中国医药产业正面临近70年来前所未有的大变局。
01
医药产业前所未有变局已至
1、制药产业营业收入和净利润增幅回落至GDP增幅以下并出现下滑。
据中国医药企业管理协会发布的《2023医药工业运行情况》统计，2023年规模以上医药工业增加值1.3万亿元，按照不变价格计算同比下降5.2%，规模以上企业实现营业收入29552.5亿元，同比下降4%，实现利润4127.2亿元，同比下降16.2%，三项指标增速首次出现负增长，且分别低于全国工业整体增速9.8、5.1和13.9个百分点。
各指标全年走势呈W型，一季度下行，二季度降幅收窄，三季度再度触底，四季度有所回升。
2、中国医药产业正在从模仿创新向原始创新转变。
近年来纳入医保目录的药品，以5年内获批的新药为主；作为医药市场支付端的战略购买方，2019——2022年，医保对新药的支出增长超过7倍；2023年医保谈判的主旋律已转为支持创新。
产业变局之下药企的研发任重而道远：
仿制药，如何根据企业自身实际，绕开过度的“内卷”建立和形成自己的优势？由仿制药转向创新药从哪一步开始？如何逐步完善建立与仿制药研发不同的创新药科研体系；
中药创新药在经典名方“绿色通道”背景下，选择经典名方还是“经典名方加减方”，选择经典名方还是医院院内制剂？原先以中药二次开发、深度研究为主的中药企业如果转向中药创新药，在科研体系上需要做哪些必要的调整等等问题随之而来。
3、药企很难再依赖过去赖以生存的销售竞争力和同质化的市场资源获取竞争力。
随着人口的城镇化、老龄化，药品需求会稳定增长，疾病谱、需求点、临床用药结构正在改变，肿瘤、心脑血管疾病、慢性病与妇儿用药正在成为新的增长点。
面对复杂的宏观环境，药企面临新的战略选择，要么向上升级产品的快速创新能力、加快新药报批；要么向下实现合规化、专业性和营销价值的客户极致满足；要么通过建设敏捷供应链、深度降低成本，依靠成本和价格领先在集采中取胜。
02
医药行业游戏规则正在重塑
DRG/DIP从根本上颠覆了临床用药的营销逻辑。未来DRG/DIP全面实施，对医药营销的影响会远超集采和两票制等政策。
药品营销正在进入一个以疾病为核心、以患者为目标、以医疗服务为手段、充分体现药品治疗地位的价值管理时代、一个回归到本质的时代。
1、医药行业的“游戏规则”正在重塑，临床用药的营销逻辑即将发生根本变化。
过去公立医院是利润中心，医院和医生的收入取决于药品收入和诊疗收入的增加，现在和未来公立医院是成本中心，医院和医生的收入取决于合理诊疗。过去是处方用药越多越好，而在DRG/DIP政策（按病种付费/按病组付费，差额归己）和规范临床诊疗路径、临床合理用药的大环境下，是处方用药越少越好。
2、回顾2015年至今的行业政策，这种根本变化的路径已经非常清晰和坚定，也是前所未有的——这与以往任何一次的调整、治理，绝然不同。
3、结构转型期的医药营销，必将从低技术含量的关系营销模式逐步转向创新加速、国谈导入、资源快速转换的专业化营销模式。
笔者认为，两年后医药营销将发生重大变化：专业化推广成为主流，现在的医药营销人员或有接近一半会被淘汰，产品临床价值和专业化推广能力成为药企在营销上的核心竞争力。
4、药企必须根据疾病谱变化来布局产品发展矩阵，而不再仅仅依靠过去的单品策略。
03
未来的企业之争是商业模式的竞争
未来企业之间的竞争是商业模式的竞争。
1、新环境下，临床销售的关键是合规、准入、转型和有效地整合区域优势资源；药店销售的关键是品牌建设和动销；第三终端销售的关键是合规和模式改造与升级。
从根本上看，无论是第一终端还是第二、第三终端，药企营销的关键问题都是销售模式，销售模式是最重要的策略。
2、理性、有计划、有步骤地进行营销模式改造与升级，打造与环境变化相适应的营销体系，是药企发展面临的重大课题。
