什么是科创？

我认为，科创不能简单地被理解为“技术+资本”。在这之外还要有情怀，有韧性，有长期的奋斗，最重要的就是，要有管理。

我并不认为那种知识越高、学历包装越漂亮、前期资本越豪华的阵容，就一定能打造出伟大的企业。我甚至认为我们很多科创企业应该向普普通通的制造业、服务业学习，他们没有国家的资金扶持，在市场上靠产品和服务赢得消费者，他们对管理的领悟和理解，可能比那些有着豪华阵容的科创企业更深。

为什么做科创的要学管理？

因为只有你的技术发明跟生产实践、专利保护、新的企业组织、治理与管理、投资家、企业家相互结合，才能变成真正改变现实的力量。正如瓦特在其自传里说：“如果没有博尔顿的帮忙，单靠我个人的力量，这个发明不会有今天的成就。”

瓦特是有技术的科学家，而博尔顿则是工业家、投资家。瓦特最初的新型蒸汽机只有矿场买单，博尔顿认为，发展迅速的工厂尤其是纺纱工厂能让订单翻倍。

在他的建议下，瓦特不断改良蒸汽机，将单向推动改为双向推动；将低压蒸汽改为高压蒸汽；为了运转控制，加上了阀门控制器……最终完成了通用型“万能蒸汽机”，可以运用在不同行业的机器上。他们几十年的合作模式，拉开了工业革命的序幕。

我走访过很多科创企业做调研，我发现很多有技术背景的科创人对一些深层次问题的思考是偏弱的，像江必旺博士那样有改变世界勇气的科创企业家真的不多。同时，对于大多数科创人来说，要实现从知识和研发向市场和公司的跨越，这是一次惊险跳跃，很多人准备不足。

以英特尔为例，最初的创始人是三人组，有人评价说“没有诺伊斯，英特尔不会成为一家著名的公司；没有摩尔，英特尔不可能有足够的力量和士气处于领导地位；而如果没有格鲁夫，英特尔甚至都不会成其为公司。”这充分说明了技术发明、趋势把握和管理一个都不能少。

如果管理上没有想清楚，没有修炼好，仅仅有一个技术，有一个大方向，成功的概率不会太高。人才素质高是不是就不存在管理问题？产品有一定的科技含量就能成功？有钱可以烧是不是管理出现纰漏也不要紧？科创企业研发最重要，其他方面的管理是不是都可以慢慢做？

曾经有个做一级市场的人跟我说，他看到有做科创的企业，花钱有点“不肉疼不心疼”，跟制造业一两分钱都斤斤计较很不一样。很多制造业企业要把钱省到每一分每一毫，把资源利用到每一分每一毫。

我就看到有民营的重化公司，计划做一百万吨的项目，一定是从十吨、二十吨开始做，先稳健打好基础；如果要向银行借钱，明明可以借很多，他一定一开始借得非常少，以减少利息的支出；如果要建工厂厂房，即使北方冬天的时候，他也要盖上塑料大棚在里面施工，因为时间就是成本。中国制造业企业在管理上的“锱铢必较”是值得很多科创企业学习的。

中国有大量的应用场景，可以说方方面面都需要科创，我们不要光盯着国家课题，盯着地方政府各条线的各种人才政策、奖励政策、补贴政策。要向侯德榜、范旭东学习，把广大人民群众迫切的需求作为科创的“重要课题”，用科创的力量创造实实在在的价值。

科创领军人能不能成为优秀企业家？

有的可以，比如中微半导体的尹志尧。

上次碰到尹志尧先生，尹先生说他在搞一个大概几百万字的管理纲要，分成多少门类多少细目，方方面面都要固化下来。这种把科创的系统化、流程化思考运用到企业管理方方面面的探索，无疑是优秀企业家的典范。

当然，我也看到很多科创领军人不一定能够成为优秀企业家，这也不要紧，那你就好好当瓦特，去找博尔顿。

德鲁克说，“没有机构就不会有管理，但如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构”，更遑论一个伟大的公司了。

以硅谷为例，我认为硅谷史不仅是科创史，也是企业家的管理史。从《惠普之道》《只有偏执狂才有生存》《重新定义公司》《从0到1》等等，我发现，这些书确实讲了科技和创新，但大量篇幅讲的都是趋势判断，战略制定、组织建设、企业文化等管理问题。

所以，管理是硬道理，有什么样的管理就有什么样的高科技企业。

隆基绿能科技股份有限公司是当前光伏产业的一面旗帜，也是单晶硅硅片发电太阳能转化效率最高的。这家公司为什么能做成？我认为很大程度上是管理的胜利。

隆基绿能总裁李振国很早就意识到，一定要找人制约自己，一个企业就一个人说了算，风险是很大的，特别他是激进型的人，一定要有力量平衡。于是他找来了自己两个大学同学，之前在国企干过，让他们来帮他，形成一个团队。

其次，李振国在判定未来技术路线的时候，用第一性原理深入思考，认为光伏行业的本质是度电成本不断降低。光伏的整个成本结构里面，电池工序只占25%，但是硅片生产占60%。所以，核心问题就是：硅片本身的发电效率如何提升。

选择什么技术路线呢？薄膜硅、单晶硅、多晶硅、物理硅等等，李振国发现单晶硅转化效率最高，但是最难，因为跟单晶硅有关的硅棒的拉晶、切割等设备都掌握在老外手上，设备不突破，成本就很高。

于是，李振国和他的团队开始自研金刚线的切割技术，多次拉晶技术的突破等等，最后做成了。他们的成功关键就是找到一条从长远看最为正确的路，然后心无旁鹜把正确道路上必须突破的关碍一个一个都突破了。

