局部最大值颇具欺骗性，因为它很有吸引力。...我们会自然而然地向其靠拢，并为实现它付出巨大努力。...百视达与Netflix争锋的故事便是局部最大值影响方面一个颇具启发性的案例。...不过当我们实现这一目标之后，我们发现还存在更高、更好的选项。
图片来源：BERND VON JUTRCZENKA/PICTURE ALLIANCE VIA GETTY IMAGES局部最大值（Local Maximum）并非是区间中的最高点或最好境况，而是在越过之后只能走下坡路的分界线。局部最大值颇具欺骗性，因为它很有吸引力。我们会自然而然地向其靠拢，并为实现它付出巨大努力。不过当我们实现这一目标之后，我们发现还存在更高、更好的选项。
局部最大值场景会影响所有人，而且存在于生活中最为重要的领域。作为个人、经理人或领导者，我们会将时间、能力和资源用于追求特定的目标。尽管如此，我们往往不会去留意是否存在更好或是好得多的行动方案。为了改善实现目标的速度和效率，我们始终忙于磨练自己的能力。然而，我们是否能够行之有效地在一开始就意识到，自己树立的目标是否正确，或者在有时间挽回之前摆脱错误的路径，并回归正确的轨道？
大多数决策都包含局部最大值元素，而且决策越复杂，局部最大值的影响和危险性就越大。这个理念既适用于那些影响不大的决策，例如选购哪种口味的冰淇淋，也适用于那些会带来重大影响的决策，例如选择哪份工作，如何帮助人们脱贫，如何规划公司的商业路线图，甚至是如何打造碳中和社会。局部最大值理念为我们提供了理解人类挑战的新方式，以及避免或解决这些问题的方式，无论是全球变暖问题还是应该点什么早餐这类问题。我与初创企业的合作以及在局部最大值方面的其他生活经历，让我意识到，我们所有人都处于个人或企业征程的荒漠之中，并在努力寻找正确的路线，实现我们的目标。很多时候，我们知道自己走错了路，但我们却担心于重头再来的成本。还有的时候，我们可能并未意识到有一条更好的路就在不远处。我们有必要了解周围的形势，以做出最有效的路线规划。
2000年，Netflix首席执行官马克·兰道夫与联合创始人里德·哈斯廷斯租了一架私人飞机，从加州飞往德州达拉斯，与百视达（Blockbuster）首席执行官约翰·安蒂奥科会面。他们在数个月之前便开始安排这次会面，但直到最后一刻才得到确认。值得注意的是，Netflix联合创始人在飞往达拉斯之前正在参加公司的便装团建酒局。此行的目的是向百视达递呈收购方案，让后者来收购这家羽翼未丰的初创企业。Netflix开出的价格为5000万美元。我们都知道，交易并未成功。在兰道夫的书作《永远行不通：Netflix的诞生以及一个理念的精彩一生》（That will Never Work：The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea）中，他回忆了这场灾难性的会面。当时，安蒂奥科在看到方案后差点笑出了声。收购Netflix对于百视达来说毫无意义。在完成与Viacom合并之后，Netflix市值达到了84亿美元，而且被称为毫无争议的“视频租赁行业之王”。然而，这个笑容并没有持续多久。尽管百视达可以悉数复制Netflix的模式（而且前者实际上在广告、内容、用户界面和其他成本方面的花费可能是后者的10倍），Netflix如今已经成为了一个市值超3250亿美元的知名公司，而百视达却破产了。值得一提的是，即便在2008年，也就是申请破产两年后，安蒂奥科表示：“我实在是不理解人们为什么会对Netflix如此痴迷……Netflix并没有做什么我们无法做或者没有做过的事情。”百视达与Netflix争锋的故事便是局部最大值影响方面一个颇具启发性的案例。百视达拥有一切要素：与全球领先的内容制作商达成了广泛的合约以及相较于任何竞争对手的28天专享期，横跨50个州的店面网络，雄厚的资本和强大的品牌。重要的是，百视达高管们在两家公司对峙的历史中曾多次提到，Netflix实施或新发明的任何业务模式，百视达都可以轻易复制。Netflix并没有什么了不得的知识产权、技术或类似于可口可乐的秘密配方。