3、提到营销模式，业内经常说到杨森模式、扬子江模式、步长模式、丽珠模式。然而每个企业的模式都是由具体的内容构成，剖析具体的内容更有意义。
4、每家企业的产品不同、发展的内部环境不同、历史沿革不同，因此，没有一家企业的营销模式可以完全照搬，能够为业内学习、借鉴的是思想。必须结合企业自身的实际情况，细致地规划营销模式的改造与升级，才能在发展中完善，在实践中创新。
5、临床用药销售向专业化推广转型。产品的临床价值主要体现在产品的有效性、安全性、经济性和社会属性四个方面。专业化推广主要包括：学术推广（医学性推广）和品牌推广（非医学性推广）。
6、药企从商业思维转向医学思维。
药企开启营销模式转型是一个从量变到质变的过程——营销资源配置向专业化推广倾斜，营销费用杠杆决定基层销售管理人员和一线代表的转型。
转型专业化学术推广就像更换发动机，短时间内依靠费用驱动的产品销量会下降，而靠专业化推广驱动的产品销量提升有一个过程——也就是说，总销量可能会受到一定的影响。
但是在医保控费的大环境下，良性的方法比短期的增长率更重要。把握好由量变到质变的节奏就显得尤为重要。
04 传统营销模式面临挑战
最高级的营销，不是建立庞大的营销网络，而是充分发挥极致的品牌、服务优势，把无形的营销网络深入到消费者心中——构建、活跃消费者生态链是根本，就像马里亚纳——一个可以淹没珠穆朗玛峰的海沟。
1、目前，传统终端控销模式正面临着以BOB平台为代表的新控销模式的巨大挑战。
有业内人士预测，“未来两年内30万控销大军将有一半多面临失业”。新控销模式，已区分为普药控销和特色产品控销以及诊所控销和药店控销。
2、自营、代理各有利弊，关键在于对终端的有效覆盖和掌控。能达到直营效果的混合制、合伙人模式，正显示出强大的生命力。
3、集采前，大多数药企基本上是按产品设立销售事业部、布局全国市场。集采环境下，对于许多药企，特别是涉及集采品种较多的药企来说，按产品治疗领域设置事业部的做法，已不能完全适应环境变化和市场发展的需要。因为即使产品中标，也不可能在各省全中，如果未中标，在各省能否争得一些市场，也是千差万别。
4、以省区为核心，以终端类型为主组合取得操作资格的产品来布局和整合销售队伍成为必然。也就是说，要适时地从“产品线业务模式”向“区域模式”转型。即使是外企，也同样如此，比如罗氏、阿斯利康此前均有类似的调整动作。
5、内资药企多数是自营模式与代理模式并存。在集采环境下，药企和代理商都面临降价、转型、准入的压力。药企有计划、有步骤地整合区域优势资源，与代理商携手共同应对环境变化，已经迫在眉睫。
6、盘点区域内产品、终端、客户、销售人员等资源，是药企和代理商优势互补、资源共享的基础。过去，自营团队多是按产品治疗领域分设队伍，自营团队销售的产品与“代理出去”的产品截然分开，不同的销售代表面对相同的终端客户（医院/药店）。盘点即综合分析：可供操作的品种有多少？哪些是重点、核心产品？在某一个终端谁的客情更好？
7、先是自营队伍各销售事业部之间的整合，然后是自营与代理的整合。
8、不断地进行市场细分，目的是分析和选择市场机会，确定和增加目标市场。看哪些终端是空白终端，哪些是低产终端，然后通过各队伍之间的分工、合作，拓展市场。
9、在新的环境下，自营和代理相融合有利于提升团队战斗力，其前提是对商务渠道的统一管控。“两票制”为药企统一商务渠道提供了契机，而配送的集约和规模化与推广的专业性，是药企统一管控商务渠道的客观要求。
10、很多成熟产品适合同时在各类不同终端销售，但不同类型的终端，其配送渠道和销售特点各不相同。同一产品在不同类型终端销售时，出现的市场秩序和价格体系混乱，是商务渠道未统一管控造成的；若统一管控商务渠道，即使是同一产品的同一规格，也能实现同时在不同类型的终端进行销售。
