今年上半年，永辉超市居然亏了10个亿，据财报显示，2021年上半年已经在全国开出1040家分店的永辉超市遭遇了上市11年以来的首次亏损，这让这家在国内超市零售已经位居第二的行业巨头，面临能否安然渡过“中年危机”的质疑。
永辉的亏损其实早在去年底就有所端倪。有报道指出，2020年第四个季度一直保持盈利的永辉，扣非净利润突然亏损了9.39亿元，而这一亏损直接引发了股价的大幅度。2020年12月10日，永辉单日出现3.1%的跌幅，之后的股价就开始一路下探，到今年的8月30日，股价一度跌至仅有3.77元。如果对比2018年1月25日，永辉成为白马股11.93元，市值1179亿元的最高点。现在的永辉市值已经足足蒸发了728亿元。
根据永辉的财报解释：2021年营收下滑主要原因是外部受社区团购低价扩张及疫情防控常态化的影响，内部受公司主动调结构，降库存的影响。也有媒体发现，进入2021年，永辉超市已经开始放缓门店扩展的力度，开始转型投入到仓储店。
面对国内新零售行业的高速发展，永辉的这波亏损是已经掉队了吗？转型仓储店，建构互联网渠道，正在推进永辉的变革之路还有多少机会？
行业老二烧钱敌不过互联网巨头
今年7月28日，中国连锁经营协会发布了 “2020年中国超市百强”。其中高鑫零售旗下大润发、欧尚以 1059.89亿元名单第一；永辉以1045.39亿元屈居第二。值得一提的是永辉和大润发是唯二两家销售额过千亿的超市。此前的10年里，跑马圈，不断扩大线下门店一直是永辉的基本发展逻辑。成立于2000年的永辉超市，在2010年上市前就做到了135家线下门店和123亿的营收规模。即使在亏损出现的前夜2019年，永辉也在一年里扩张了205家门店，行业老二的地位非常稳固。
值得一提的是，在超市百强的数据报告里，永辉的2020年的门店增长率为-18.6%，门店的降幅位列中国超市百强的第一位，显见销售额霸屏的永辉在去年其实已经面临的重大的转型。
众所周知的原因， 2020年整个生鲜零售业都面临大环境的转变，新冠疫情，消费者的用户习惯开始改变，传统用户到店消费的需求大大降低等等。因为疫情而应运而生的叮咚买菜、每日优鲜等生鲜电商和大打低价优惠补贴的噱头，主打低价团购的社区团购平台，都在非常时期顺手抢走了不少线下零售的超市的用户。可怕的是，即使当疫情好转，不少消费者也开始习惯直接送货上门或者到店取货的配送模式，对于逛永辉这样的线下超市的需求越发减少。
此外，之前一直被诟病为恶性竞争的社区团购虽然还过着“赔本赚吆喝”的日子，但互联网巨头投入的巨额隐形补贴和线上大流量获客渠道却是永辉这样的线下零售企业所不具备的，更重要的是，论烧钱补贴，很少有企业能玩得过互联网巨头。随着每日优鲜和叮咚买菜等已陆续上市，将来给永辉的压力势必更大。
但其实抛开疫情因素，即使身为行业巨头的盒马仅能实现部分店铺的单店盈利，更多选址不在一线城市的店铺仍处于亏损状态中，大部分主打生鲜的零售超商都在巨大的货品成本面前选择了保守策略，整个生鲜零售行业实际也是遇到了发展瓶颈。
超级物种为什么没成超级英雄
大环境的改变似乎难以避免，但面对亏损，永辉自己的原因也不少。但在2020年真正伤到永辉的恐怕还不是多出来的门店，而是自己一手创立的子品牌。
为了对标阿里旗下盒马鲜生的生鲜零售模式。2017年永辉推出了子品牌——超级物种。这个被永辉上下寄予厚望的新零售品牌，定位于“高端超市+生鲜餐饮+O2O”的混合业态，不管是门店的开设，还是到店可以直接加工堂食的模式处处可见与其他生鲜类品牌较劲的设计。但业绩却说明超级物种却没有实力成为解救永辉超市的超级英雄。2017~2019年，超级物种亏损达1.16亿元、2.67亿元及9亿元。截止2019年年底，超级物种在全国开设门店有80余家。虽然有传言仅在2020年，超级物种的亏损就已经超过十亿，面对去年底开始关店潮，今年2月永辉超市一度还是以“正常的业态调整”来回应外界的质疑，但在4月，永辉却对外宣布超级物种已经不是集团核心业务，正式对外宣布已经选择抛弃超级物种这一品牌。
