本文系深潜atom第847篇原创作品

时代造就永辉，时代抛弃永辉

永辉超市成立于 2001 年，是中国民营企业 500 强成员、中国超市百强，2010 年登陆 A 股，被誉为“生鲜第一股”。

但近年来，随着电商、社区团购等业态的发展，永辉超市面临较大经营压力，不仅门店数量不断减少，还陷入连续亏损。2021 年 - 2023 年合计亏损超 80 亿元，2024 年上半年营收 377.8 亿元，同比下降 10.11%；归母净利润 2.75 亿元，同比下滑 26.34%。

开宗明义地说，永辉的兴勃，是时代和政策助力的结果。最有力的政策因素，当属“农改超”，即农贸市场超市化运作，这一政策促使很多传统农贸市场向超市模式转变。永辉超市在 2001 年开设了第一家主打生鲜产品的超市屏西店，获得了政策的支持和肯定，其模式也得到了推广。

更重要的是时代背景。1995年到2000年这个阶段，可以看作是永辉超市在它的兴起之地福州跑通了商业模式，做好了打样。2001年，对永辉很重要，这一年永辉开设第一家货仓超市——福州永辉黎明货仓超市，并成立福州永辉超市有限公司；这一年，对于中国更重要，我们加入了WTO，整个的发展有了不一样的速度和轨迹，最重要的是人们肉身的移动，逐渐挣脱了制度性的束缚。你可以理解为，一方面，永辉为消费的兴起做好准备，另一方面制度环境的改善，也为消费的快速增长做好了准备。这两个因素合在一起，就是天雷勾地火。

从2001年开始，永辉就进入了高速发展的快车道。2010 年 12 月 15 日，永辉超市在上海证券交易所正式挂牌上市（股票代码：601933），同年签约门店超过 300 家，开业门店超过 200 家，在多个地区开设门店，实现了全国范围内的布局。仅仅用了10年，永辉就从一个地方性的企业，跻身为全国商超的头部。

2001年到2015年，是国人消费观念发展和变化最快的一个阶段了。居民收入增加了，城市化的进程也在加快，对食品安全和质量的重视程度也在不断地增强。超市自然就成了品质生活的标配，和具体体现。原来在菜市场和农贸市场购物消费是大头，而现在去超市才是主流。很多赶上时代发展电梯的人们，肯定对最初的消费环境和体验的切换和提升记忆犹新。

但其实到了2015年，永辉超市的发展，就进入瓶颈期。这一年永辉超市创立了永辉云创，希望结合供应链和科技，推动生鲜新零售的创新，但该业务长期处于亏损状态。2015是互联网作为方法论风口如火如荼的阶段，一家传统企业之所以要在互联网方向寻找突破，原因是显而易见的，那就是原有的业务快到天花板了，需要寻找新的可能性和想象空间了。

2020年的Q4 ，永辉超市出现了业绩亏损。这是一个重要的节点。

2021 年，永辉超市致力于加速供应链数字化，引入 yhdos 系统，实现全链路零售数字化，同时推出数字化零供关系平台。2023 年，永辉超市不断探索新的业务模式，如在武汉开设“小辉食堂”或“yh 食堂”，以“现炒”为卖点；在云南开出国内的首家“定制店”，增加烘焙和现制餐饮区域等。

到学习胖东来，接受爆改，再到2024 年 9 月 23 日晚，名创优品控制的骏才国际以 62.7 亿元人民币收购永辉超市 29.4%的股权。这一路上，永辉超市都是以一个寻找脱困之境的焦虑者的形象出现的。比如数字化，这个明显做晚了，2020年才发力，说明已经到了不得不做的时候了。

尤其是接受胖东来的改造，更是一面照妖镜和放大镜。2024 年 5 月，胖东来和永辉超市达成合作协议，启动对永辉超市门店的改造。5 月 31 日，永辉超市郑州信万广场店开始闭店调改，为期 19 天。这期间，胖东来对门店的多个方面进行了深度调整。

改造完后，永辉超市门店业绩提升显著。据悉6 月 19 日改造后的永辉超市郑州信万广场店正式开业，首日销售额 188 万元，是调改之前日均销售额的 13.9 倍；客流达到 12,926 人次，是调改之前日均客流的 5.3 倍。

