天下大势，合久必分，分久必合。
无论是商务人员，还是销售人员，如果抱残守缺、一成不变的固守本位主义、教条主义，被时代淘汰可能只是时间早晚的问题。
01
商务、销售从合到分
在90年代初第一代医药代表出现的同时，为了解决产品的供给和货款的回收，第一代营销体系中的商务人员也相伴而生。签合同发货、送发票回款、打流向回公司是第一代商务人员的基本职能。
绝大多数国内药企，本着成本优先的原则，医药销售和医药商务两个岗位的职责是合二为一的，第一代的销售人员其实就是第一代的商务人员。他们一专多能，开发、上量、发货、回款一肩挑，也见证了中国医药市场从无序走向有序，从混乱走向规范的历程。
进入新千年之际，在部分稍具规模的医药企业里，商务职能才正式从销售部门脱离，成为平行于销售部门，保障企业货、款、票、流向，支撑企业骨骼（商业渠道）和血液运行（资金回笼）的重要部门。
至此，药品经历工业—商业—医院及其他终端—患者的渠道模式初步成型。
这是销售人员与商务人员的第一次大的明确分工。
商务人员负责将产品转化为商品，并协助商业配送到终端并递送发票、确保回款，将商品转化为资金，保证企业的正常运转，并提供真实流向、传递有效信息，为营销决策提供参考。
销售人员负责沟通终端专业人员（医生、店员等）进而把产品销售给患者，并提供售后服务，以及产品宣传和教育，形成持续性反复购买。
02
商务、销售协作不当代价惨重
斗转星移，医改进入深水区，国谈、集采等政策层出不穷，有人称之为“寒冬来临”。庞大的销售团队可能因为一次落标即面临缩编裁员，原有的医院市场销售额瞬间化为无形。
而面对电商、第三终端等新渠道、新业态，又因为没有提前的预判布局而有心无力。
究其原因，商务部门与销售部门长期以来形成了“铁路警察，各管一段”的分工模式。在某些企业，已经异化为只对部门指标考核负责，不对整体业务体系结果负责的部门壁垒。
本人职场生涯中见到的最极端案例是：商务只对企业收入考核指标负责，也不征求销售部门对品种、品规、数量、效期的需求，为了完成发货指标，将企业产品大量发往商业，而销售部门被动地承接了这些品种的销售指标后，叫天不应叫地无门，只有硬着头皮分销、促销，甚至补贴费用降价、窜货，一时间商业库存爆仓，全国窜货满天飞，价格体系面临崩溃，企业的信誉面临崩盘。
谁之错？
按照企业的考核规定，好像谁都没错。但是市场不相信无意义的苦劳，只相信规律和结果，更会用结果惩罚不按套路出牌的人和企业。
乱则思变。
很多企业开始敏锐地意识到在这种分工机制下，商务与销售在信息和资源不对称下所带来的内耗和扯皮，都源于企业在制度与顶层设计上的缺陷。
企业运营的最终目标不是管理和形式，而是增长与利润。
顺应市场趋势，打破传统的商务与销售的分工模式，保“存量”的同时，把资源给到最接近市场一线、最能带来“增量”的部门，便成为很多企业的首选模式。
03
商务人员必须具备的三点销售思维
1、明确产品和服务卖给谁？这是营销的第一要义。
产品和服务卖给谁？或者满足市场何种需求？具体到医药产品，就是适应症状、功能主治、用法用量、不良反应、联合用药、禁忌症是什么？适用人群是谁？谁具有购买和使用的推荐权、决策权？通过什么路径和场景能让对方接收到我们需要传达的信息？
医药产品是关系到民众健康的特殊商品，无论是商务人员还是销售人员，熟悉自身产品都是医药从业人员的基本素养。
2、竞品的策略和企业的推广模式是什么？其实就是怎么卖的问题（SWOT分析）。
竞品的策略是什么？成本领先还是差异化竞争或者集中化战略？采取的是招商模式还是直营模式、佣金模式？是学术推广模式还是带金销售模式？是渠道推动还是终端拉动？所有这些，商务人员都必须有清晰的市场调查和销售思维，才能有针对性地设计自身的渠道策略和销售模式。
3、商务能为企业的销售良性发展做什么？
一直以来，很多人对于商务岗位的认知都是服务保障部门，没有带来直接的销售提升和利润贡献，其实，这种片面狭隘的观念是建立在没有对整个行业发展历程有所了解，没有对商务岗位的价值有所认知的基础上。
商务除了提供货款票流向的后援保障，不参与销售结果的利益分配，还要承担对销售行为合规性及数据信息真实性的监督监管职能，确保销售行为在底线之上良性运行，维护企业的利益不被侵蚀。这个重要职能对于企业战略规划落地达成和永续经营具有至关重要的作用。
04
销售人员必须具备的三点商务视角
1、产品的资质和市场准入条件是什么？基药？医保（甲类、乙类、门诊报销还是住院报销）？国谈？集采（国家或联盟）？OTC（红色、绿色）？独家（品种、剂型）？企业优势（历史、规模、所有制、荣誉、质量标准起草单位、中华老字号、管理及营销模式）？原料优势（原料生产商、地道药材、药食同源目录药材、工艺专利）……