如果在谷歌上搜索“为什么百视达失败了”，人们可能会看到各种有关公司策略失误的内容，例如公司执着于收取滞纳金（在其营收中的占比超过了15%），差劲的客户服务，以及对于客户偏好的漠视。常青藤院校有关这一话题的案例研究则揭示了百视达的策略失误、执行错误以及高层的封闭思想。公司这些记录在案的错误确实导致了百视达的历史失败，但这里是否还存在更深层次的原因？是否在2000年时就有明确的证据显示，Netflix将成为赢家，百视达已经接近顶峰，而且其高层不能再犯任何错误，以确保公司活下来而不是仅仅不出问题？百视达具备Netflix所拥有的一切，实际上Netflix没有的百视达也有。百视达拥有9000家实体门店、6500万注册客户和8.4万名雇员，而且被拖欠了数亿美元的滞纳金。这些资产是否等同于真正的优势？只要客户对象没有变化，而且公司以成为最大的DVD租赁公司为目标，那么答案是肯定的。这个目标帮助公司登上了DVD租赁业务的宝座，并为其提供了保护自身业务的护城河。不过，一旦有明确证据表明，DVD业务的前景变暗淡，而且“线上流媒体业务”的前景要好得多，那么百视达的优势就变成了阻碍。在百视达申请破产数个月前，Fast Company采访了百视达的数字策略负责人凯文·路易斯。路易斯一直在努力提振外界对公司潜力的信心，并表示：“我设定了非常高的目标，这是我以前做梦都没想过的事情。”虽然我觉得他说的是实话，但当公司的数字策略官无法去构想更高的高度时，公司很有可能走错了路。（财富中文网）节选自裘达·塔布的《如何逆境翻盘：人工智能告诉你如何克服局部最大值问题》，已获出版商Wiley许可。版权2025© ，裘达·塔布。保留所有权利。
裘达·塔布（Judah Taub）是Hetz Ventures的合伙人兼联合创始人。他曾在包括在沃顿商学院在内的很多地方围绕时间管理和创造性思维进行广泛讲学。
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局部最大值颇具欺骗性，因为它很有吸引力。...我们会自然而然地向其靠拢，并为实现它付出巨大努力。...百视达与Netflix争锋的故事便是局部最大值影响方面一个颇具启发性的案例。...不过当我们实现这一目标之后，我们发现还存在更高、更好的选项。
图片来源：BERND VON JUTRCZENKA/PICTURE ALLIANCE VIA GETTY IMAGES局部最大值（Local Maximum）并非是区间中的最高点或最好境况，而是在越过之后只能走下坡路的分界线。局部最大值颇具欺骗性，因为它很有吸引力。我们会自然而然地向其靠拢，并为实现它付出巨大努力。不过当我们实现这一目标之后，我们发现还存在更高、更好的选项。
局部最大值场景会影响所有人，而且存在于生活中最为重要的领域。作为个人、经理人或领导者，我们会将时间、能力和资源用于追求特定的目标。尽管如此，我们往往不会去留意是否存在更好或是好得多的行动方案。为了改善实现目标的速度和效率，我们始终忙于磨练自己的能力。然而，我们是否能够行之有效地在一开始就意识到，自己树立的目标是否正确，或者在有时间挽回之前摆脱错误的路径，并回归正确的轨道？
大多数决策都包含局部最大值元素，而且决策越复杂，局部最大值的影响和危险性就越大。这个理念既适用于那些影响不大的决策，例如选购哪种口味的冰淇淋，也适用于那些会带来重大影响的决策，例如选择哪份工作，如何帮助人们脱贫，如何规划公司的商业路线图，甚至是如何打造碳中和社会。局部最大值理念为我们提供了理解人类挑战的新方式，以及避免或解决这些问题的方式，无论是全球变暖问题还是应该点什么早餐这类问题。我与初创企业的合作以及在局部最大值方面的其他生活经历，让我意识到，我们所有人都处于个人或企业征程的荒漠之中，并在努力寻找正确的路线，实现我们的目标。很多时候，我们知道自己走错了路，但我们却担心于重头再来的成本。还有的时候，我们可能并未意识到有一条更好的路就在不远处。我们有必要了解周围的形势，以做出最有效的路线规划。
