上海家化的黄昏静悄悄

锦缎

1周前

2019年至2023年间，上海家化的营收仅有两年出现增长，且增速均小于10%，远远落后于在电商渠道占据先机的珀莱雅。

本文系基于公开资料撰写，仅作为信息交流之用，不构成任何投资建议。

上海家化发布了新任掌舵者林小海上任以来的首份成绩单：今年第三季度亏损达7500万元。这是继今年第二季度后，上海家化连续两个季度出现亏损，同时也是连续五个季度营收下滑。

更为严峻的是，上海家化提到，变革过程中面临的“阵痛”仍需时间来消化。公司线下业务预计还需一至两个季度的调整，要到明年第二季度才能实现全渠道业务的增长恢复。

作为中国首个上市且拥有百年历史的日化企业，上海家化是如何在国货崛起的大潮中缓缓步入“黄昏”的？

南辕北辙的渠道建设

中国国货美妆的崛起，其中最重要的一个原因就是电商的崛起，关键节点是2016年中国电商渠道的电商线上渠道正式超过线下。

供给侧的改革让珀莱雅和花西子等国货美妆相继崛起，而与此形成对比的是，上海家化在渠道建设上可谓保守至极，营收始终原地踏步。

2017年上海家化营收就已经超过60亿元，达到了64.88亿元；到2023年，上海家化营收又回落至65.98亿元，相当于六年的时间收入只增长了1.1亿。

上海家化的营收主要依赖传统线下零售，例如大型商超、药店和百货专柜等，而电商渠道的投入和发展相对较慢。传统渠道的劣势在于需要较高的销售和推广成本，且销售增长不如线上灵活。

自珀莱雅上市以来，上海家化的线上营收占比就远远落后于珀莱雅，珀莱雅凭借2020年疫情的契机，线上营收占比大幅增长，2022年就已经达到了90%，而上海家化则是仅仅超过40%。

渠道结构的差异使得珀莱雅和上海家化在新消费趋势下的表现迥然不同。珀莱雅借助灵活的线上渠道模式，迅速抢占了市场份额；相反，上海家化对传统渠道的高投入却拉低了整体利润空间，进一步限制了创新的可能性。

在珀莱雅“线上为主、线下并行”的渠道策略下，其在市场变化面前表现出更强的适应能力。而上海家化由于过度依赖大型商超、百货专柜等传统线下零售模式，渠道结构较为僵化，缺乏应对市场需求快速变化的能力。

此外，近年来疫情对大型商超的人流量产生了显著影响，上海家化的营收增速因此明显放缓。2019年至2023年间，上海家化的营收仅有两年出现增长，且增速均小于10%，远远落后于在电商渠道占据先机的珀莱雅。

新兴渠道的崛起为美妆品牌提供了新的增长引擎。社交电商和直播带货等平台已逐渐成为品牌触达年轻消费者的关键手段。

然而，上海家化在新兴渠道的投入较为不足，在直播电商上的布局尤其滞后。上海家化则仍然依赖线下渠道资源，与消费者的互动性较低。

缺乏对年轻消费者的精准触达能力和高效的市场反馈机制，使得上海家化难以及时把握消费趋势，导致其产品升级显得滞后，无法有效满足新一代消费者日益多样化的需求。

这种慢半拍的市场反应不仅削弱了上海家化的品牌竞争力，也进一步加剧了其与珀莱雅等新兴国货品牌在市场份额和增长速度上的差距。

值得注意的是，在电商购物狂欢日“双十一”期间，上海家化几乎成为旁观者，甚至在销售榜单中鲜有身影。这一现象也反映在公司财报中：

在2021至2023年，上海家化第四季度的营收占全年总营收的比例分别仅为23.75%、24.66%和22.83%，第四季度收入甚至不是其全年最高的季度。

而作为对比，主打电商渠道的珀莱雅在同期内，第四季度的营收分别占到全年营收的34.98%、37.95%和41.05%，不但稳居全年营收的巅峰，更在2023年第四季度的营收超过了第二、三季度之和。

在电商消费习惯已经普及的环境下，上海家化的“旁观”姿态使其与快速崛起的竞争对手之间的差距愈加明显，进一步凸显了其在电商渠道布局上的短板与对市场机遇的迟缓反应。

停滞不前的品牌建设

作为拥有百年历史的国货日化品牌，上海家化一些旗下品牌都有着不错的的品牌声誉，但在品牌建设方面，上海家化缺乏年轻化的品牌塑造，品牌力没有在新兴消费群体中建立足够的吸引力。

在品牌建设方面，上海家化的首要问题在于缺乏清晰的品牌定位，难以形成明确的品牌认知。

随着消费者需求的日益细分，美妆企业需要不断细化用户需求，并借助新护肤流程的导入，逐步拓展出更多细分的产品赛道。

在护肤行业，美妆企业普遍选择大单品路线，通过持续迭代成分创新来保持产品的竞争力。

例如，欧莱雅依赖其标志性的玻色因成分，雅诗兰黛则使用二裂酵母成分，宝洁旗下的OLAY以烟酰胺著称。通过这些特色成分的迭代创新，品牌可以强化消费者的品牌认知并延续产品生命周期。

视角放到国货美妆领域，珀莱雅就是通过锚定多肽，推出红宝石六胜肽面霜，核心成分再从六胜肽升级为六胜肽PRO，以此为基不断扩充产品矩阵，迅速提升了品牌声量和市场占有率。