什么是科创？

我认为，科创不能简单地被理解为“技术+资本”。在这之外还要有情怀，有韧性，有长期的奋斗，最重要的就是，要有管理。

我并不认为那种知识越高、学历包装越漂亮、前期资本越豪华的阵容，就一定能打造出伟大的企业。我甚至认为我们很多科创企业应该向普普通通的制造业、服务业学习，他们没有国家的资金扶持，在市场上靠产品和服务赢得消费者，他们对管理的领悟和理解，可能比那些有着豪华阵容的科创企业更深。

为什么做科创的要学管理？

因为只有你的技术发明跟生产实践、专利保护、新的企业组织、治理与管理、投资家、企业家相互结合，才能变成真正改变现实的力量。正如瓦特在其自传里说：“如果没有博尔顿的帮忙，单靠我个人的力量，这个发明不会有今天的成就。”

瓦特是有技术的科学家，而博尔顿则是工业家、投资家。瓦特最初的新型蒸汽机只有矿场买单，博尔顿认为，发展迅速的工厂尤其是纺纱工厂能让订单翻倍。

在他的建议下，瓦特不断改良蒸汽机，将单向推动改为双向推动；将低压蒸汽改为高压蒸汽；为了运转控制，加上了阀门控制器……最终完成了通用型“万能蒸汽机”，可以运用在不同行业的机器上。他们几十年的合作模式，拉开了工业革命的序幕。

我走访过很多科创企业做调研，我发现很多有技术背景的科创人对一些深层次问题的思考是偏弱的，像江必旺博士那样有改变世界勇气的科创企业家真的不多。同时，对于大多数科创人来说，要实现从知识和研发向市场和公司的跨越，这是一次惊险跳跃，很多人准备不足。

以英特尔为例，最初的创始人是三人组，有人评价说“没有诺伊斯，英特尔不会成为一家著名的公司；没有摩尔，英特尔不可能有足够的力量和士气处于领导地位；而如果没有格鲁夫，英特尔甚至都不会成其为公司。”这充分说明了技术发明、趋势把握和管理一个都不能少。

如果管理上没有想清楚，没有修炼好，仅仅有一个技术，有一个大方向，成功的概率不会太高。人才素质高是不是就不存在管理问题？产品有一定的科技含量就能成功？有钱可以烧是不是管理出现纰漏也不要紧？科创企业研发最重要，其他方面的管理是不是都可以慢慢做？

曾经有个做一级市场的人跟我说，他看到有做科创的企业，花钱有点“不肉疼不心疼”，跟制造业一两分钱都斤斤计较很不一样。很多制造业企业要把钱省到每一分每一毫，把资源利用到每一分每一毫。

我就看到有民营的重化公司，计划做一百万吨的项目，一定是从十吨、二十吨开始做，先稳健打好基础；如果要向银行借钱，明明可以借很多，他一定一开始借得非常少，以减少利息的支出；如果要建工厂厂房，即使北方冬天的时候，他也要盖上塑料大棚在里面施工，因为时间就是成本。中国制造业企业在管理上的“锱铢必较”是值得很多科创企业学习的。

中国有大量的应用场景，可以说方方面面都需要科创，我们不要光盯着国家课题，盯着地方政府各条线的各种人才政策、奖励政策、补贴政策。要向侯德榜、范旭东学习，把广大人民群众迫切的需求作为科创的“重要课题”，用科创的力量创造实实在在的价值。

科创领军人能不能成为优秀企业家？

有的可以，比如中微半导体的尹志尧。

上次碰到尹志尧先生，尹先生说他在搞一个大概几百万字的管理纲要，分成多少门类多少细目，方方面面都要固化下来。这种把科创的系统化、流程化思考运用到企业管理方方面面的探索，无疑是优秀企业家的典范。

当然，我也看到很多科创领军人不一定能够成为优秀企业家，这也不要紧，那你就好好当瓦特，去找博尔顿。

德鲁克说，“没有机构就不会有管理，但如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构”，更遑论一个伟大的公司了。

以硅谷为例，我认为硅谷史不仅是科创史，也是企业家的管理史。从《惠普之道》《只有偏执狂才有生存》《重新定义公司》《从0到1》等等，我发现，这些书确实讲了科技和创新，但大量篇幅讲的都是趋势判断，战略制定、组织建设、企业文化等管理问题。

所以，管理是硬道理，有什么样的管理就有什么样的高科技企业。

隆基绿能科技股份有限公司是当前光伏产业的一面旗帜，也是单晶硅硅片发电太阳能转化效率最高的。这家公司为什么能做成？我认为很大程度上是管理的胜利。

隆基绿能总裁李振国很早就意识到，一定要找人制约自己，一个企业就一个人说了算，风险是很大的，特别他是激进型的人，一定要有力量平衡。于是他找来了自己两个大学同学，之前在国企干过，让他们来帮他，形成一个团队。

其次，李振国在判定未来技术路线的时候，用第一性原理深入思考，认为光伏行业的本质是度电成本不断降低。光伏的整个成本结构里面，电池工序只占25%，但是硅片生产占60%。所以，核心问题就是：硅片本身的发电效率如何提升。

选择什么技术路线呢？薄膜硅、单晶硅、多晶硅、物理硅等等，李振国发现单晶硅转化效率最高，但是最难，因为跟单晶硅有关的硅棒的拉晶、切割等设备都掌握在老外手上，设备不突破，成本就很高。

于是，李振国和他的团队开始自研金刚线的切割技术，多次拉晶技术的突破等等，最后做成了。他们的成功关键就是找到一条从长远看最为正确的路，然后心无旁鹜把正确道路上必须突破的关碍一个一个都突破了。