11、“区域模式”并不排斥对新的业务、战略性业务和极具特殊性的事业单元单独设立销售队伍。“区域模式”将省区作为利润中心，“独立团”以事业部为利润中心。
12、项目营销，与终端客户建立战略伙伴关系。我们不仅要建立销售人员与医生、店员和消费者的联系，更要建立药企与医院、药店的战略合作。不能一说销售，就是只讲产品。未来的一切销售都是知识营销、顾问式销售。
05 医药营销改革是一个过程
没有以终为始的顶层设计，一切只是周而复始的循环，营销改革是一个持续改进和优化的过程。
1、任何一种营销模式，都是产品、策略、组织、操作管控系统和信息化的有机整体。产品决定策略，策略决定组织，组织决定机制，机制决定了能走多远和能否持续增长和不断做大。
2、任何一种营销模式都有自身的优缺点，企业需根据自身产品、队伍等情况的不同做出选择，辩证地思考和分析各种营销模式的优缺点和适用范围，兴利除弊、有机组合。
3、顶层设计，要着眼于策略、组织、操作管控系统和管理信息化的各个方面。不仅着眼于营销系统，还要关注与营销系统关系密切的财务、供应链、人资等系统，所有这些都离不开流程、制度的建立和不断优化。
4、营销改革不能“一刀切”，要具体问题具体分析，统一思想，才能统一计划、统一行动。
5、比努力更重要的是认知的觉醒，用产业的眼光看行业，用行业的眼光看企业，用投资的眼光看产品，用未来的眼光看现在。
6、认知的提升，对一个人的作用至关重要。凡事可以拉高一个层次，做销售代表的要站在销售经理的角度、做销售经理的要站在销售总监的角度、做销售总监的要站在总经理的角度，笔者相信投资自己的认知是这个世界上最稳赚不赔的事情。
改革的路上并非总是铺满鲜花，而常常充满艰辛与希望。
END
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01
医药产业前所未有变局已至
1、制药产业营业收入和净利润增幅回落至GDP增幅以下并出现下滑。
据中国医药企业管理协会发布的《2023医药工业运行情况》统计，2023年规模以上医药工业增加值1.3万亿元，按照不变价格计算同比下降5.2%，规模以上企业实现营业收入29552.5亿元，同比下降4%，实现利润4127.2亿元，同比下降16.2%，三项指标增速首次出现负增长，且分别低于全国工业整体增速9.8、5.1和13.9个百分点。
各指标全年走势呈W型，一季度下行，二季度降幅收窄，三季度再度触底，四季度有所回升。
2、中国医药产业正在从模仿创新向原始创新转变。
近年来纳入医保目录的药品，以5年内获批的新药为主；作为医药市场支付端的战略购买方，2019——2022年，医保对新药的支出增长超过7倍；2023年医保谈判的主旋律已转为支持创新。
产业变局之下药企的研发任重而道远：
仿制药，如何根据企业自身实际，绕开过度的“内卷”建立和形成自己的优势？由仿制药转向创新药从哪一步开始？如何逐步完善建立与仿制药研发不同的创新药科研体系；
中药创新药在经典名方“绿色通道”背景下，选择经典名方还是“经典名方加减方”，选择经典名方还是医院院内制剂？原先以中药二次开发、深度研究为主的中药企业如果转向中药创新药，在科研体系上需要做哪些必要的调整等等问题随之而来。
3、药企很难再依赖过去赖以生存的销售竞争力和同质化的市场资源获取竞争力。
随着人口的城镇化、老龄化，药品需求会稳定增长，疾病谱、需求点、临床用药结构正在改变，肿瘤、心脑血管疾病、慢性病与妇儿用药正在成为新的增长点。
面对复杂的宏观环境，药企面临新的战略选择，要么向上升级产品的快速创新能力、加快新药报批；要么向下实现合规化、专业性和营销价值的客户极致满足；要么通过建设敏捷供应链、深度降低成本，依靠成本和价格领先在集采中取胜。
