战略转型新路径！四大方法寻找业务增长点

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战略转型新路径！四大方法寻找业务增长点

管理智慧

3周前

既然找到了增长点，那么你要把这个山头攻下来，也就是怎么实现增长，其实这就是商业模式问题，其中，最核心的是战略定位和竞争策略。

作者| 夏惊鸣华夏基石集团副总裁、首席专家

来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧

咨询合作| 13699120588

文章仅代表作者本人观点，图片来源于pixabay

战略是一种选择——增长点，战略是一种模式——商业模式，战略是一种路径——战略解码，它形成了一个战略管理闭环。

新业务战略三问

什么是战略？各种定义都有，我用三句很常识的话来理解战略，即战略最主要是回答三个问题：

第一个问题，你的增长点在哪？

战略首先是要实现增长。

如果没明白增长点在哪里，就没有什么战略？人力配置、财务资源配置、技术、市场等等工作都没了方向，就如我们带着大部队往一个山头冲过去，结果没有敌人。

什么是增长点？增长点就是战略的原点和方向，即通常讲的业务分析和业务选择，也是就是“战略是一种选择”。想明白了这个问题，其他的所有工作就有了方向，就是技术性问题。

第二个问题，是怎么实现增长？

既然找到了增长点，那么你要把这个山头攻下来，也就是怎么实现增长，其实这就是商业模式问题，其中，最核心的是战略定位和竞争策略。

第三个问题是，增长的责任如何分解？

如何让每个人扛起攻山头的增长责任？就是我们通常讲的战略地图、战略解码与目标分解、战略绩效评估与激励。

这三个问题是我通常讲的“战略是一种选择——增长点，战略是一种模式——商业模式，战略是一种路径——战略解码”，它形成了一个战略管理闭环。”

为什么要这么理解战略呢？因为我们在思考战略的时候不能忘了原点和方向——增长，我们很多战略思考之所以有问题，就是离开了这个战略本质。所谓战略转型，本质上就是寻找新的战略增长点。

新业务转型的四大战略增长点

1.寻找风口期的业务

为什么过去各行各业都很好做，现在却做什么都难呢？因为，对于中国的各个行业来说，过去的四十多年都是风口。市场的高速成长，进入卖方市场，产品供不应求，市场会给你犯错误的机会。

但是现在如果企业选择的是红海业务，自身也没有独到之处，还想活得好，几乎是不太可能的，只能说是苟且地活着。因此，我们如何识别风口就非常重要了。那么，如何识别风口？它的规律是什么呢？

（1）跟随重大技术创新。5G技术普遍应用、VR技术突破，会产生多少风口？手机的会变，电影院会变，电视也会变，还会有很多我们意想不到的应用场景出现。尽管这个风口现在还没有出现，但企业家要保持敏锐的洞察。

我们不妨想想，早就有这些技术了，为什么会在最近几年突然窜红？那就是一点，现在可以看到这些技术产品化、产业化了，这些技术已经处于产品化和产业化的临界点。所以我一直强调，中国面临着新技术周期的红利。

对于中国来讲，互联网行业，通信行业，都是我们目前能够看得见的机遇，也是我们提升综合国力的一个风口。所以，新技术周期红利，以我们目前的判断，相信过不了太久就会到来。

（2）重大社会转型。比如改革开放，进入WTO，比如城镇化等等都是重大社会转型，会产生很多风口。

（3）重大政策利好。国家的重大政策也会产生风口。

比如，温氏集团2016年销售收入近600亿，净利润有120多亿。为什么它会创造这样的辉煌呢？这源于全国人大代表温氏集团前董事长温鹏程参加全国两会，抓住了政府说要抓环保重大政策的风口。

回来后，他就开会讨论增加投资，改造设施设备，提升环保水准，当时没有人同意，他力排众议，果断决策，要投入大笔资金改造环保设施，大力拓展养猪业。

我们党有个习惯，凡是有重大变革政策出台后，似乎都有两年过渡期，先按兵不动，但他一定会落实，后面就动真格。两年之后，当环保政策真正落地后，很多县的散小养殖户不给养了，马上猪肉就短缺了，接着就是猪肉连连攀升。

