成长型企业的企业家最经常抱怨的是战略意图得不到贯彻和落实。很多时候他们比竞争对手更早看到市场机会，但总是“起个大早，赶个晚集”，新想法习惯性落空。

影响战略执行的首要因素是战略意志不统一，缺乏必要的战略共识，在执行中不坚决。对成长型企业来说，战略共识与创业时期相比显得尤为重要，具体如下：

1.成长型企业的规模已远非创业企业所能比，企业大部分资源分散在各层级的管理人员或业务骨干手里，大量影响企业整体业绩的重要决策不再由领导人做出，一个中层管理人员甚至是普通技术骨干的决策都可能决定企业的整体绩效。如果没有明确的事业理论做指导，决策统一性必然大打折扣。

2.随着企业规模的扩大和业务管理复杂度的提高，单个企业成员逐渐被固定在专业领域，难以获得全面信息进而洞察企业全貌。但这些企业成员会依据自己掌握的内外部环境信息做出判断并形成自己的假设系统。如果个体的假设系统不能统一于企业领导人的事业理论，对企业领导人的决策意图把握势必会出现偏差，从而造成执行力的衰减。

3.成长型企业拥有的资源和应对环境的能力已今非昔比，战略自由度大大增加，需要有与创业期不同的事业理论。企业领导人在调整事业理论时，如果仍然沿用创业时期的习惯，不对事业理论进行外化和谋求更大范围内的共识，会发生领导人新的事业理论已经形成了，而企业成员的理解还停留在原有的事业理论上，从而造成“战略意志” 不统一、战略与执行脱节的局面。用一位著名管理学者的话说，就是“战略在天上，执行在地上；老板在天上飞，员工在地上走”。

案例：

华为的解决之道——战略共识

华为就非常擅长内部的战略共识。为了使得各项业务战略在落地过程中不偏离预定的方向和目标，每到战略制定周期开始时，华为便会组织“红军”和“蓝军” 两支队伍，进行内部辩论。红军作为正方，制定业务战略和落地措施；蓝军作为反方，对红军制定的业务战略进行批驳，寻找战略的逻辑漏洞，直到战略本身找不出瑕疵为止。在辩论过程中，与战略相关的各职能部门、员工作为听众，听取正反双方的辩论过程和具体战略计划措施，同步思考。

这种战略的研讨方式，一方面使得战略本身得以充分论证；更重要的是在战略规划开始，就形成业务负责部门与相关研发、生产、销售及各专业职能部门的战略组织共识。战略制定完毕后，战略文本已经不重要了，因为涉及战略成败的各关键环节、要素以及各部门需要承担的关键责任已经完全清晰，执行力则得以充分保证。

随着经营规模的增长，大多数成长型企业都会经历效率的降低和市场前后台的脱节。这种脱节主要表现在：

1.研发与销售脱节：销售部门经常抱怨，研发部门闭门造车，开发出来的东西根本不符合市场的要求；研发部门则抱怨，销售部门短视，不能理解产品拓展的意图，同时从来也没有说清市场到底需要什么。

2.生产与销售脱节：销售部门经常抱怨产品交付不及时、产品质量不好、产品成本过高造成无市场价格优势；生产部门则抱怨，销售部门总是以交付、质量、成本问题为借口推脱自身销售能力欠缺的责任。同时销售预测从来就不准确，造成生产疲于应付，并产生大量库存。

3.职能部门与销售的脱节：销售部门经常抱怨，后台管理部门（人力、行政、财务等）就像“衙门”，官僚状态严重，经常下发各类无法执行的所谓管理规定，不但起不到促进工作改善的效果，反而浪费销售部门大量的精力；后台管理部门则抱怨销售部门不能理解公司各项管理规定的意图，并且江湖作风和山头作风严重，阻碍公司管理水平的提升。

前后台脱节是成长型企业发展中几乎难以绕开的通病，这种脱节要求成长型企业必须处理好以下三个问题：

案例：

华为的解决之道———以市场为中心的组织变革

华为在解决这一问题的过程中，曾提出从以技术为中心转向以市场为中心的组织变革。任正非明确要求“缩短流程、提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环”。

为此任正非曾设想精简集团内部管理机关，将机关干部和员工压到一线，为一线人员服务。后来发现问题并不在这里，机关人员压到一线后仍然以总部自居，反而会干扰一线的正常工作，增加一线人员的负担。

问题的本质是如何建立“拉动” 的流程，使得总部各职能部门根据一线需求进行工作，而不是被行政指令“推动” 进行工作。为此，华为公司在不改变专业部门设置的前提下，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家三人小组为核心的作战单元“铁三角”，打破部门壁垒，形成以项目为中心的虚拟团队运作模式。客户经理负责前台客户沟通和需求识别；解决方案专家负责技术支持及产品、服务方案制定；交付专家负责协调内部各部门，保证产品和服务的交付、成本和质量。

所有工作策略和资源调动遵循“让听得见炮声的人来决策”的原则，而不是行政领导决策。每个铁三角在其权限范围内，直接向后台专业职能部门“呼唤炮火”，并承担“炮火”的成本，对最终经营结果承担责任。这种组织模式和经营机制是华为快速扩张的根本保障。

