性能为原则。

这是一个DTC品牌，2020年89%的销售额来自于线上，27家线下店占销售额的11%， 起到了引流，品牌宣传的作用。在35个国家有销售，其中美国占大约75%的收入。

从品类上，从休闲鞋扩展到专业运动鞋和服装。Allbirds通过特别材料，不断持久创新来建立核心竞争力。Net Promoter Score达到83 （2019第一季度），2021年上半年86分。

从DTC来看，公司重视线上线下综合渠道的建设,线下新开店的AUV（每店平均年销量）大约430万美金（2019年新开后的，部分受到了2020年的疫情影响），LULU2018年大约750万美金。每店大约3000平方英尺，与Lululemon差不多。

而2015年LULU的数字是500万美金。Allbirds的SKU很少，品牌知名度正在扩展中，所以这个角度看初开的 AUV 相当不错。线上线下联动后，12%复购用户线上线下都购买，比单一渠道购买金额提高50%。

Allbirds距离LULU和UGG还很远，而且即使扣除品牌的marketing费用，运营利润比也不高。销售增速即使体量小，也远低于另外两家。这里给我们留下了两个问题，需要思考：

A. 环保概念加研发材料能形成消费者心智吗？公司所描述的愿景与舒适度和美观度比起来有多少助力？

B. LULU 是个奇迹，值得研究；而UGG 通过并购十年市值增长十倍，也是个奇迹。

那么ALLBIRDS呢？路径是什么？尽管知名度，开店数，覆盖区域都刚开始，但财务模型是否支持，也有待继续跟踪。

Allbirds DTC品牌，我们需要关注几个点：

一是多少家新店可以与线上形成比较好的正向合力，目前的店铺数显然太少。

二是线下店与线上结合对用户ARPU的影响。‍

三是SKU的数目，扩品的能力，这牵涉到坪效，也牵涉到复购。

从结论上来讲，产品是否好用以及研发能否持续，成本能否控制是根本，目前Allbirds还无法判断这一点。仅从线上DTC来说，只是个没有被验证的起点。

3年过去，Allbirds表现确是让人唏嘘，market cap从21亿美金跌至不到1亿美金。我们循着以上五点来验证一下当时的判断:

（图片来源于网络）

如果我们看另一家几乎同时上市的昂跑（ON），他们强调的是跑步的功能性缓冲和舒适，另一家Hoka，同样如此，那么BIRD似乎在功能性上并不突出。

或者说一定程度上，公司在环保材料上下的功夫远比产品本身的功能性更大。

我个人曾体验过BIRD的trail shoes，感觉上并不是非常专业，虽然鞋的做工和外形都还不错。至于这个品牌的T恤,更是性价比不高，而且很快就会褶皱。作为个人体验，基本上是个平均分。

虽然该品牌有其狂热的粉丝（核心用户），但在扩大客户全时却没有那么顺利，因为人们抱怨其经典款式 Tree Runner 和 Wool Runner 磨损得太快（这与环保材料的应用有关）。

--- 给我们的提示：功能性大于ESG；ESG或者每双鞋的碳足迹业内平均为14kg每双，而allbirds只有7.12kg每双，但这是决定性的购买因素吗？

虽然公司也在搭建线上线下的综合渠道，但纯直营排斥了distributor的作用；同时线下店SKU非常少，坪效很低，难以为继。

公司在大败后，现状开始调整，提出了“Strategic Transformation Plan”, 包括的内容可以叫做“全面拥抱传统鞋服销售模式，辅以互联网打法”：

A. 向“ 特许经营代理制 ”方法过渡，合理优化产出不高的SKU，注重市场的有机需求；

B. 注重Influcener的作用，争取在social commerce上把握机会；

C. 推动线下店盈利能力，并专注于从 Allbirds 现有门店组合中获取新客户；提高全渠道客户的渗透率；与大型零售商合作，从24年下半年开始扩大批发渠道，满足新消费者并提高品牌知名度；

D. 国际市场过渡到分销商模式，利用区域分销商的本地专业知识和批发能力，实现长期和可扩展的增长。在中国，百丽国际刚刚拿到allbirds的代理权。

特别值得一提的是，我曾在2022年去纽约American Dream Mall的Allbirds商店做调研。一进去，给我最大的视觉冲击是店铺的SKU极少，很空。

我在那里观察很久，发现顾客光顾后基本空手而出，因此联想到公司所说430万美金AUV可能是某个新开的时间段，而且销售额会很快下降 – 经过与顾客和店员聊天，我基本确定这家位于高端mall的店AUV大约也就200万美金。（写本文时发现这家店已经关掉了。）-- 参观完这家店后，我更相信Allbirds的线下业务必须改变了。