2.寻找解决痛点的业务

客户没有被解决的强烈需求，所谓痛点。痛点被你解决了，当然就容易成功了。痛点分两大类：一大类是行业痛点；第二类是客户痛点。

（1）行业痛点。我们中国有痛点的行业太多了，这意味着中国的机会也很多。比如，旅游行业有什么痛点？就是“被坑”的感觉；金融行业中小企业融不到资，烂的融不到，好的也融不到，这是不是痛点呢？所以，基于这一点，我们的机会也很多。

（2）客户痛点。当然，行业痛点和客户痛点经常纠结在一起。我们看个案例体会解决客户痛点的新业务：

➤ 案例链接：

江苏电动工具企业——宝时得

一说起电动工具，全球哪个企业最强，很多人不假思索的说，德国博世！但令人想不到的是，在欧美市场，宝时得的产品不仅销量超过了博世，而且价格也高于博世。

在这样一个传统的机电领域，超过德国企业，尤其是价格超过德国企业，那简直是不可想象的。因为这样的成就，2017年，我决定去拜访一下这个企业。

去之前，我就在想他们为什么会成功？这个领域不太可能有颠覆性的技术出现进行弯道超车，所以，我认为他们一定是把“以客户为中心的持续创新”做透了，果不其然，用他们的话讲，就是解决客户“痛点”。

举个例子，大家有没有往墙上钉钉子的经历，最怕什么？最怕砸到手，基于这个痛点，他们就创新一个钉钉子的电动工具，前面一个有弹性的套管，把钉子塞进去，不需要人员手动去扶，要钉哪个地方，抵住那个地方，一按按钮，哒哒哒，钉子就钉进去了，再也砸不到手了。

他们的产品展览馆面积很大，至少有一两千平米的样子，接待我们的常务副总讲，他们所有的产品都有一个创新的故事。

我就问他，在一个企业形成创新的氛围和习惯是很难的，你们是怎么做到的？他哈哈一笑说，这有什么难的！我们从上至下都说两个词，创新就落地了——“痛点是什么，亮点是什么？”。

这个太值得学习了，尤其是产品创新型公司，大家想一想，无论研发人员讨论产品概念、产品设计的时候，还是总裁召集产品规划会的时候，大家都在问这两句话，都基于这两点进行思考和展开工作，创新不就落地了吗？听他这么一讲，我感觉茅塞顿开。

所以我们说，尽管管理系统是复杂的，但是抓手并不复杂。我们的企业家，职业经理人在指挥前线打仗的时候，一定要抓住关键，聚焦关键，然后压强上去，就很容易成功。

怎么发现痛点？它的规律是什么呢？三个关键——“深入实际，弄透行业原有玩法——定义痛点——改造玩法，解决痛点”。

很多企业一谈，就大谈模式，招法，这个时候，我往往耐心听完之后，问他客户是谁？客户是什么特点？客户有多少？客户有关注什么？客户有什么痛点？成本构成是什么等等问题。

这个过程不是闭门造车，坐在家里是永远想象不出来的，我们一定要深入实际，把原有行业的玩法，它背后的商业逻辑，它的盈利逻辑等摸清楚，再找出这个行业的痛点，然后再去改造玩法，解决痛点。

种种痛点，既有客户的，也有行业的。“找到痛点，改造玩法，解决痛点”，才意味着企业找到了新的机会。

3.寻找拥有足够亮点的业务

假如，我不是风口期，也没有解决没有被解决的痛点，是在一个有很多竞争对手的相同的市场，那么这种情况如何突破呢？那就一定要比竞争对手有足够的亮点。

比如，小米为什么会成功？首先的共识是互联网营销，另一个是极致性价比。性价比这个说法本身是没错的，但只是性价比还不行，是极致性价比！很多企业的产品都在走性价比路线，为什么没有小米成功？因为它们忽略了“极致”二字。极致就是足够的亮点。