一方面，我们为这个成绩鼓掌；但另一方面，这是不是冲刺的结果，这个效果能持续多久，其实是需要打问号的。但更深层的问题在于，为什么永辉需要胖东来这个外来的和尚念经，而自己却没有自我进化和迭代的能力？

但现在的问题是，胖东来的改造刚刚见效，永辉超市的股权结构又发生了变化，新的大股东是否会坚持这个战略，并保持定力，或未易量。胖东来董事长于东来 9 月 26 日在抖音账号上回应，帮扶行动会持续到两年左右时间。不过为了胖东来员工正常的工作和生活，不再有新的外派帮扶团队。这其实就是一个提前撤退的铺垫。因为大股东名创优品对于永辉超市有自己的清晰的诉求——永辉超市应该升级为山姆会员店。

永辉学不了胖东来，也变不成山姆会员店

历史总是出其不意的相似。当年永辉的崛起，是因为“农改超”的政策春风。但现在，以北京为例，很多农贸市场也都在优化升级，经过改造之后，农贸市场不再是原来脏乱差的老样子了，而是附近居民更愿意去消费的场所了。而且品类极其丰富，新鲜度和品质也并不比商超差。

永辉超市的变革肯定迫在眉睫，但是变成胖东来，还是升级成山姆会员店，这其实是一个难题。现在走进永辉超市，最直观的感受是品牌老化和物业老化，这两者互为表里，又相互强化印象。农贸市场的升级，更让永辉的物业老化相形见绌。

但是要变成胖东来，其实也不现实。原因很简单，胖东来不是上市企业，老板于东来有很强的话语权和自主性，这决定了胖东来可以把大部分利润拿出来和企业员工分享，形成对员工的正向反馈。其次，胖东来是地方性企业，它更容易把资源集中起来形成品牌声量。而永辉超市的发展，最重要的一点是保证股东利益。而且永辉超市是全国性的连锁，享受完扩张的红利后，品牌焕新的成本就成了巨大的负担。

至于去对标山姆会员店，我们需要先搞明白山姆店成功的核心是什么。

但在解析山姆会员店的成功之前，我们以查理·芒格对Costco的成功的解析来切入。因为在我们看来，虽然Costco和山姆会员店在品牌和运营细节上有很多的差异，但它们在经营的底层逻辑上却有很多相似之处。

查理·芒格在生前最后一次接受媒体采访中如此评论Costco：“他们的售价比美国任何地方都便宜，且他们是大型、高效的商店，一直贯彻执行极致性价比战略。Costco有充足且宽敞的停车位，所有停车位都有10英尺宽；以奖励积分的方式给予到店的人特殊福利； 让供应商等待付款直至Costco拿到消费者支付的货款。通过低价优质的商品和聚焦3700个爆款SKU，带来单品更高的销售量和更高的周转效率。而高销量和高周转又反过来推动销售成本和运营费用的降低，形成正向循环；在会员经营端，会员费为主要利润来源，会员费收入和公司净利润规模基本相等，推进公司业绩实现持续高质量成长。”

Costco有诸多自己的土地和建筑物等实实在在的资产。在跟供应商打交道采购商品以及把商品卖出去这些方面，效率特别高。再加上能收不少利润很高的会员费，这样一来，它就能用比较低的利润去卖东西，提供的产品价格很有竞争力。这就形成了一种公司和会员都能得利的好机制。这种做法特别管用，很难找到能跟它较劲的对手。靠着这么一套完整的办法，Costco在北美以及国际市场上都还有很大的发展空间。

当然两者的区别在于，对自身定位的区别。Costco的目标客户群体范围较广，包括普通家庭消费者、中小企业主等。它的商品价格和种类能够满足不同层次消费者的需求，既有价格亲民的日用品，也有适合企业采购的办公用品等。山姆会员店主要定位于中高端消费者。它的商品价格可能相对Costco略高一些，但在品质和服务上更迎合追求生活品质、对品牌和商品档次有一定要求的消费者，例如一些进口商品、高端生鲜等品类更受山姆会员店目标客户的青睐。