企业天然有着“规范化” 的内生需求，伴随着企业的成长，大量的管理方法、工具和制度被引入成长型企业之中，同时也引入大企业的职业经理人来推动各项管理职能的发育。在制度、方法、工具的引入过程中，成长型企业最容易出现的失误是生吞活剥，不能与企业业务的内在逻辑和管理基础形成有机的统一，导致管理效率不仅没有提升，反而日益僵化。经营规模没有量变，却过早患上“大企业病”。

成长型企业出现这一问题的根源在于“对管理知识的误用”。世界管理大师德鲁克曾明确说过：“管理不是科学，而是一门学科；管理不在于知而在于行，衡量管理的唯一标准是有效。”

任何管理方法都有其特定的应用情境，应用于解决特定的经营问题而产生，是否有效，取决于所要实现的目标和条件。借用丰田生产方式创始人大野耐一的话，“我从来不知道什么是丰田模式，丰田模式只是后来专家和学者们的总结和提炼；我对丰田的所有贡献来源于对现场问题的分析和解决”。

中国企业中出现的IPD热潮就是管理误区的典型例子。自从华为通过引入IBM的IPD（集成产品开发）的思想、流程提升了内部协同效率，取得了成功之后，IPD成为各企业争相效仿的成功模式，甚至有些企业以引入IPD作为企业规范化管理的标志。但实际情况是，大部分企业不但没有提升产品创新过程的效率，反而使得内部疲于应付。流程文件一大堆，忙于撰写各种文件，却没时间深入分析关键技术环节；评审过程一大堆，忙于使得评审过程符合流程规定，产品性能与质量仍然无法提升；设置部门一大堆（开发、测试、中试等），却只有形式上的保证，没有实际内容的保证，浪费了大量费用和人才资源。

其实，典型研发管理模式分为三类：项目管理模式，专业技术平台模式，集成开发模式（IPD）。三种模式本身没有对错和先进落后之分，对于不同行业、不同企业发展阶段、不同核心能力的企业应根据自身的实际情况进行选择。

盲目追求先进的管理方法，只能越来越偏离原本问题的解决路径，并引发新的管理问题。事实上，如何使得各项管理工作具有战略价值和市场价值，而不是仅仅指向所谓的管理规范化，应当成为成长型企业思考管理的出发点。

只有建立战略思维导向和问题思维导向，才能真正把握问题产生的原因，找到解决的路径和应该采用的方法。（本文完）

END

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成长型企业的企业家最经常抱怨的是战略意图得不到贯彻和落实。很多时候他们比竞争对手更早看到市场机会，但总是“起个大早，赶个晚集”，新想法习惯性落空。

影响战略执行的首要因素是战略意志不统一，缺乏必要的战略共识，在执行中不坚决。对成长型企业来说，战略共识与创业时期相比显得尤为重要，具体如下：

1.成长型企业的规模已远非创业企业所能比，企业大部分资源分散在各层级的管理人员或业务骨干手里，大量影响企业整体业绩的重要决策不再由领导人做出，一个中层管理人员甚至是普通技术骨干的决策都可能决定企业的整体绩效。如果没有明确的事业理论做指导，决策统一性必然大打折扣。

2.随着企业规模的扩大和业务管理复杂度的提高，单个企业成员逐渐被固定在专业领域，难以获得全面信息进而洞察企业全貌。但这些企业成员会依据自己掌握的内外部环境信息做出判断并形成自己的假设系统。如果个体的假设系统不能统一于企业领导人的事业理论，对企业领导人的决策意图把握势必会出现偏差，从而造成执行力的衰减。

3.成长型企业拥有的资源和应对环境的能力已今非昔比，战略自由度大大增加，需要有与创业期不同的事业理论。企业领导人在调整事业理论时，如果仍然沿用创业时期的习惯，不对事业理论进行外化和谋求更大范围内的共识，会发生领导人新的事业理论已经形成了，而企业成员的理解还停留在原有的事业理论上，从而造成“战略意志” 不统一、战略与执行脱节的局面。用一位著名管理学者的话说，就是“战略在天上，执行在地上；老板在天上飞，员工在地上走”。

案例：

华为的解决之道——战略共识

华为就非常擅长内部的战略共识。为了使得各项业务战略在落地过程中不偏离预定的方向和目标，每到战略制定周期开始时，华为便会组织“红军”和“蓝军” 两支队伍，进行内部辩论。红军作为正方，制定业务战略和落地措施；蓝军作为反方，对红军制定的业务战略进行批驳，寻找战略的逻辑漏洞，直到战略本身找不出瑕疵为止。在辩论过程中，与战略相关的各职能部门、员工作为听众，听取正反双方的辩论过程和具体战略计划措施，同步思考。

这种战略的研讨方式，一方面使得战略本身得以充分论证；更重要的是在战略规划开始，就形成业务负责部门与相关研发、生产、销售及各专业职能部门的战略组织共识。战略制定完毕后，战略文本已经不重要了，因为涉及战略成败的各关键环节、要素以及各部门需要承担的关键责任已经完全清晰，执行力则得以充分保证。