同样，贝泰妮通过天然植物成分的敏感肌定位树立了稳定的品牌形象。这些品牌在细分赛道中均拥有明确定位，精准的用户触达策略提升了品牌价值。

相比之下，上海家化则缺少一个统一的品牌主张。在上海家化的品牌矩阵中，各个品牌的定位是高度分散且独立，有的品牌主打保湿，有的主打抗衰老，有的专注于敏感肌，但缺乏一个能够统领这些分散品牌的清晰定位。无法在细分市场中形成核心竞争力。

而品牌定位的不明确直接导致产品的市场表现分散，使得上海家化难以满足当今消费者多样化和精准化的需求，品牌价值自然也难以有效提升。

此外，在美妆行业，产品升级和创新需要极高的谨慎。

一方面，过于剧烈的产品变化会增加营销成本，因为品牌需要投入大量资源重新塑造消费者对新产品的认知；另一方面，也可能导致消费者对品牌原有的信任感受挫，影响品牌粘性。

因此，成熟的品牌多会依赖特定成分进行渐进式创新，以保持产品的核心竞争力和消费者对产品的稳定认知。

然而，上海家化在此方面显得相对薄弱，产品更新速度较慢且缺乏亮点。

例如，玉泽则是在推出后鲜有更新升级新品，包装自推出后也没什么改变，而以护肤起家的百年品牌雙妹，在近年来也进行了产品更新，但却是推出新的品类，包括彩妆以及与香氛品牌观夏联名，与其高端护肤的定位有些混乱，难以在市场中形成强有力的竞争壁垒和消费者吸引力。

最后，在产品矩阵上，上海家化表现出一定的混乱。

美妆巨头的发展，基本都是先通过一款明星产品打响品牌知名度，然后逐渐扩展品牌矩阵。雅诗兰黛通过其畅销的“小棕瓶”系列强化品牌形象，欧莱雅则借助巴黎欧莱雅等主打品牌树立在全球范围内的知名度。

而上海家化目前缺乏这样一个具有高度认知度和号召力的“拳头产品”来引领市场，使得其产品线在竞争激烈的市场中显得缺乏层次感与独特性。

缺乏强有力的大单品支撑也让上海家化的品牌矩阵策略变得不够聚焦。其产品线的扩展似乎没有清晰的方向，多个子品牌的定位和推广也容易出现相互竞争、资源分散的情况。

亡羊补牢为时未晚？

新上任的林小海在业绩说明会上，表示公司在业务层面组织架构渠道和产品方面做了很多改革。

在组织架构上，上海家化整体组织架构划分为前、中、后台，前台包括美妆事业部、个护事业部、创新事业部、海外事业部以及线下销售部；中台包括市场营销部、研发部及供应链部门；后台包括财务部、人事部等。而电商则已经深入到各个事业部中。

林小海指出，“因为线上跟品牌现在边界已经比较模糊了，让品牌跟电商在一个体系，整个组织的线上运营效率会更高。我们进行了跟电商相关流程的复盘，进行了流程的优化，让整个组织更加的敏捷。”

作为从中国电商巨头阿里出来的高管，林小海自然了解电商的魅力，也清楚上海家化在渠道上的劣势。

在29日的投资者交流会上，针对渠道品牌等方面，上海家化都进行了解答。

上海家化表示，双十一至今，线上业务跑赢行业，基本达到预期，验证了四个“聚焦”战略（聚焦核心品牌、聚焦品牌建设、聚焦线上、聚焦效率）的正确性。

在品牌战略上，未来将继续坚持大单品战略，不断提升产品力，第三季度起持续加大研发投入，投入核心材料的基础研究。

产品迭代时，现有单品持续升级迭代，如玉泽干敏霜油敏霜、佰草集太极霜，密集筹备各品牌的第二梯队甚至第三梯队产品，玉泽国庆期间推出身体乳矩阵号，正在筹备六神下一梯队产品——香氛沐浴露等。

在渠道上，美妆类品牌主阵地为抖音，打造通过内容获取用户的商品；家清类产品以京东为主阵地；美加净的银耳珍珠霜以拼多多为主阵地。按照产品类别的不同，在目标用户与平台的核心用户之间建立匹配并运营，形成每个平台之间的差异化经营。

此外，上海家化销售部门正进行裁员，裁员幅度约占现有销售团队的15%。由于各地分公司以销售人员为主，导致裁员比例较高，一些区域分公司甚至直接被撤销。

可见新上任的林小海改革力度之大，除了渠道和产品品牌的改革外，其“三把火”还烧向了公司长期存在的销售人员冗余和组织臃肿问题。

然而，回顾上海家化前几任高管的上任历程，几乎都伴随着大刀阔斧的策略改革，结果却往往无法延续。单靠短期的变革并不足以扭转局面，如何实现长期稳定的战略延续，才是公司走出困境的关键所在。

上海家化的品牌价值和历史沉淀依然存在，但它需要一个真正能够带领企业走向复兴的“救世主”，而不仅仅是一次次短期的变革。

面对激烈的市场竞争，林小海的改革是否能为上海家化带来真正的重生，还需时间来检验。亡羊补牢，是为时已晚还是为时未晚，只有等待时间的解答了。（作者：Rashine，来源：卿照，锦缎旗下化妆品行业研究品牌）

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