分析完这两个巨头，我们甚至可以对胖东来的成功有另一种理解。胖东来之所以愿意提供好的服务，是因为它对于零售行业利润率不高的事实有清晰的认知，于是它们大量的开发了自有品牌，这是因为公司有意识的经营策略造成的。其次作为一个相对在地和本土的企业，它在物业等方面的负担并不重，而且和供应商形成了长久的信任和良性互动。即便它没有设置会员制，但它超高的复购率和对当地人生活需求的全方位满足，也达到了会员制所期待的效果。这其实是更加具有本土特色的会员制实践。

在深潜atom看来，永辉之所以标榜自己要变成山姆会员店，是因为山姆和生鲜的标签贴更近，而永辉长久以来也有生鲜第一股的身份认同，这在认知平移和阐释上有一定的便利性。但这却也是一种战略上懒惰。

名创优品为什么非得买永辉超市

名创优品收购永辉股份，市场已经给出了及时的直接的反馈。尴尬的永辉超市，也因此失去了胖东来的信任。但这一切又都很好理解，因为永辉超市没有更好的办法。那么，名创优品又为什么非得买永辉超市呢？

我们对名创优品的认知的起点，是五元店、十元店，是小商品专门店的升级。原来的名创优品，开店的主要是在人流量大的地段和商场。在扩张期，又刚好赶上了消费升级和降级的两个曲线，但彼时它都能很好的接应这两个趋势——名创优品把原来很有用但质量和品牌低的产品做了升级，让它们更有质感，这其实就是消费升级；在消费降级的浪潮里，它以相对便宜的价格让那部分对生活品质有要求的人局部挽尊。

但名创优品面临的问题又很直观，那就是它也需要完成自己的裂变和升级，它需要自己变成巨无霸，而不是偏安于小商品一隅。

名创优品主要以销售生活百货、潮流玩具等为主，但受限于原来店面的空间小，很多产品线也无法大展拳脚。而永辉超市在生鲜、食品等品类上都有一定的积累。通过收购永辉股份，名创优品或许能够快速进入新的零售领域，丰富自身的产品品类。也就是说，长大了名创优品，需要一个“大房子”，永辉超市虽然是“旧的二手房”，但它足够的大，装修升级中很多家具还能继续用。虽然也有摘了胖东来帮扶改造的桃子的嫌疑。

名创优品的门店，加上永辉超市的门店，这样一来，从Mall到社区门店布局，网眼更加密实了，触达消费者的能力更强了。名创优品的产品，本来就跟生活日用贴合度高，永辉超市也能节省自己开发新品的投入和成本。

也就是说，名创优品对于自己要形成更大的规模势能，是有清晰的认知的。而永辉超市已经陷入连续多年营收和利润双降的困境了。2021 年营业收入 910.62 亿元，同比下降 2.29%，归母净利润 -39.44 亿元；2022 年营业收入 900.91 亿元，同比下降 1.07%，归母净利润 -27.63 亿元；2023 年营业收入 786.42 亿元，较上年同期下降 12.71%，归母净利润 -13.29 亿元。连续三年亏损超过 80 亿元，业绩下滑严重，盈利能力持续下降。在这种情况下，收购永辉超市股份，跻身第一大股东，在名创优品看来是捡到了便宜，是抄底了。

但永辉超市积弊沉疴也是显而易见的，除了我们上面提到的连续几年亏损，永辉超市还面临非经常性损益难以弥补亏损等问题，公司主营业务的盈利能力面临较大挑战，自身核心业务难以支撑其盈利。虽然门店众多，但闭店数量也在增加。公开数据显示，2021 年永辉超市门店数为 1057 家，2022 年降至 1033 家，2023 年上半年降到 1008 家，截至目前已剩下 921 家门店，累计闭店超 30%。闭店的核心原因是，租金和人工成本的压力大。

所以，名创优品收购永辉超市股份的决定到底效果如何，还需要把时间维度拉长来看。深潜atom整体并不看好这个收购，在我们看来，这是两个自身充满焦虑的企业的权宜之计——名创优品想用永辉超市去讲好自己接下来扩张的故事，永辉超市想用和名创优品的合作节省升级转型的成本，但两个企业的基因和模式，本质上是完全不同的，出现排异的可能性和风险很大。