我们把2021年上半年Allbirds与耐克的成本结构相比，当时DTC需求强劲且销售额在增长：Allbirds的COGS占销售额的46%，而同期耐克为54%；

而同时，随着市场费用投入，Allbirds的营销费用占收入的22%，而耐克的营销费用为 9%；

而管理费用 （SGA），包括工资和其他公司管理费用，以及开设和管理零售点的费用， 2021上半年，SGA 占 Allbirds 收入的 45%，而耐克为 23%。

所以Allbirds 成本费用比为113% -- 亏损；

Nike成本费用比为86% -- 盈利。

这时Allbirds讲的故事是高成长，未来可以cover所投入的成本费用。那时尽管市场出现怀疑之声，但仍有很多人相信它的高成长（本也符合互联网业务逻辑）。

而时间到了2023年上半年，Allbirds毛利率从2021的54% 压缩到2023的 43%(COGS 占销售额比57%)，反映了这段时间DTC 模式下的库存降价及销售不达预的无奈和焦灼。

而营销费用与 2021的22%相比，营销支出下降到收入的18%；与此同时，SGA从收入的45%激增到收入的66%（包括开店成本不可弹性控制，以及人员的臃肿）

-- 这样成本费用占销售额比为141% -- 亏损加剧。而这时收入由2021整年和2023整年分别为2.77亿和2.54亿，收入也在下降。同期，Nike的费用占比基本与2021年相似。

所以，我们从几个简单的数据，已经折射出DTC这种模式，从财务数字上来说，并不是可以简单替代传统模式的所谓“新概念” –回归商业和经营本质已经迫在眉睫。

分析师用“Still Waiting For The Bird To Regain Its Wings”为题来表明大家观望的态度，主要原因是销售额的逐步下滑。

我觉得，这个产品从开始的定位已经框定成了“小众和调性”产品，是由一个潜在的核心用户群的，而从扩品和扩大用户群本身可能又与品牌定位，特别是核心小众群体是矛盾的。所以并没有垂直发力的点。

结尾彩蛋 ‍

《All Birds – 在环保和舒适简洁耐用上的平衡》 

来自Robin

写于2021年10月

allbirds原文2021.pdf

--by Sara    

这两年随着跑步盛行，听说Hoka和On成了新的中产装x利器？中产三宝，lulu、Salomon、始祖鸟还画面犹在，短短一年间，在中产心中取代三宝的，是一双样子平平无奇，血统源自瑞士，价格千元左右的，印着“ON”logo的白色跑鞋——昂跑On。

我在东京原宿街头的Hoka店头看了半小时，“出鞋率”高达8双。

在2024年上半年公布的财报来看，On和Hoka的市值纷纷猛涨至业界惊艳，ON保持着百亿以上市值；而Hoka更是助力UGG的母公司Decker超过200亿美元市值。

我知道Robin从2007年开始研究欧美消费行业上市公司，那时他以比特林奇为偶像，为了掌握“看得见，摸得着”的消费一手资料，经常会去BJ’s, Bed BathBeyond, Target等线下店跟店员聊，看自己跟踪的品牌销售情况和摆放位置，结合其他数据回来自己做销售预测，与华尔街分析师在办公室分析出来的数据做对比。‍

与此同时，他也极度关注品牌的战略和战术方面的成败基因，等等。‍

相对于大多数出海者，Robin更了解些本地情况，及当地消费者的思维脉络 –-- 为此，有了开设新专题的想法。

“ 欧美新锐品牌的成与败 ”将面向海外广阔的市场，通过Robin十多年看国外品牌的经历，为各位立起一面面镜子，起到借鉴作用。

把品牌出海作为重要的突破点。我们希望提供这样一个抛砖引玉的场合，来与各位读者共同探讨海外品牌“那点事”。

这个时代，最重要的不是做对什么，而是不要去做什么– 这是为什么我们要以失败，或者暂时失利的品牌为借鉴重点。

另外，这个专题的目标读者，是计划把自己品牌以长期主义的精神扎根欧美的那些开拓者，而不是挣快钱，在电商平台卖卖货而已的“出海者”。所以在长期和现实这两个关键词中，请大家斟酌。