2000年，Netflix首席执行官马克·兰道夫与联合创始人里德·哈斯廷斯租了一架私人飞机，从加州飞往德州达拉斯，与百视达（Blockbuster）首席执行官约翰·安蒂奥科会面。他们在数个月之前便开始安排这次会面，但直到最后一刻才得到确认。值得注意的是，Netflix联合创始人在飞往达拉斯之前正在参加公司的便装团建酒局。此行的目的是向百视达递呈收购方案，让后者来收购这家羽翼未丰的初创企业。Netflix开出的价格为5000万美元。我们都知道，交易并未成功。在兰道夫的书作《永远行不通：Netflix的诞生以及一个理念的精彩一生》（That will Never Work：The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea）中，他回忆了这场灾难性的会面。当时，安蒂奥科在看到方案后差点笑出了声。收购Netflix对于百视达来说毫无意义。在完成与Viacom合并之后，Netflix市值达到了84亿美元，而且被称为毫无争议的“视频租赁行业之王”。然而，这个笑容并没有持续多久。尽管百视达可以悉数复制Netflix的模式（而且前者实际上在广告、内容、用户界面和其他成本方面的花费可能是后者的10倍），Netflix如今已经成为了一个市值超3250亿美元的知名公司，而百视达却破产了。值得一提的是，即便在2008年，也就是申请破产两年后，安蒂奥科表示：“我实在是不理解人们为什么会对Netflix如此痴迷……Netflix并没有做什么我们无法做或者没有做过的事情。”百视达与Netflix争锋的故事便是局部最大值影响方面一个颇具启发性的案例。百视达拥有一切要素：与全球领先的内容制作商达成了广泛的合约以及相较于任何竞争对手的28天专享期，横跨50个州的店面网络，雄厚的资本和强大的品牌。重要的是，百视达高管们在两家公司对峙的历史中曾多次提到，Netflix实施或新发明的任何业务模式，百视达都可以轻易复制。Netflix并没有什么了不得的知识产权、技术或类似于可口可乐的秘密配方。
如果在谷歌上搜索“为什么百视达失败了”，人们可能会看到各种有关公司策略失误的内容，例如公司执着于收取滞纳金（在其营收中的占比超过了15%），差劲的客户服务，以及对于客户偏好的漠视。常青藤院校有关这一话题的案例研究则揭示了百视达的策略失误、执行错误以及高层的封闭思想。公司这些记录在案的错误确实导致了百视达的历史失败，但这里是否还存在更深层次的原因？是否在2000年时就有明确的证据显示，Netflix将成为赢家，百视达已经接近顶峰，而且其高层不能再犯任何错误，以确保公司活下来而不是仅仅不出问题？百视达具备Netflix所拥有的一切，实际上Netflix没有的百视达也有。百视达拥有9000家实体门店、6500万注册客户和8.4万名雇员，而且被拖欠了数亿美元的滞纳金。这些资产是否等同于真正的优势？只要客户对象没有变化，而且公司以成为最大的DVD租赁公司为目标，那么答案是肯定的。这个目标帮助公司登上了DVD租赁业务的宝座，并为其提供了保护自身业务的护城河。不过，一旦有明确证据表明，DVD业务的前景变暗淡，而且“线上流媒体业务”的前景要好得多，那么百视达的优势就变成了阻碍。在百视达申请破产数个月前，Fast Company采访了百视达的数字策略负责人凯文·路易斯。路易斯一直在努力提振外界对公司潜力的信心，并表示：“我设定了非常高的目标，这是我以前做梦都没想过的事情。”虽然我觉得他说的是实话，但当公司的数字策略官无法去构想更高的高度时，公司很有可能走错了路。（财富中文网）节选自裘达·塔布的《如何逆境翻盘：人工智能告诉你如何克服局部最大值问题》，已获出版商Wiley许可。版权2025© ，裘达·塔布。保留所有权利。
裘达·塔布（Judah Taub）是Hetz Ventures的合伙人兼联合创始人。他曾在包括在沃顿商学院在内的很多地方围绕时间管理和创造性思维进行广泛讲学。
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