本文系深潜atom第847篇原创作品

时代造就永辉，时代抛弃永辉

永辉超市成立于 2001 年，是中国民营企业 500 强成员、中国超市百强，2010 年登陆 A 股，被誉为“生鲜第一股”。

但近年来，随着电商、社区团购等业态的发展，永辉超市面临较大经营压力，不仅门店数量不断减少，还陷入连续亏损。2021 年 - 2023 年合计亏损超 80 亿元，2024 年上半年营收 377.8 亿元，同比下降 10.11%；归母净利润 2.75 亿元，同比下滑 26.34%。

开宗明义地说，永辉的兴勃，是时代和政策助力的结果。最有力的政策因素，当属“农改超”，即农贸市场超市化运作，这一政策促使很多传统农贸市场向超市模式转变。永辉超市在 2001 年开设了第一家主打生鲜产品的超市屏西店，获得了政策的支持和肯定，其模式也得到了推广。

更重要的是时代背景。1995年到2000年这个阶段，可以看作是永辉超市在它的兴起之地福州跑通了商业模式，做好了打样。2001年，对永辉很重要，这一年永辉开设第一家货仓超市——福州永辉黎明货仓超市，并成立福州永辉超市有限公司；这一年，对于中国更重要，我们加入了WTO，整个的发展有了不一样的速度和轨迹，最重要的是人们肉身的移动，逐渐挣脱了制度性的束缚。你可以理解为，一方面，永辉为消费的兴起做好准备，另一方面制度环境的改善，也为消费的快速增长做好了准备。这两个因素合在一起，就是天雷勾地火。

从2001年开始，永辉就进入了高速发展的快车道。2010 年 12 月 15 日，永辉超市在上海证券交易所正式挂牌上市（股票代码：601933），同年签约门店超过 300 家，开业门店超过 200 家，在多个地区开设门店，实现了全国范围内的布局。仅仅用了10年，永辉就从一个地方性的企业，跻身为全国商超的头部。

2001年到2015年，是国人消费观念发展和变化最快的一个阶段了。居民收入增加了，城市化的进程也在加快，对食品安全和质量的重视程度也在不断地增强。超市自然就成了品质生活的标配，和具体体现。原来在菜市场和农贸市场购物消费是大头，而现在去超市才是主流。很多赶上时代发展电梯的人们，肯定对最初的消费环境和体验的切换和提升记忆犹新。

但其实到了2015年，永辉超市的发展，就进入瓶颈期。这一年永辉超市创立了永辉云创，希望结合供应链和科技，推动生鲜新零售的创新，但该业务长期处于亏损状态。2015是互联网作为方法论风口如火如荼的阶段，一家传统企业之所以要在互联网方向寻找突破，原因是显而易见的，那就是原有的业务快到天花板了，需要寻找新的可能性和想象空间了。

2020年的Q4 ，永辉超市出现了业绩亏损。这是一个重要的节点。

2021 年，永辉超市致力于加速供应链数字化，引入 yhdos 系统，实现全链路零售数字化，同时推出数字化零供关系平台。2023 年，永辉超市不断探索新的业务模式，如在武汉开设“小辉食堂”或“yh 食堂”，以“现炒”为卖点；在云南开出国内的首家“定制店”，增加烘焙和现制餐饮区域等。

到学习胖东来，接受爆改，再到2024 年 9 月 23 日晚，名创优品控制的骏才国际以 62.7 亿元人民币收购永辉超市 29.4%的股权。这一路上，永辉超市都是以一个寻找脱困之境的焦虑者的形象出现的。比如数字化，这个明显做晚了，2020年才发力，说明已经到了不得不做的时候了。

尤其是接受胖东来的改造，更是一面照妖镜和放大镜。2024 年 5 月，胖东来和永辉超市达成合作协议，启动对永辉超市门店的改造。5 月 31 日，永辉超市郑州信万广场店开始闭店调改，为期 19 天。这期间，胖东来对门店的多个方面进行了深度调整。

改造完后，永辉超市门店业绩提升显著。据悉6 月 19 日改造后的永辉超市郑州信万广场店正式开业，首日销售额 188 万元，是调改之前日均销售额的 13.9 倍；客流达到 12,926 人次，是调改之前日均客流的 5.3 倍。

