作者丨林永强

整理丨新经销

校审丨张雨薇 排版丨汪海

1999年入行，做了25年的商超生意。在去年将传统业务抛给团队，从0起盘，探索硬折扣业态。

8月20日-22日，以「穿越缩量时代」为主题的第六届中国快消品大会在上海举行。大会期间，100+分享嘉宾与来自全国的两千多名厂商代表及快消人士，共同探索当前环境下，经销商和品牌商如何寻求增长。

其中，冠派客董事长林永强先生以《传统零售转型——冠派客的硬折扣主张》为主题，做了精彩演讲。

以下为林永强先生的分享内容，「新经销」特对其演讲的精华部分予以报道，以飨读者。

1999年入行，做了25年超市，去年4月份开始探索，做第一家的硬折扣门店，一年多时间，感受良多。

在跟原来传统零售这些朋友交流中，大多传导出的都是焦虑。

一年多以来，冠派客进入了硬折扣探索。首先进行了软件选型，一个机会找到乐檬。进入乐檬体系之后，得到很多增值服务，让我接触到做零食折扣业务、做各种各样的折扣伙伴们。

作为老零售人和折扣人，身份一直在不断地切换，在今年上半年做个决定，把自己所有的业务、权益，全部转给团队。

我们原来是一个区域零售商，二十年时间，做到了20亿左右的规模。在传统业务还是盈利的状态下，完全把交给团队，仅留冠派客业务，这一段时间我觉得特别有意思、特别兴奋，也越做越坚定、越自信。

在这里分享一下冠派客做的方法和选择。

冠派客的硬折扣主张

冠派客做的是大牌硬折扣。硬折扣底层逻辑可能需要很多自有品牌来支撑。

在冠派客看来，1.0的阶段选择做大品牌，更容易让顾客对价格有一个感知，不需要去做更多消费者教育。

其次，做大牌硬折扣也有利于跟软折扣，或折扣店的其他业态区别开来，我们的选址是在购物中心里面。

品质为先。冠派客服务的群体是中产或是准中产，他们对消费更加谨慎，但对品质还是有比较高的要求。因此，冠派客的经营逻辑里第一条是品质为先。

全网比价。在消费者所有的消费场景里去了解价格，冠派客的定价是否能够打动消费者；如果市场上没有对标的价格，就会内部协商，什么样的价格能打动消费者。

但全网比价不是想要达到，就一定能达到的，假如做不到全网比价优势，我们就放弃单品。

传统思维做不好折扣生意

冠派客的经营逻辑就是——简单。

传统零售商或者传统超市，不能够做好折扣店的业务。

传统的思维，或者说传统的组织方式过于复杂，所以我把原来传统的业务全部抛弃掉，希望从全新的方面来组织来建造我的业务。因此品类、运营面积，很多的选择就要舍弃。

传统业务认为生鲜是黏性最高的大品类，但生鲜相对复杂，较难驾驭，因此弃掉生鲜，面积做到300平米左右。宽品类、浅品种，只做大牌经典款。

涉及休闲、酒饮、洗护、厨房，SKU控制在2000个。装修简单，除开货架就是灯，收银机是银行系统赞助，硬装3-4万以内。这与以往传统的商超1500万建一家店，差距巨大。

人力上也是极其节约，所有环节的设计都是围绕如何节省人力开展。每家门店标准人力是五个人，采取自助收银方式，收银线上只有一个人，其余都在理货，没有更多的工种。

共生共创，为消费者打造更好体验

硬折扣最核心的部分——开展折扣店，新的供应链关系就要重做。

传统的供应链关系极其复杂，贸易机制里合同上面要有几十页的纸，来解释如何跟供应链发生关系。以往戏称这种关系叫“婆媳关系”，每一年度结束要跟供应商交流，今年的合约是否履行完成，明年要怎么干。