超级物种的定位是想模仿盒马走一个“零售+餐饮”的套路，但问题在于相比盒马的上万平米的大店模式，超级物种单体店面太小，大多在500平方米左右，如果一半分给餐饮，留给零售的只剩下250平方米，能够存放的商品货架太少。这就让超级物种走进一个矛盾的定位，定位为零售超市能摆的货架不多、东西太少，对于消费者来说感觉没什么可逛的，同时为了对标盒马主打的海鲜、牛排等生鲜食品都需要大量冰柜。而作为餐厅的话，能坐下来吃的地方又太小，消费者堂食的舒适度显然不佳。
其次是超级物种没有解决好线上和线下的矛盾。永辉联合创始人张轩松的基本逻辑还是以线下门店带动线上销售，超级物种运营中遇到的问题就是：门店经常发现一阵大促销之后线上订单量上去了，却得不到用户留存。有媒体报道在华东某城市的超级物种门店，除了在大促冲单期间到达过10％以上，大多数时间线上销售的比例仅有4％－5％。而盒马的逻辑却是依托阿里系的支付宝等线上流量渠道获客，最终引导用户下线下体验，最终购买。两者的获客渠道和开店逻辑是完全不同的。
最后从零售的角度来看，盒马有很多“不科学”的地方，例如为了保证线上的体验，需要准备一个面积不小的备货后场，显然属于浪费空间。但和盒马的 “不计成本”相比，做线下超市出生的永辉是很难做出先用资金买流量抢占市场的策略。
完善线上渠道，转型平价超市，打价格战的永辉能否突围？
今年的9月8日，永辉超市新任CEO李松峰在致全体员工的内部信中宣布：永辉超市将着力打造成一个“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台”。短短一句话可以划出几个重点：全渠道、数字化。
李松峰作为新上任的CEO，年初就大刀阔斧地对永辉的传统组织架构进行了改革，组织结构更加扁平化、年轻化。集团大战略方面永辉超市的主营业务也回归到了生鲜零售、平价超市定位。当然更重要的是为了适应移动互联网发展，整个永辉生态链所做的调整。
首先是线上渠道的整合，即使在困难的2020年，永辉线上渠道的成绩还算基本过关，据2020年的数据统计，永辉生活App的会员数达到了3285万人，后期发展永辉到家的业务基本有个一个可以操作的千万级别用户规模。同时永辉也适时放弃了买菜App，线上业务基本趋于统一。李松峰在一次采访中也表示：到店、到家业务都是客户需求当中不可分割的一部分。对于客户来说，可以在店里解决较大比例的需求，也可以在“到家”解决一部分用户需求。
接下来就是仓储店的推出。模式借鉴了山姆会员店与盒马会员店，仓储店顾名思义是仓库+卖场+到家服务三合一的意思。在过去的5个月里永辉仓储店在全国10多个城市开出了50多家店，不同于其他品牌零售的模式，永辉的仓储店不会先向消费者收取一笔会员费，而是直接用批发价吸引消费者购物。这一行为，无疑可以被解读为一种变相的价格战，在选址上，永辉仓储店借鉴盒马的选址模式，大多开在消费者密集的核心商圈、居民区，数量和位置都远比山姆、麦德龙的优势来得大。同时6000个SKU选品也是永辉的发展仓储店的底气。李松峰表示：永辉的第一家仓储店，福州奥体店，目前已经做到了日均销量百万。他们目前对现在这种新的零售模式很有信心。
利用自己的优势供应链和其他商超打价格战，永辉算是学会了扬长避短，但是未来的竞争对手不仅是已经突进中国市场的洋超市，更有其他夹着互联网概念的新零售，还有互联网巨头撑腰的社区团购，仓储店的价格优势能保持多久，不仅要看战略，也要看永辉的资本能支撑多久。
完善调整线上渠道，回归传统生鲜零售主业，舍弃已经沦为出血点的子品牌。永辉的新措施比起前几年一味开拓新的模式、扩张店面数量，已经学会静下心来重新审视下自己最根本的品质问题和内部管理问题，怎么看都是一个好的开始。手握上千家门店，和几十年的优势供应链，拥有国内业绩老二的名号，即使面对线上渠道的压力，永辉仍有不小的机会重生，未来的永辉不仅需要回归到消费本质，更需要理解的是消费者要的不仅是便宜的价格，更看中的是产品应有的价值。