这些问题，作为销售人员是否都有清晰的答案，是你能否在激烈的市场竞争中领先于同行的先决条件，你熟悉的越多、越准确，在客户面前的话语权和对市场的掌控力也就越充分。
2、产品的最优配送路径和最优投入产出比是什么？整个市场的商业格局、商业布局是什么样的？当地商业的平均配送点位是多少？企业能给予的配送点位是多少？最优的配送路径是怎么样的？（一级直接配送、一级到二级、二级配送、一级调拨到非协议商业进行配送、指定托管商业配送），商业与终端对于不同产品的利润考核要求是多少？商业给予终端的账期和回款方式是什么？针对终端（特指OTC）的分销、动销的覆盖率、进货奖励、持续购进次数、投入产出比是多少？分销、动销的目的是阶段性销售提升还是战略性市场覆盖？
这些问题，属于商务的基础问题，更应该是销售人员必须要换位思考的问题。
销售人员身处市场一线，做工作更多是从情景和感性出发，部分销售人员更是属于“拍脑门定目标、拍肩膀下任务、拍胸脯做保证、员工做不好拍屁股走人、领导拍大腿后悔”的5P人员。
3、能为商务配送路径优化做什么？销售部门的定义从来都是冲锋陷阵、定目标、做策略、重执行、拿结果的一线部门，但是这也让部分销售人员滋生了“企业的生存是由销售决定的，销售是老大”的片面思维。
其实，在分工越来越讲求协同配合、企业运营越来越体系化的今天，一个企业的兴衰，真的不是一个部门能决定的。
也许是由企业的行业地位（比如央企、国企的所有制优势）；也许是企业的历史和产品的自身优势（比如中华老字号、独家强势品种、创新领先型产品）……
在告别了规模第一、进入稳定发展阶段的企业，销售部门更多是成本部门，不是利润创造部门，与其他部门的融合共生、协同共赢才是王道。
天下大势，唯变不变。商务与销售，同为业务体系的双翼，唯有迎新求变，以企业战略目标为核心，打破认知壁垒、打通市场上下游实际需求，才能在白热化的竞争中行稳致远、立于不败。
作者介绍：熊吴贵，投身医药行业30年，先后服务贵州汉方制药，南京同仁堂，中恒集团梧州制药有限公司，康臣药业集团等企业，历任销售代表，区域主管，商务经理，省区经理，大区经理，总经理助理，全国营销总监，全国KA总监。
END
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天下大势，合久必分，分久必合。
无论是商务人员，还是销售人员，如果抱残守缺、一成不变的固守本位主义、教条主义，被时代淘汰可能只是时间早晚的问题。
01
商务、销售从合到分
在90年代初第一代医药代表出现的同时，为了解决产品的供给和货款的回收，第一代营销体系中的商务人员也相伴而生。签合同发货、送发票回款、打流向回公司是第一代商务人员的基本职能。
绝大多数国内药企，本着成本优先的原则，医药销售和医药商务两个岗位的职责是合二为一的，第一代的销售人员其实就是第一代的商务人员。他们一专多能，开发、上量、发货、回款一肩挑，也见证了中国医药市场从无序走向有序，从混乱走向规范的历程。
进入新千年之际，在部分稍具规模的医药企业里，商务职能才正式从销售部门脱离，成为平行于销售部门，保障企业货、款、票、流向，支撑企业骨骼（商业渠道）和血液运行（资金回笼）的重要部门。
至此，药品经历工业—商业—医院及其他终端—患者的渠道模式初步成型。
这是销售人员与商务人员的第一次大的明确分工。
商务人员负责将产品转化为商品，并协助商业配送到终端并递送发票、确保回款，将商品转化为资金，保证企业的正常运转，并提供真实流向、传递有效信息，为营销决策提供参考。
销售人员负责沟通终端专业人员（医生、店员等）进而把产品销售给患者，并提供售后服务，以及产品宣传和教育，形成持续性反复购买。
02
商务、销售协作不当代价惨重
斗转星移，医改进入深水区，国谈、集采等政策层出不穷，有人称之为“寒冬来临”。庞大的销售团队可能因为一次落标即面临缩编裁员，原有的医院市场销售额瞬间化为无形。
而面对电商、第三终端等新渠道、新业态，又因为没有提前的预判布局而有心无力。
究其原因，商务部门与销售部门长期以来形成了“铁路警察，各管一段”的分工模式。在某些企业，已经异化为只对部门指标考核负责，不对整体业务体系结果负责的部门壁垒。
本人职场生涯中见到的最极端案例是：商务只对企业收入考核指标负责，也不征求销售部门对品种、品规、数量、效期的需求，为了完成发货指标，将企业产品大量发往商业，而销售部门被动地承接了这些品种的销售指标后，叫天不应叫地无门，只有硬着头皮分销、促销，甚至补贴费用降价、窜货，一时间商业库存爆仓，全国窜货满天飞，价格体系面临崩溃，企业的信誉面临崩盘。
谁之错？