现在跟供应商关系也很简单，告诉供应商我们的需求，一是品质、二是价格，这些能做到，所有的贸易条件你来提，要现金还是先付款都可以。

当满足品质要求和价格要求，跟供应商一起协作面对C端、服务好C端。为C端创造价值，甚至与供应商协商包装和运输方式，把成本节约下来，才应该是我们要做的事。

这一点看起来很简单，中间的链路有大量可节省的空间，很多商品不需要越过中间商和经销商的仓库，可以从工厂到门店、仓配。

克制利润，将门店端的利润、后台端的利润固化，在渠道上挖掘出来的成本，去降前端的零售价格。

在很多商品上，有30-40%商品价格还是不透明的状态，有可能存在比正常毛利多出部分，在这上面如果能够做到节约，把常规利润的部分再降下来，那么售价的部分则可以再降下来。

切换自己原来超市门店，消费者画像大多是60岁、70岁的顾客。冠派客门店，大都是95和00后，顾客比较年轻、非常冷静。

在当下内容电商的影响下，有很多冲动性消费，这样的消费对顾客来说伤害极大，买完后悔。冠派客则相反，我们给顾客带来很多体验价值。

最后

未来，折扣化转型会是一个常态的动作，甚至传统零售也会做大量的转型的动作。

供应链效率和运营效率，也将是未来大家是否能在此行业站稳脚跟的关键。对于冠派客来说，我们更注重运营效率，供应链上未来大家会拉平，而运营效率可能差异较大。

冠派客刚进入这个领域，硬折扣这个词并不那么火，到今年在每个会议上，所开门店都必加上“硬折扣”这3个字。

热词有好的一方面，但是也存在着不确定性。个人还是认为，这个事情要坚持长期主义，当做完1.0以后，要考虑2.0怎么做，未来是要帮顾客选择商品、制造商品，还是定制商品，这些都是需要考量的。

当下的中国市场，大家对品牌这个事情越来越淡薄，但是我持续在建立消费者品牌心智，品牌心智建立起来才能带来长期的流量复利。

冠派客有一个小小的梦想，为每个家庭节约30%的日常支出。今天我们也做到了。

在当地所有的消费场景里去比对，冠派客能够给顾客提供的商品跟售价，至少有30%的差异，这个差异也给我们带来了很多的顾客认同和支持。

PS：对现场演讲内容感兴趣的朋友，可以关注《新经销》微信公众号的近期推送，我们将把嘉宾的演讲整理并发布，以飨读者。

作者丨林永强

整理丨新经销

校审丨张雨薇 排版丨汪海

1999年入行，做了25年的商超生意。在去年将传统业务抛给团队，从0起盘，探索硬折扣业态。

8月20日-22日，以「穿越缩量时代」为主题的第六届中国快消品大会在上海举行。大会期间，100+分享嘉宾与来自全国的两千多名厂商代表及快消人士，共同探索当前环境下，经销商和品牌商如何寻求增长。

其中，冠派客董事长林永强先生以《传统零售转型——冠派客的硬折扣主张》为主题，做了精彩演讲。

以下为林永强先生的分享内容，「新经销」特对其演讲的精华部分予以报道，以飨读者。

1999年入行，做了25年超市，去年4月份开始探索，做第一家的硬折扣门店，一年多时间，感受良多。

在跟原来传统零售这些朋友交流中，大多传导出的都是焦虑。

一年多以来，冠派客进入了硬折扣探索。首先进行了软件选型，一个机会找到乐檬。进入乐檬体系之后，得到很多增值服务，让我接触到做零食折扣业务、做各种各样的折扣伙伴们。

作为老零售人和折扣人，身份一直在不断地切换，在今年上半年做个决定，把自己所有的业务、权益，全部转给团队。

我们原来是一个区域零售商，二十年时间，做到了20亿左右的规模。在传统业务还是盈利的状态下，完全把交给团队，仅留冠派客业务，这一段时间我觉得特别有意思、特别兴奋，也越做越坚定、越自信。