02
医药行业游戏规则正在重塑
DRG/DIP从根本上颠覆了临床用药的营销逻辑。未来DRG/DIP全面实施，对医药营销的影响会远超集采和两票制等政策。
药品营销正在进入一个以疾病为核心、以患者为目标、以医疗服务为手段、充分体现药品治疗地位的价值管理时代、一个回归到本质的时代。
1、医药行业的“游戏规则”正在重塑，临床用药的营销逻辑即将发生根本变化。
过去公立医院是利润中心，医院和医生的收入取决于药品收入和诊疗收入的增加，现在和未来公立医院是成本中心，医院和医生的收入取决于合理诊疗。过去是处方用药越多越好，而在DRG/DIP政策（按病种付费/按病组付费，差额归己）和规范临床诊疗路径、临床合理用药的大环境下，是处方用药越少越好。
2、回顾2015年至今的行业政策，这种根本变化的路径已经非常清晰和坚定，也是前所未有的——这与以往任何一次的调整、治理，绝然不同。
3、结构转型期的医药营销，必将从低技术含量的关系营销模式逐步转向创新加速、国谈导入、资源快速转换的专业化营销模式。
笔者认为，两年后医药营销将发生重大变化：专业化推广成为主流，现在的医药营销人员或有接近一半会被淘汰，产品临床价值和专业化推广能力成为药企在营销上的核心竞争力。
4、药企必须根据疾病谱变化来布局产品发展矩阵，而不再仅仅依靠过去的单品策略。
03
未来的企业之争是商业模式的竞争
未来企业之间的竞争是商业模式的竞争。
1、新环境下，临床销售的关键是合规、准入、转型和有效地整合区域优势资源；药店销售的关键是品牌建设和动销；第三终端销售的关键是合规和模式改造与升级。
从根本上看，无论是第一终端还是第二、第三终端，药企营销的关键问题都是销售模式，销售模式是最重要的策略。
2、理性、有计划、有步骤地进行营销模式改造与升级，打造与环境变化相适应的营销体系，是药企发展面临的重大课题。
3、提到营销模式，业内经常说到杨森模式、扬子江模式、步长模式、丽珠模式。然而每个企业的模式都是由具体的内容构成，剖析具体的内容更有意义。
4、每家企业的产品不同、发展的内部环境不同、历史沿革不同，因此，没有一家企业的营销模式可以完全照搬，能够为业内学习、借鉴的是思想。必须结合企业自身的实际情况，细致地规划营销模式的改造与升级，才能在发展中完善，在实践中创新。
5、临床用药销售向专业化推广转型。产品的临床价值主要体现在产品的有效性、安全性、经济性和社会属性四个方面。专业化推广主要包括：学术推广（医学性推广）和品牌推广（非医学性推广）。
6、药企从商业思维转向医学思维。
药企开启营销模式转型是一个从量变到质变的过程——营销资源配置向专业化推广倾斜，营销费用杠杆决定基层销售管理人员和一线代表的转型。
转型专业化学术推广就像更换发动机，短时间内依靠费用驱动的产品销量会下降，而靠专业化推广驱动的产品销量提升有一个过程——也就是说，总销量可能会受到一定的影响。
但是在医保控费的大环境下，良性的方法比短期的增长率更重要。把握好由量变到质变的节奏就显得尤为重要。
04 传统营销模式面临挑战
最高级的营销，不是建立庞大的营销网络，而是充分发挥极致的品牌、服务优势，把无形的营销网络深入到消费者心中——构建、活跃消费者生态链是根本，就像马里亚纳——一个可以淹没珠穆朗玛峰的海沟。
1、目前，传统终端控销模式正面临着以BOB平台为代表的新控销模式的巨大挑战。
有业内人士预测，“未来两年内30万控销大军将有一半多面临失业”。新控销模式，已区分为普药控销和特色产品控销以及诊所控销和药店控销。
2、自营、代理各有利弊，关键在于对终端的有效覆盖和掌控。能达到直营效果的混合制、合伙人模式，正显示出强大的生命力。