随着经营规模的增长，大多数成长型企业都会经历效率的降低和市场前后台的脱节。这种脱节主要表现在：

1.研发与销售脱节：销售部门经常抱怨，研发部门闭门造车，开发出来的东西根本不符合市场的要求；研发部门则抱怨，销售部门短视，不能理解产品拓展的意图，同时从来也没有说清市场到底需要什么。

2.生产与销售脱节：销售部门经常抱怨产品交付不及时、产品质量不好、产品成本过高造成无市场价格优势；生产部门则抱怨，销售部门总是以交付、质量、成本问题为借口推脱自身销售能力欠缺的责任。同时销售预测从来就不准确，造成生产疲于应付，并产生大量库存。

3.职能部门与销售的脱节：销售部门经常抱怨，后台管理部门（人力、行政、财务等）就像“衙门”，官僚状态严重，经常下发各类无法执行的所谓管理规定，不但起不到促进工作改善的效果，反而浪费销售部门大量的精力；后台管理部门则抱怨销售部门不能理解公司各项管理规定的意图，并且江湖作风和山头作风严重，阻碍公司管理水平的提升。

前后台脱节是成长型企业发展中几乎难以绕开的通病，这种脱节要求成长型企业必须处理好以下三个问题：

案例：

华为的解决之道———以市场为中心的组织变革

华为在解决这一问题的过程中，曾提出从以技术为中心转向以市场为中心的组织变革。任正非明确要求“缩短流程、提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环”。

为此任正非曾设想精简集团内部管理机关，将机关干部和员工压到一线，为一线人员服务。后来发现问题并不在这里，机关人员压到一线后仍然以总部自居，反而会干扰一线的正常工作，增加一线人员的负担。

问题的本质是如何建立“拉动” 的流程，使得总部各职能部门根据一线需求进行工作，而不是被行政指令“推动” 进行工作。为此，华为公司在不改变专业部门设置的前提下，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家三人小组为核心的作战单元“铁三角”，打破部门壁垒，形成以项目为中心的虚拟团队运作模式。客户经理负责前台客户沟通和需求识别；解决方案专家负责技术支持及产品、服务方案制定；交付专家负责协调内部各部门，保证产品和服务的交付、成本和质量。

所有工作策略和资源调动遵循“让听得见炮声的人来决策”的原则，而不是行政领导决策。每个铁三角在其权限范围内，直接向后台专业职能部门“呼唤炮火”，并承担“炮火”的成本，对最终经营结果承担责任。这种组织模式和经营机制是华为快速扩张的根本保障。

企业天然有着“规范化” 的内生需求，伴随着企业的成长，大量的管理方法、工具和制度被引入成长型企业之中，同时也引入大企业的职业经理人来推动各项管理职能的发育。在制度、方法、工具的引入过程中，成长型企业最容易出现的失误是生吞活剥，不能与企业业务的内在逻辑和管理基础形成有机的统一，导致管理效率不仅没有提升，反而日益僵化。经营规模没有量变，却过早患上“大企业病”。

成长型企业出现这一问题的根源在于“对管理知识的误用”。世界管理大师德鲁克曾明确说过：“管理不是科学，而是一门学科；管理不在于知而在于行，衡量管理的唯一标准是有效。”

任何管理方法都有其特定的应用情境，应用于解决特定的经营问题而产生，是否有效，取决于所要实现的目标和条件。借用丰田生产方式创始人大野耐一的话，“我从来不知道什么是丰田模式，丰田模式只是后来专家和学者们的总结和提炼；我对丰田的所有贡献来源于对现场问题的分析和解决”。

中国企业中出现的IPD热潮就是管理误区的典型例子。自从华为通过引入IBM的IPD（集成产品开发）的思想、流程提升了内部协同效率，取得了成功之后，IPD成为各企业争相效仿的成功模式，甚至有些企业以引入IPD作为企业规范化管理的标志。但实际情况是，大部分企业不但没有提升产品创新过程的效率，反而使得内部疲于应付。流程文件一大堆，忙于撰写各种文件，却没时间深入分析关键技术环节；评审过程一大堆，忙于使得评审过程符合流程规定，产品性能与质量仍然无法提升；设置部门一大堆（开发、测试、中试等），却只有形式上的保证，没有实际内容的保证，浪费了大量费用和人才资源。

其实，典型研发管理模式分为三类：项目管理模式，专业技术平台模式，集成开发模式（IPD）。三种模式本身没有对错和先进落后之分，对于不同行业、不同企业发展阶段、不同核心能力的企业应根据自身的实际情况进行选择。

盲目追求先进的管理方法，只能越来越偏离原本问题的解决路径，并引发新的管理问题。事实上，如何使得各项管理工作具有战略价值和市场价值，而不是仅仅指向所谓的管理规范化，应当成为成长型企业思考管理的出发点。

只有建立战略思维导向和问题思维导向，才能真正把握问题产生的原因，找到解决的路径和应该采用的方法。（本文完）

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