一方面，我们为这个成绩鼓掌；但另一方面，这是不是冲刺的结果，这个效果能持续多久，其实是需要打问号的。但更深层的问题在于，为什么永辉需要胖东来这个外来的和尚念经，而自己却没有自我进化和迭代的能力？

但现在的问题是，胖东来的改造刚刚见效，永辉超市的股权结构又发生了变化，新的大股东是否会坚持这个战略，并保持定力，或未易量。胖东来董事长于东来 9 月 26 日在抖音账号上回应，帮扶行动会持续到两年左右时间。不过为了胖东来员工正常的工作和生活，不再有新的外派帮扶团队。这其实就是一个提前撤退的铺垫。因为大股东名创优品对于永辉超市有自己的清晰的诉求——永辉超市应该升级为山姆会员店。

永辉学不了胖东来，也变不成山姆会员店

历史总是出其不意的相似。当年永辉的崛起，是因为“农改超”的政策春风。但现在，以北京为例，很多农贸市场也都在优化升级，经过改造之后，农贸市场不再是原来脏乱差的老样子了，而是附近居民更愿意去消费的场所了。而且品类极其丰富，新鲜度和品质也并不比商超差。

永辉超市的变革肯定迫在眉睫，但是变成胖东来，还是升级成山姆会员店，这其实是一个难题。现在走进永辉超市，最直观的感受是品牌老化和物业老化，这两者互为表里，又相互强化印象。农贸市场的升级，更让永辉的物业老化相形见绌。

但是要变成胖东来，其实也不现实。原因很简单，胖东来不是上市企业，老板于东来有很强的话语权和自主性，这决定了胖东来可以把大部分利润拿出来和企业员工分享，形成对员工的正向反馈。其次，胖东来是地方性企业，它更容易把资源集中起来形成品牌声量。而永辉超市的发展，最重要的一点是保证股东利益。而且永辉超市是全国性的连锁，享受完扩张的红利后，品牌焕新的成本就成了巨大的负担。

至于去对标山姆会员店，我们需要先搞明白山姆店成功的核心是什么。

但在解析山姆会员店的成功之前，我们以查理·芒格对Costco的成功的解析来切入。因为在我们看来，虽然Costco和山姆会员店在品牌和运营细节上有很多的差异，但它们在经营的底层逻辑上却有很多相似之处。

查理·芒格在生前最后一次接受媒体采访中如此评论Costco：“他们的售价比美国任何地方都便宜，且他们是大型、高效的商店，一直贯彻执行极致性价比战略。Costco有充足且宽敞的停车位，所有停车位都有10英尺宽；以奖励积分的方式给予到店的人特殊福利； 让供应商等待付款直至Costco拿到消费者支付的货款。通过低价优质的商品和聚焦3700个爆款SKU，带来单品更高的销售量和更高的周转效率。而高销量和高周转又反过来推动销售成本和运营费用的降低，形成正向循环；在会员经营端，会员费为主要利润来源，会员费收入和公司净利润规模基本相等，推进公司业绩实现持续高质量成长。”

Costco有诸多自己的土地和建筑物等实实在在的资产。在跟供应商打交道采购商品以及把商品卖出去这些方面，效率特别高。再加上能收不少利润很高的会员费，这样一来，它就能用比较低的利润去卖东西，提供的产品价格很有竞争力。这就形成了一种公司和会员都能得利的好机制。这种做法特别管用，很难找到能跟它较劲的对手。靠着这么一套完整的办法，Costco在北美以及国际市场上都还有很大的发展空间。

当然两者的区别在于，对自身定位的区别。Costco的目标客户群体范围较广，包括普通家庭消费者、中小企业主等。它的商品价格和种类能够满足不同层次消费者的需求，既有价格亲民的日用品，也有适合企业采购的办公用品等。山姆会员店主要定位于中高端消费者。它的商品价格可能相对Costco略高一些，但在品质和服务上更迎合追求生活品质、对品牌和商品档次有一定要求的消费者，例如一些进口商品、高端生鲜等品类更受山姆会员店目标客户的青睐。