以下内容来自于Robin手稿:  

（Robin早年曾在华尔街创业，专注消费类公司的投资，曾任兰亭集势和宝尊电商首席财务官，也曾经是紫牛基金的合伙人，并创立了宝锐资本 --- 亲历了过去二十年汹涌的电商浪潮和互联网起起伏伏，期间操刀多个漂亮投资、并购、海外上市案例。）

Allbirds 的再回首

（图片来源于网络）

2021年年底，我曾经写过一篇题为“All Birds -- 在环保和舒适简洁耐用上的平衡”的文章，我们用文中原话提炼一下当时文中的观点（结尾有彩蛋）：

“Allbirds 上市文件大谈环境保护和低碳，这也是他们的主要卖点之一”

---举例来说，Allbirds 的一种材料叫 TrinoXO™ material 混合了桉树（eucalyptus trees），美利奴羊毛（merino wool ——最接近羊绒的羊毛， 产于澳洲新西兰)， and 螃蟹壳（crab shells），制造出了超天然的纤维，柔软且减少异味。

公司代表产品是 the Wool Runner，时代杂志评价其为“世界上最舒适的鞋”，就是取自美利奴羊毛与其SweetForm（甘蔗制成）结合，与EVA一起制作的原料。

除了原料外，Allbirds的设计理念是“with the right amount of nothing”，极简风格， 舒适，高性能为原则。

这是一个DTC品牌，2020年89%的销售额来自于线上，27家线下店占销售额的11%， 起到了引流，品牌宣传的作用。在35个国家有销售，其中美国占大约75%的收入。

从品类上，从休闲鞋扩展到专业运动鞋和服装。Allbirds通过特别材料，不断持久创新来建立核心竞争力。Net Promoter Score达到83 （2019第一季度），2021年上半年86分。

从DTC来看，公司重视线上线下综合渠道的建设,线下新开店的AUV（每店平均年销量）大约430万美金（2019年新开后的，部分受到了2020年的疫情影响），LULU2018年大约750万美金。每店大约3000平方英尺，与Lululemon差不多。

而2015年LULU的数字是500万美金。Allbirds的SKU很少，品牌知名度正在扩展中，所以这个角度看初开的 AUV 相当不错。线上线下联动后，12%复购用户线上线下都购买，比单一渠道购买金额提高50%。

Allbirds距离LULU和UGG还很远，而且即使扣除品牌的marketing费用，运营利润比也不高。销售增速即使体量小，也远低于另外两家。这里给我们留下了两个问题，需要思考：

A. 环保概念加研发材料能形成消费者心智吗？公司所描述的愿景与舒适度和美观度比起来有多少助力？

B. LULU 是个奇迹，值得研究；而UGG 通过并购十年市值增长十倍，也是个奇迹。

那么ALLBIRDS呢？路径是什么？尽管知名度，开店数，覆盖区域都刚开始，但财务模型是否支持，也有待继续跟踪。

Allbirds DTC品牌，我们需要关注几个点：

一是多少家新店可以与线上形成比较好的正向合力，目前的店铺数显然太少。

二是线下店与线上结合对用户ARPU的影响。‍

三是SKU的数目，扩品的能力，这牵涉到坪效，也牵涉到复购。

从结论上来讲，产品是否好用以及研发能否持续，成本能否控制是根本，目前Allbirds还无法判断这一点。仅从线上DTC来说，只是个没有被验证的起点。

3年过去，Allbirds表现确是让人唏嘘，market cap从21亿美金跌至不到1亿美金。我们循着以上五点来验证一下当时的判断:

（图片来源于网络）

如果我们看另一家几乎同时上市的昂跑（ON），他们强调的是跑步的功能性缓冲和舒适，另一家Hoka，同样如此，那么BIRD似乎在功能性上并不突出。

或者说一定程度上，公司在环保材料上下的功夫远比产品本身的功能性更大。

我个人曾体验过BIRD的trail shoes，感觉上并不是非常专业，虽然鞋的做工和外形都还不错。至于这个品牌的T恤,更是性价比不高，而且很快就会褶皱。作为个人体验，基本上是个平均分。