比如，用户购买手机，往往关注CPU、屏幕和内存三大件的性能参数。咋一看这三大部件参数，你觉得这部手机值5000块，好，我可以追求性价比，把价格定在4800，或者4500，再或者4200，但你有感觉吗？如果是一部你感觉价值5000块钱的手机，一下定价为1999元，你是什么感觉？这就是所谓的亮点，闪闪发光！

所以即使同样的目标市场，同样的产品与服务，如果有足够的亮点，就会更容易成功。那么，亮点又有哪些类型呢？总结来说，就是两大类。

第一类是基于需求的产品亮点。产品包含了价格、功能、服务、品牌等等方面，企业能不能够进行独特的，差异化的定位。比如云南白药牙膏，虽然它只是一个牙膏，但是其差异化在于，能够让消费者联想到云南白药，能消炎止痛，这会激发购买欲望。这就是这个产品与其它品牌不一样的地方，即品牌的亮点。

第二类是基于购买决策链的渠道亮点。渠道是推广渠道，销售渠道以及客户关系。基于不同的决策链，推广渠道、分销渠道都是不同的，比如K12教育产品，购买决策的角色有哪些，儿童教育是由谁来做决策呢。

基于需求是我们的事情做得对不对，产品是不是我要的；基于决策链是渠道——是“让你知道，让你信任，让你买得到”。

我想要强调，即使我们在存量市场竞争，只要我们在这个行业的关键要素上认真、坚持、做透，一定会形成亮点。大家可以想一想，华为的案例不就说明了这一点吗？他们没有颠覆性创新，技术、产品、资金、品牌都不如人，但就是认真坚持做透了“以客户为中心，以奋斗者为本”，做到让别人感动。

4.寻找具有直接价值协同的业务

大企业进入新业务领域有两种情况：一是新的业务领域与原来的业务毫无关系，二是把原来的业务做到了领先地位，具备了一定优势之后，顺势延伸出的业务。

如果属于第一类，就要遵循前面三点，“风口”“痛点”和“亮点”原则。如果属于第二类，就一定要有直接的价值协同。什么是“直接价值协同”？这里面的关键词，一个是“直接”，不是要经过很多环节，另一个是“价值”，是看得见的价值创造。

基于价值协同的三个规律：

第一是一定要占据产业制高点。小米生态链的成功，就是小米形成了产业制高点——品牌和渠道；百果园生态链的成功，就是百果园形成了产业制高点——品牌、渠道和供应链。

第二是赋能平台。制高点的能力就是赋能平台，在制高点形成足够优势，与生态伙伴价值协同，这就是赋能。

第三，价值协同要直接，不能拐弯抹角。如果协同产生的价值还要受其他因素影响，或者牵涉过多其他环节，基本就悬了。还是假设一个场景吧，比如一个企业很有钱，想着收购各城市的停车场，然后在停车场打充电桩，然后再买新能源汽车分时租赁，这个模式如何？不确定因素太多，环节太多，失败的概率会很大，就问一个问题，分时租赁习惯没有形成，没有消费或者消费不足怎么办？类似这种场景的情况，现实中居然很多。

以上是新业务之所以获得的成功的四个规律，它们均有其对应的理论基础。它们有不同的角度，并且正好是战略分析的四个方面。一个企业，如果进入新的业务，并且获得了成功，一般来说，是因为具备了以上一个或多个特点。

打造新业务战略行动力

1.战略行动力不足的原因：没有形成共识

很多企业开拓新业务的战略行动力不如人意，以下现象大家是不是“似曾相识”：

很多企业老板拟定了非常完美的战略蓝图，但却无法落地执行。
当企业出现问题时，往往想法林立，大家各执一辞，无法形成共识。
上下都委屈。老板认为，他是在为员工和整个社会谋福祉，但员工的表现让他失望。但员工的看法呢？他们认为自己已经非常努力，他们也愿意以客户为中心，高效协同，承担责任，但却总是“身不由己”。