在这里分享一下冠派客做的方法和选择。

冠派客的硬折扣主张

冠派客做的是大牌硬折扣。硬折扣底层逻辑可能需要很多自有品牌来支撑。

在冠派客看来，1.0的阶段选择做大品牌，更容易让顾客对价格有一个感知，不需要去做更多消费者教育。

其次，做大牌硬折扣也有利于跟软折扣，或折扣店的其他业态区别开来，我们的选址是在购物中心里面。

品质为先。冠派客服务的群体是中产或是准中产，他们对消费更加谨慎，但对品质还是有比较高的要求。因此，冠派客的经营逻辑里第一条是品质为先。

全网比价。在消费者所有的消费场景里去了解价格，冠派客的定价是否能够打动消费者；如果市场上没有对标的价格，就会内部协商，什么样的价格能打动消费者。

但全网比价不是想要达到，就一定能达到的，假如做不到全网比价优势，我们就放弃单品。

传统思维做不好折扣生意

冠派客的经营逻辑就是——简单。

传统零售商或者传统超市，不能够做好折扣店的业务。

传统的思维，或者说传统的组织方式过于复杂，所以我把原来传统的业务全部抛弃掉，希望从全新的方面来组织来建造我的业务。因此品类、运营面积，很多的选择就要舍弃。

传统业务认为生鲜是黏性最高的大品类，但生鲜相对复杂，较难驾驭，因此弃掉生鲜，面积做到300平米左右。宽品类、浅品种，只做大牌经典款。

涉及休闲、酒饮、洗护、厨房，SKU控制在2000个。装修简单，除开货架就是灯，收银机是银行系统赞助，硬装3-4万以内。这与以往传统的商超1500万建一家店，差距巨大。

人力上也是极其节约，所有环节的设计都是围绕如何节省人力开展。每家门店标准人力是五个人，采取自助收银方式，收银线上只有一个人，其余都在理货，没有更多的工种。

共生共创，为消费者打造更好体验

硬折扣最核心的部分——开展折扣店，新的供应链关系就要重做。

传统的供应链关系极其复杂，贸易机制里合同上面要有几十页的纸，来解释如何跟供应链发生关系。以往戏称这种关系叫“婆媳关系”，每一年度结束要跟供应商交流，今年的合约是否履行完成，明年要怎么干。

现在跟供应商关系也很简单，告诉供应商我们的需求，一是品质、二是价格，这些能做到，所有的贸易条件你来提，要现金还是先付款都可以。

当满足品质要求和价格要求，跟供应商一起协作面对C端、服务好C端。为C端创造价值，甚至与供应商协商包装和运输方式，把成本节约下来，才应该是我们要做的事。

这一点看起来很简单，中间的链路有大量可节省的空间，很多商品不需要越过中间商和经销商的仓库，可以从工厂到门店、仓配。

克制利润，将门店端的利润、后台端的利润固化，在渠道上挖掘出来的成本，去降前端的零售价格。

在很多商品上，有30-40%商品价格还是不透明的状态，有可能存在比正常毛利多出部分，在这上面如果能够做到节约，把常规利润的部分再降下来，那么售价的部分则可以再降下来。

切换自己原来超市门店，消费者画像大多是60岁、70岁的顾客。冠派客门店，大都是95和00后，顾客比较年轻、非常冷静。

在当下内容电商的影响下，有很多冲动性消费，这样的消费对顾客来说伤害极大，买完后悔。冠派客则相反，我们给顾客带来很多体验价值。

最后

未来，折扣化转型会是一个常态的动作，甚至传统零售也会做大量的转型的动作。

供应链效率和运营效率，也将是未来大家是否能在此行业站稳脚跟的关键。对于冠派客来说，我们更注重运营效率，供应链上未来大家会拉平，而运营效率可能差异较大。

冠派客刚进入这个领域，硬折扣这个词并不那么火，到今年在每个会议上，所开门店都必加上“硬折扣”这3个字。

热词有好的一方面，但是也存在着不确定性。个人还是认为，这个事情要坚持长期主义，当做完1.0以后，要考虑2.0怎么做，未来是要帮顾客选择商品、制造商品，还是定制商品，这些都是需要考量的。

当下的中国市场，大家对品牌这个事情越来越淡薄，但是我持续在建立消费者品牌心智，品牌心智建立起来才能带来长期的流量复利。

冠派客有一个小小的梦想，为每个家庭节约30%的日常支出。今天我们也做到了。

在当地所有的消费场景里去比对，冠派客能够给顾客提供的商品跟售价，至少有30%的差异，这个差异也给我们带来了很多的顾客认同和支持。

PS：对现场演讲内容感兴趣的朋友，可以关注《新经销》微信公众号的近期推送，我们将把嘉宾的演讲整理并发布，以飨读者。