虽然该品牌有其狂热的粉丝（核心用户），但在扩大客户全时却没有那么顺利，因为人们抱怨其经典款式 Tree Runner 和 Wool Runner 磨损得太快（这与环保材料的应用有关）。

--- 给我们的提示：功能性大于ESG；ESG或者每双鞋的碳足迹业内平均为14kg每双，而allbirds只有7.12kg每双，但这是决定性的购买因素吗？

虽然公司也在搭建线上线下的综合渠道，但纯直营排斥了distributor的作用；同时线下店SKU非常少，坪效很低，难以为继。

公司在大败后，现状开始调整，提出了“Strategic Transformation Plan”, 包括的内容可以叫做“全面拥抱传统鞋服销售模式，辅以互联网打法”：

A. 向“ 特许经营代理制 ”方法过渡，合理优化产出不高的SKU，注重市场的有机需求；

B. 注重Influcener的作用，争取在social commerce上把握机会；

C. 推动线下店盈利能力，并专注于从 Allbirds 现有门店组合中获取新客户；提高全渠道客户的渗透率；与大型零售商合作，从24年下半年开始扩大批发渠道，满足新消费者并提高品牌知名度；

D. 国际市场过渡到分销商模式，利用区域分销商的本地专业知识和批发能力，实现长期和可扩展的增长。在中国，百丽国际刚刚拿到allbirds的代理权。

特别值得一提的是，我曾在2022年去纽约American Dream Mall的Allbirds商店做调研。一进去，给我最大的视觉冲击是店铺的SKU极少，很空。

我在那里观察很久，发现顾客光顾后基本空手而出，因此联想到公司所说430万美金AUV可能是某个新开的时间段，而且销售额会很快下降 – 经过与顾客和店员聊天，我基本确定这家位于高端mall的店AUV大约也就200万美金。（写本文时发现这家店已经关掉了。）-- 参观完这家店后，我更相信Allbirds的线下业务必须改变了。

我们把2021年上半年Allbirds与耐克的成本结构相比，当时DTC需求强劲且销售额在增长：Allbirds的COGS占销售额的46%，而同期耐克为54%；

而同时，随着市场费用投入，Allbirds的营销费用占收入的22%，而耐克的营销费用为 9%；

而管理费用 （SGA），包括工资和其他公司管理费用，以及开设和管理零售点的费用， 2021上半年，SGA 占 Allbirds 收入的 45%，而耐克为 23%。

所以Allbirds 成本费用比为113% -- 亏损；

Nike成本费用比为86% -- 盈利。

这时Allbirds讲的故事是高成长，未来可以cover所投入的成本费用。那时尽管市场出现怀疑之声，但仍有很多人相信它的高成长（本也符合互联网业务逻辑）。

而时间到了2023年上半年，Allbirds毛利率从2021的54% 压缩到2023的 43%(COGS 占销售额比57%)，反映了这段时间DTC 模式下的库存降价及销售不达预的无奈和焦灼。

而营销费用与 2021的22%相比，营销支出下降到收入的18%；与此同时，SGA从收入的45%激增到收入的66%（包括开店成本不可弹性控制，以及人员的臃肿）

-- 这样成本费用占销售额比为141% -- 亏损加剧。而这时收入由2021整年和2023整年分别为2.77亿和2.54亿，收入也在下降。同期，Nike的费用占比基本与2021年相似。

所以，我们从几个简单的数据，已经折射出DTC这种模式，从财务数字上来说，并不是可以简单替代传统模式的所谓“新概念” –回归商业和经营本质已经迫在眉睫。

分析师用“Still Waiting For The Bird To Regain Its Wings”为题来表明大家观望的态度，主要原因是销售额的逐步下滑。

我觉得，这个产品从开始的定位已经框定成了“小众和调性”产品，是由一个潜在的核心用户群的，而从扩品和扩大用户群本身可能又与品牌定位，特别是核心小众群体是矛盾的。所以并没有垂直发力的点。

结尾彩蛋 ‍

《All Birds – 在环保和舒适简洁耐用上的平衡》 

来自Robin

写于2021年10月

allbirds原文2021.pdf