为什么会出现以上情况呢？主要原因在于团队没有形成共识——比如公司的战略意图是什么以及如何实现战略意图；比如公司现实问题表象背后的真正问题、真正原因以及如何行动等。

没有形成战略共识，没有战略共识就没有战略行动力。

2.战略行动力的逻辑：“想透——共识——战略行动力”

为什么没有共识呢？关键在于没有想透！可以说，打造战略行动力的逻辑就是：“想透——共识——战略行动力”！我总结四大“没想透”的表现：

（1）商业模式看起来炫丽，其实是自我想象

一个看起来炫丽的商业模式，为什么会行不通？这既不是经理人行动力的问题，也不是老板战略思维的错误，而是因为我们并没有进一步把它想透。

比如目标客户是谁？空间有多大？为他们创造什么价值？创造多大价值？他们为什么愿意选择我们，而不是选择竞争对手？我们要投入多少成本，收入是多少等等，这些都没有想清楚。没有经过群体讨论，并形成共识。

处于没想清楚的状态，整个团队就持续迷茫，执行的过程，可能就是蛮干瞎干，事后效果一定不理想，最后还不清楚问题出在哪里。即使没做好，大家也都有理由，结果就产生了上下之间，部门之间，相互抱怨，进而士气低沉的情况。

当然，并非所有的战略都需要完全想清楚才能行动的。战略经常是试错试出来的，但试错不等于不思考——多算胜，少算不胜，而况不算乎。思考，想透，减少试错成本，加快胜利是我们战略管理的目的。

（2）方向明确，但商业逻辑不透

很多时候，公司转型并不是战略不清晰，在经营层面存在两个问题：一是“执行力文化”；二是变革路径。

团队如果没有“执行力文化”，需要执行力文化的变革。

文化与行动是一体两面，经营管理的行动都是体现了一定的导向和逻辑。所以，做企业文化建设，并不是简单的对“词条”的提炼，而是要先分析企业的经营和管理行为，及其所体现出来的理念、原则和逻辑。

变革路径的面临两个选择，到底是“抓革命，促生产”还是“抓生产，促革命”？这是两个完全不同的路径。

所谓“抓革命，促生产”，即是全面转型，促进销量提升，这个建立在转型逻辑已走通，转型就会带来业绩上升的基础上；“抓生产，促革命”，大部分维持原有模式，不影响业绩，营造转型的环境，然后通过试点，走通新逻辑。

如果新逻辑没有走通，盲目全面转型，不会带来业绩上升，反而会带来业绩下降，那么，必须先维持原有做法，通过试点走通逻辑后，再全国推广。

为什么这家企业一说转型，排山倒海，既有激情，也有执行力，但是却耗费三年难以成功？是因为，它的商业逻辑还没有走通，全国一盘棋去转型，就会带来业绩下滑，在股市和供应商的压力下，又缩了回来。

因此，我们认为，一定是“抓生产，促革命”的路径，在维持原有运营模式的基础上，先保销量，降低厂商和股市的压力，然后，可以在几个城市试点来“抓革命”，等这几个城市把新的商业逻辑走通以后，再复制到全国。

当然，这并不意味着企业所有的变革不能全面按照新的模式去发展，如果新的商业逻辑已是想透或走通的状态，即意味着新的模式能够推动营收增长和利润提升，企业当然可以“抓革命、促生产”。

管理的逻辑也要发生变化。

比如，公司组织上是产品事业部和区域事业部的架构，产品事业部有摩托罗拉事业部、诺基亚事业部、三星事业部、爱立信事业部等，区域事业部有华南、华东、华北和华西四大区域事业部。

转型之前，产品事业部和区域事业部都是出货效益——要提升销量，要赚钱。但转型后，区域事业部尽管还是要承担出货效益，但更要承担出货效率——终端规模、订单效率、库存周转、客户信用管理等等；在考核机制上，逻辑也发生改变，原来都是对出货效益负责，考核产品销售收入、产品经营利润，现在，区域必须考核出货效率指标。