按照企业的考核规定，好像谁都没错。但是市场不相信无意义的苦劳，只相信规律和结果，更会用结果惩罚不按套路出牌的人和企业。
乱则思变。
很多企业开始敏锐地意识到在这种分工机制下，商务与销售在信息和资源不对称下所带来的内耗和扯皮，都源于企业在制度与顶层设计上的缺陷。
企业运营的最终目标不是管理和形式，而是增长与利润。
顺应市场趋势，打破传统的商务与销售的分工模式，保“存量”的同时，把资源给到最接近市场一线、最能带来“增量”的部门，便成为很多企业的首选模式。
03
商务人员必须具备的三点销售思维
1、明确产品和服务卖给谁？这是营销的第一要义。
产品和服务卖给谁？或者满足市场何种需求？具体到医药产品，就是适应症状、功能主治、用法用量、不良反应、联合用药、禁忌症是什么？适用人群是谁？谁具有购买和使用的推荐权、决策权？通过什么路径和场景能让对方接收到我们需要传达的信息？
医药产品是关系到民众健康的特殊商品，无论是商务人员还是销售人员，熟悉自身产品都是医药从业人员的基本素养。
2、竞品的策略和企业的推广模式是什么？其实就是怎么卖的问题（SWOT分析）。
竞品的策略是什么？成本领先还是差异化竞争或者集中化战略？采取的是招商模式还是直营模式、佣金模式？是学术推广模式还是带金销售模式？是渠道推动还是终端拉动？所有这些，商务人员都必须有清晰的市场调查和销售思维，才能有针对性地设计自身的渠道策略和销售模式。
3、商务能为企业的销售良性发展做什么？
一直以来，很多人对于商务岗位的认知都是服务保障部门，没有带来直接的销售提升和利润贡献，其实，这种片面狭隘的观念是建立在没有对整个行业发展历程有所了解，没有对商务岗位的价值有所认知的基础上。
商务除了提供货款票流向的后援保障，不参与销售结果的利益分配，还要承担对销售行为合规性及数据信息真实性的监督监管职能，确保销售行为在底线之上良性运行，维护企业的利益不被侵蚀。这个重要职能对于企业战略规划落地达成和永续经营具有至关重要的作用。
04
销售人员必须具备的三点商务视角
1、产品的资质和市场准入条件是什么？基药？医保（甲类、乙类、门诊报销还是住院报销）？国谈？集采（国家或联盟）？OTC（红色、绿色）？独家（品种、剂型）？企业优势（历史、规模、所有制、荣誉、质量标准起草单位、中华老字号、管理及营销模式）？原料优势（原料生产商、地道药材、药食同源目录药材、工艺专利）……
这些问题，作为销售人员是否都有清晰的答案，是你能否在激烈的市场竞争中领先于同行的先决条件，你熟悉的越多、越准确，在客户面前的话语权和对市场的掌控力也就越充分。
2、产品的最优配送路径和最优投入产出比是什么？整个市场的商业格局、商业布局是什么样的？当地商业的平均配送点位是多少？企业能给予的配送点位是多少？最优的配送路径是怎么样的？（一级直接配送、一级到二级、二级配送、一级调拨到非协议商业进行配送、指定托管商业配送），商业与终端对于不同产品的利润考核要求是多少？商业给予终端的账期和回款方式是什么？针对终端（特指OTC）的分销、动销的覆盖率、进货奖励、持续购进次数、投入产出比是多少？分销、动销的目的是阶段性销售提升还是战略性市场覆盖？
这些问题，属于商务的基础问题，更应该是销售人员必须要换位思考的问题。
销售人员身处市场一线，做工作更多是从情景和感性出发，部分销售人员更是属于“拍脑门定目标、拍肩膀下任务、拍胸脯做保证、员工做不好拍屁股走人、领导拍大腿后悔”的5P人员。
3、能为商务配送路径优化做什么？销售部门的定义从来都是冲锋陷阵、定目标、做策略、重执行、拿结果的一线部门，但是这也让部分销售人员滋生了“企业的生存是由销售决定的，销售是老大”的片面思维。
其实，在分工越来越讲求协同配合、企业运营越来越体系化的今天，一个企业的兴衰，真的不是一个部门能决定的。
也许是由企业的行业地位（比如央企、国企的所有制优势）；也许是企业的历史和产品的自身优势（比如中华老字号、独家强势品种、创新领先型产品）……
在告别了规模第一、进入稳定发展阶段的企业，销售部门更多是成本部门，不是利润创造部门，与其他部门的融合共生、协同共赢才是王道。
天下大势，唯变不变。商务与销售，同为业务体系的双翼，唯有迎新求变，以企业战略目标为核心，打破认知壁垒、打通市场上下游实际需求，才能在白热化的竞争中行稳致远、立于不败。
作者介绍：熊吴贵，投身医药行业30年，先后服务贵州汉方制药，南京同仁堂，中恒集团梧州制药有限公司，康臣药业集团等企业，历任销售代表，区域主管，商务经理，省区经理，大区经理，总经理助理，全国营销总监，全国KA总监。
END
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