分析完这两个巨头，我们甚至可以对胖东来的成功有另一种理解。胖东来之所以愿意提供好的服务，是因为它对于零售行业利润率不高的事实有清晰的认知，于是它们大量的开发了自有品牌，这是因为公司有意识的经营策略造成的。其次作为一个相对在地和本土的企业，它在物业等方面的负担并不重，而且和供应商形成了长久的信任和良性互动。即便它没有设置会员制，但它超高的复购率和对当地人生活需求的全方位满足，也达到了会员制所期待的效果。这其实是更加具有本土特色的会员制实践。

在深潜atom看来，永辉之所以标榜自己要变成山姆会员店，是因为山姆和生鲜的标签贴更近，而永辉长久以来也有生鲜第一股的身份认同，这在认知平移和阐释上有一定的便利性。但这却也是一种战略上懒惰。

名创优品为什么非得买永辉超市

名创优品收购永辉股份，市场已经给出了及时的直接的反馈。尴尬的永辉超市，也因此失去了胖东来的信任。但这一切又都很好理解，因为永辉超市没有更好的办法。那么，名创优品又为什么非得买永辉超市呢？

我们对名创优品的认知的起点，是五元店、十元店，是小商品专门店的升级。原来的名创优品，开店的主要是在人流量大的地段和商场。在扩张期，又刚好赶上了消费升级和降级的两个曲线，但彼时它都能很好的接应这两个趋势——名创优品把原来很有用但质量和品牌低的产品做了升级，让它们更有质感，这其实就是消费升级；在消费降级的浪潮里，它以相对便宜的价格让那部分对生活品质有要求的人局部挽尊。

但名创优品面临的问题又很直观，那就是它也需要完成自己的裂变和升级，它需要自己变成巨无霸，而不是偏安于小商品一隅。

名创优品主要以销售生活百货、潮流玩具等为主，但受限于原来店面的空间小，很多产品线也无法大展拳脚。而永辉超市在生鲜、食品等品类上都有一定的积累。通过收购永辉股份，名创优品或许能够快速进入新的零售领域，丰富自身的产品品类。也就是说，长大了名创优品，需要一个“大房子”，永辉超市虽然是“旧的二手房”，但它足够的大，装修升级中很多家具还能继续用。虽然也有摘了胖东来帮扶改造的桃子的嫌疑。

名创优品的门店，加上永辉超市的门店，这样一来，从Mall到社区门店布局，网眼更加密实了，触达消费者的能力更强了。名创优品的产品，本来就跟生活日用贴合度高，永辉超市也能节省自己开发新品的投入和成本。

也就是说，名创优品对于自己要形成更大的规模势能，是有清晰的认知的。而永辉超市已经陷入连续多年营收和利润双降的困境了。2021 年营业收入 910.62 亿元，同比下降 2.29%，归母净利润 -39.44 亿元；2022 年营业收入 900.91 亿元，同比下降 1.07%，归母净利润 -27.63 亿元；2023 年营业收入 786.42 亿元，较上年同期下降 12.71%，归母净利润 -13.29 亿元。连续三年亏损超过 80 亿元，业绩下滑严重，盈利能力持续下降。在这种情况下，收购永辉超市股份，跻身第一大股东，在名创优品看来是捡到了便宜，是抄底了。

但永辉超市积弊沉疴也是显而易见的，除了我们上面提到的连续几年亏损，永辉超市还面临非经常性损益难以弥补亏损等问题，公司主营业务的盈利能力面临较大挑战，自身核心业务难以支撑其盈利。虽然门店众多，但闭店数量也在增加。公开数据显示，2021 年永辉超市门店数为 1057 家，2022 年降至 1033 家，2023 年上半年降到 1008 家，截至目前已剩下 921 家门店，累计闭店超 30%。闭店的核心原因是，租金和人工成本的压力大。

所以，名创优品收购永辉超市股份的决定到底效果如何，还需要把时间维度拉长来看。深潜atom整体并不看好这个收购，在我们看来，这是两个自身充满焦虑的企业的权宜之计——名创优品想用永辉超市去讲好自己接下来扩张的故事，永辉超市想用和名创优品的合作节省升级转型的成本，但两个企业的基因和模式，本质上是完全不同的，出现排异的可能性和风险很大。