今年上半年，永辉超市居然亏了10个亿，据财报显示，2021年上半年已经在全国开出1040家分店的永辉超市遭遇了上市11年以来的首次亏损，这让这家在国内超市零售已经位居第二的行业巨头，面临能否安然渡过“中年危机”的质疑。
永辉的亏损其实早在去年底就有所端倪。有报道指出，2020年第四个季度一直保持盈利的永辉，扣非净利润突然亏损了9.39亿元，而这一亏损直接引发了股价的大幅度。2020年12月10日，永辉单日出现3.1%的跌幅，之后的股价就开始一路下探，到今年的8月30日，股价一度跌至仅有3.77元。如果对比2018年1月25日，永辉成为白马股11.93元，市值1179亿元的最高点。现在的永辉市值已经足足蒸发了728亿元。
根据永辉的财报解释：2021年营收下滑主要原因是外部受社区团购低价扩张及疫情防控常态化的影响，内部受公司主动调结构，降库存的影响。也有媒体发现，进入2021年，永辉超市已经开始放缓门店扩展的力度，开始转型投入到仓储店。
面对国内新零售行业的高速发展，永辉的这波亏损是已经掉队了吗？转型仓储店，建构互联网渠道，正在推进永辉的变革之路还有多少机会？
行业老二烧钱敌不过互联网巨头
今年7月28日，中国连锁经营协会发布了 “2020年中国超市百强”。其中高鑫零售旗下大润发、欧尚以 1059.89亿元名单第一；永辉以1045.39亿元屈居第二。值得一提的是永辉和大润发是唯二两家销售额过千亿的超市。此前的10年里，跑马圈，不断扩大线下门店一直是永辉的基本发展逻辑。成立于2000年的永辉超市，在2010年上市前就做到了135家线下门店和123亿的营收规模。即使在亏损出现的前夜2019年，永辉也在一年里扩张了205家门店，行业老二的地位非常稳固。
值得一提的是，在超市百强的数据报告里，永辉的2020年的门店增长率为-18.6%，门店的降幅位列中国超市百强的第一位，显见销售额霸屏的永辉在去年其实已经面临的重大的转型。
众所周知的原因， 2020年整个生鲜零售业都面临大环境的转变，新冠疫情，消费者的用户习惯开始改变，传统用户到店消费的需求大大降低等等。因为疫情而应运而生的叮咚买菜、每日优鲜等生鲜电商和大打低价优惠补贴的噱头，主打低价团购的社区团购平台，都在非常时期顺手抢走了不少线下零售的超市的用户。可怕的是，即使当疫情好转，不少消费者也开始习惯直接送货上门或者到店取货的配送模式，对于逛永辉这样的线下超市的需求越发减少。
此外，之前一直被诟病为恶性竞争的社区团购虽然还过着“赔本赚吆喝”的日子，但互联网巨头投入的巨额隐形补贴和线上大流量获客渠道却是永辉这样的线下零售企业所不具备的，更重要的是，论烧钱补贴，很少有企业能玩得过互联网巨头。随着每日优鲜和叮咚买菜等已陆续上市，将来给永辉的压力势必更大。
但其实抛开疫情因素，即使身为行业巨头的盒马仅能实现部分店铺的单店盈利，更多选址不在一线城市的店铺仍处于亏损状态中，大部分主打生鲜的零售超商都在巨大的货品成本面前选择了保守策略，整个生鲜零售行业实际也是遇到了发展瓶颈。
超级物种为什么没成超级英雄
大环境的改变似乎难以避免，但面对亏损，永辉自己的原因也不少。但在2020年真正伤到永辉的恐怕还不是多出来的门店，而是自己一手创立的子品牌。
为了对标阿里旗下盒马鲜生的生鲜零售模式。2017年永辉推出了子品牌——超级物种。这个被永辉上下寄予厚望的新零售品牌，定位于“高端超市+生鲜餐饮+O2O”的混合业态，不管是门店的开设，还是到店可以直接加工堂食的模式处处可见与其他生鲜类品牌较劲的设计。但业绩却说明超级物种却没有实力成为解救永辉超市的超级英雄。2017~2019年，超级物种亏损达1.16亿元、2.67亿元及9亿元。截止2019年年底，超级物种在全国开设门店有80余家。虽然有传言仅在2020年，超级物种的亏损就已经超过十亿，面对去年底开始关店潮，今年2月永辉超市一度还是以“正常的业态调整”来回应外界的质疑，但在4月，永辉却对外宣布超级物种已经不是集团核心业务，正式对外宣布已经选择抛弃超级物种这一品牌。