3、集采前，大多数药企基本上是按产品设立销售事业部、布局全国市场。集采环境下，对于许多药企，特别是涉及集采品种较多的药企来说，按产品治疗领域设置事业部的做法，已不能完全适应环境变化和市场发展的需要。因为即使产品中标，也不可能在各省全中，如果未中标，在各省能否争得一些市场，也是千差万别。
4、以省区为核心，以终端类型为主组合取得操作资格的产品来布局和整合销售队伍成为必然。也就是说，要适时地从“产品线业务模式”向“区域模式”转型。即使是外企，也同样如此，比如罗氏、阿斯利康此前均有类似的调整动作。
5、内资药企多数是自营模式与代理模式并存。在集采环境下，药企和代理商都面临降价、转型、准入的压力。药企有计划、有步骤地整合区域优势资源，与代理商携手共同应对环境变化，已经迫在眉睫。
6、盘点区域内产品、终端、客户、销售人员等资源，是药企和代理商优势互补、资源共享的基础。过去，自营团队多是按产品治疗领域分设队伍，自营团队销售的产品与“代理出去”的产品截然分开，不同的销售代表面对相同的终端客户（医院/药店）。盘点即综合分析：可供操作的品种有多少？哪些是重点、核心产品？在某一个终端谁的客情更好？
7、先是自营队伍各销售事业部之间的整合，然后是自营与代理的整合。
8、不断地进行市场细分，目的是分析和选择市场机会，确定和增加目标市场。看哪些终端是空白终端，哪些是低产终端，然后通过各队伍之间的分工、合作，拓展市场。
9、在新的环境下，自营和代理相融合有利于提升团队战斗力，其前提是对商务渠道的统一管控。“两票制”为药企统一商务渠道提供了契机，而配送的集约和规模化与推广的专业性，是药企统一管控商务渠道的客观要求。
10、很多成熟产品适合同时在各类不同终端销售，但不同类型的终端，其配送渠道和销售特点各不相同。同一产品在不同类型终端销售时，出现的市场秩序和价格体系混乱，是商务渠道未统一管控造成的；若统一管控商务渠道，即使是同一产品的同一规格，也能实现同时在不同类型的终端进行销售。
11、“区域模式”并不排斥对新的业务、战略性业务和极具特殊性的事业单元单独设立销售队伍。“区域模式”将省区作为利润中心，“独立团”以事业部为利润中心。
12、项目营销，与终端客户建立战略伙伴关系。我们不仅要建立销售人员与医生、店员和消费者的联系，更要建立药企与医院、药店的战略合作。不能一说销售，就是只讲产品。未来的一切销售都是知识营销、顾问式销售。
05 医药营销改革是一个过程
没有以终为始的顶层设计，一切只是周而复始的循环，营销改革是一个持续改进和优化的过程。
1、任何一种营销模式，都是产品、策略、组织、操作管控系统和信息化的有机整体。产品决定策略，策略决定组织，组织决定机制，机制决定了能走多远和能否持续增长和不断做大。
2、任何一种营销模式都有自身的优缺点，企业需根据自身产品、队伍等情况的不同做出选择，辩证地思考和分析各种营销模式的优缺点和适用范围，兴利除弊、有机组合。
3、顶层设计，要着眼于策略、组织、操作管控系统和管理信息化的各个方面。不仅着眼于营销系统，还要关注与营销系统关系密切的财务、供应链、人资等系统，所有这些都离不开流程、制度的建立和不断优化。
4、营销改革不能“一刀切”，要具体问题具体分析，统一思想，才能统一计划、统一行动。
5、比努力更重要的是认知的觉醒，用产业的眼光看行业，用行业的眼光看企业，用投资的眼光看产品，用未来的眼光看现在。
6、认知的提升，对一个人的作用至关重要。凡事可以拉高一个层次，做销售代表的要站在销售经理的角度、做销售经理的要站在销售总监的角度、做销售总监的要站在总经理的角度，笔者相信投资自己的认知是这个世界上最稳赚不赔的事情。
改革的路上并非总是铺满鲜花，而常常充满艰辛与希望。
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