我要说明的是，很多企业尽管战略意图清晰，但是行动的结果却相去甚远。其原因就在于，战略意图的变化，会带来商业逻辑的变化，如果不想清楚，不想透，这其实也等同于战略模糊不清，所以不可能形成共识。没有想透和形成共识，即使有战略行动力，但结果是战略行动不力。

（3）看到的问题往往不是真正的问题

我们看到的问题往往不一定是真正的问题。如果不把真正的问题找出来，就根本无法想透，也就不可能达成共识，更不可能有战略行动力。

首先，表现出来的是组织失效。增长体现在产品失效上，比如企业经常出现交付延迟，甚至发生版本问题等低级错误，那么，我们首先可以定义为组织失效，没有人对产品负责。但是看组织结构，是非常专业的，矩阵的组织模式，产品经理制、项目经理制都很健全，那么问题出在哪里呢？

其次，组织失效是由战略失效引起的。什么是战略失效？例如，芯片往往需要几千万到上亿的投资，一个企业的资源是有限的，因而一年芯片产品投资的数量也是有限制的。我们假设这个企业最多可以做十个芯片，但实际上，他们可能做了几十个，是“芯海战术”。

那么，这个时候会导致什么情况发生？是整个组织的失效。比如，按道理，产品经理是可以考核项目的，但是“芯海战术”之后，双方的地位就发生了对调，这个时候产品经理不是要求研发团队了，而是要求着研发团队：兄弟，我这里比较着急，你把我的项目赶赶进度，往前安排。

到年底任务没有完成时，谁也没有问题，问产品经理，他说，研发没有即时交付；问研发团队，研发团队说，我手上这么多项目，如何完成？最后，不了了之。所以，战略的失效导致了组织的失效。

最后，战略失效其实是文化失效，文化失效是最底层原因。想透了上述问题，就代表把真正的问题想透了吗？还要继续追问，为什么战略会失效呢？原来战略失效是由文化失效引起的。

比如，为什么会用“芯海战术”？难道是公司不会产品战略管理工具？事实上，产品规划做得非常专业，问题出在大家不是“以客户为中心”，没有把下列问题“深入实际”研究透：客户是谁？客户的需求和痛点是什么？……所以做产品规划时，心中可能没底，那就多做几颗吧，总有一颗做对吧，于是就产生了“芯海战术”。

那么，为什么大家不“以客户为中心，深入实际”呢？原来公司从老板开始，都过于和善，没有较真、必达目标的习惯。其实知道有问题，但是太过和善，不去较真，许多事情就不了了之。

当把问题分析到这里的时候，大家豁然开朗，很快就形成了共识。问题分析如下图：

（4）头痛医头，问题往往是系统的

我们经常听到“内部协调比外部协调还难”，企业认为，我的员工协同意识不强，协同文化不行。果真是这样吗？事实上很多企业强化协同文化，做了文化，天天培训，但是，问题还是在那里。这是什么原因？

很多问题不一定是真问题，像执行力的问题、协同的问题，往往难以解决，那一定是背后有更本质的原因，而且往往是系统因素造成的。

可能在战略协同——战略没想透，没有形成共识，各行其是，相互冲突。

可能在组织协同——组织模式不合适，直线职能制、事业部制、矩阵制都有其应用条件，用错了，会造成责任割裂，或者组织内缺乏应有的协同部门或没有有效运作。

可能在机制协同——销售抱怨研发、生产，研发抱怨销售、生产，生产抱怨销售、研发，其中一个原因就是考核时“铁路警察各管一段”。

最后才是行动协同（文化协同）——大家以下游为客户，协同于为客户创造价值，协同于争夺市场。

3.打造战略性动力：战略既要务虚也是务实

想透的重要性是因为我们看到的问题不一定是真正的问题，而且越是纠结的问题往往越是系统因素造成的。

我们需要不断追问，需要花一定的时间“务虚”，组织大家思考、讨论，促进想透，达成共识，才能真正形成战略行动力。明确“战略共识”就是“战略行动力”。

END

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