超级物种的定位是想模仿盒马走一个“零售+餐饮”的套路，但问题在于相比盒马的上万平米的大店模式，超级物种单体店面太小，大多在500平方米左右，如果一半分给餐饮，留给零售的只剩下250平方米，能够存放的商品货架太少。这就让超级物种走进一个矛盾的定位，定位为零售超市能摆的货架不多、东西太少，对于消费者来说感觉没什么可逛的，同时为了对标盒马主打的海鲜、牛排等生鲜食品都需要大量冰柜。而作为餐厅的话，能坐下来吃的地方又太小，消费者堂食的舒适度显然不佳。
其次是超级物种没有解决好线上和线下的矛盾。永辉联合创始人张轩松的基本逻辑还是以线下门店带动线上销售，超级物种运营中遇到的问题就是：门店经常发现一阵大促销之后线上订单量上去了，却得不到用户留存。有媒体报道在华东某城市的超级物种门店，除了在大促冲单期间到达过10％以上，大多数时间线上销售的比例仅有4％－5％。而盒马的逻辑却是依托阿里系的支付宝等线上流量渠道获客，最终引导用户下线下体验，最终购买。两者的获客渠道和开店逻辑是完全不同的。
最后从零售的角度来看，盒马有很多“不科学”的地方，例如为了保证线上的体验，需要准备一个面积不小的备货后场，显然属于浪费空间。但和盒马的 “不计成本”相比，做线下超市出生的永辉是很难做出先用资金买流量抢占市场的策略。
完善线上渠道，转型平价超市，打价格战的永辉能否突围？
今年的9月8日，永辉超市新任CEO李松峰在致全体员工的内部信中宣布：永辉超市将着力打造成一个“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台”。短短一句话可以划出几个重点：全渠道、数字化。
李松峰作为新上任的CEO，年初就大刀阔斧地对永辉的传统组织架构进行了改革，组织结构更加扁平化、年轻化。集团大战略方面永辉超市的主营业务也回归到了生鲜零售、平价超市定位。当然更重要的是为了适应移动互联网发展，整个永辉生态链所做的调整。
首先是线上渠道的整合，即使在困难的2020年，永辉线上渠道的成绩还算基本过关，据2020年的数据统计，永辉生活App的会员数达到了3285万人，后期发展永辉到家的业务基本有个一个可以操作的千万级别用户规模。同时永辉也适时放弃了买菜App，线上业务基本趋于统一。李松峰在一次采访中也表示：到店、到家业务都是客户需求当中不可分割的一部分。对于客户来说，可以在店里解决较大比例的需求，也可以在“到家”解决一部分用户需求。
接下来就是仓储店的推出。模式借鉴了山姆会员店与盒马会员店，仓储店顾名思义是仓库+卖场+到家服务三合一的意思。在过去的5个月里永辉仓储店在全国10多个城市开出了50多家店，不同于其他品牌零售的模式，永辉的仓储店不会先向消费者收取一笔会员费，而是直接用批发价吸引消费者购物。这一行为，无疑可以被解读为一种变相的价格战，在选址上，永辉仓储店借鉴盒马的选址模式，大多开在消费者密集的核心商圈、居民区，数量和位置都远比山姆、麦德龙的优势来得大。同时6000个SKU选品也是永辉的发展仓储店的底气。李松峰表示：永辉的第一家仓储店，福州奥体店，目前已经做到了日均销量百万。他们目前对现在这种新的零售模式很有信心。
利用自己的优势供应链和其他商超打价格战，永辉算是学会了扬长避短，但是未来的竞争对手不仅是已经突进中国市场的洋超市，更有其他夹着互联网概念的新零售，还有互联网巨头撑腰的社区团购，仓储店的价格优势能保持多久，不仅要看战略，也要看永辉的资本能支撑多久。
完善调整线上渠道，回归传统生鲜零售主业，舍弃已经沦为出血点的子品牌。永辉的新措施比起前几年一味开拓新的模式、扩张店面数量，已经学会静下心来重新审视下自己最根本的品质问题和内部管理问题，怎么看都是一个好的开始。手握上千家门店，和几十年的优势供应链，拥有国内业绩老二的名号，即使面对线上渠道的压力，永辉仍有不小的机会重生，未来的永辉不仅需要回归到消费本质，更需要理解的是消费者要的不仅是便宜的价格，更看中的是产品应有的价值。
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