俄乌冲突、大国博弈和新冠疫情反复等，引发人们对全球经济衰退的预期。企业，尤其是中小企业和创业型企业，如何面对未来一段时间内的外部环境挑战？

我们结合多年的产业实践和投资经历，从经济学的角度，按照宏观（经济环境）-中观（行业环境）和微观（企业实践）三个维度，选取三一重工、牧原股份和安井食品三家企业，分别分析其在2008年金融危机、2018年非洲猪瘟疫情和2020年新冠疫情等危机事件下是如何进化成长为行业龙头，希望给创业者和企业家一些思维性启发。

通过上述案例的研究，我们发现，企业在危机中进化，有一个共同特点：主动创新，化危为机。我们进一步梳理危机背景下企业进化成长的逻辑：在宏观上，预判宏观大势；在中观上，洞察行业机会；在微观上，通过多维创新，不走寻常路，变不确定性为确定性，实现进化成长。在此基础上，我们构建危机背景下的企业进化成长的三大核心模块：宏观预判、行业洞察和企业创新。从经济学角度，我们进一步总结出企业进化成长的四个关键因素：趋势、机会、方向和能力。四者缺一不可，形成企业进化成长的一个有机整体。综合企业进化成长的逻辑和关键因素，我们尝试性提出危机背景下企业进化成长的结构模型。

我们借助危机背景下的企业进化成长的结构模型，思考2023当下和未来一段时间内的宏观经济趋势，分析中国制造业、大农业和大消费的机会。在此基础上，我们给创业者和企业家提出四点的建议，期待更多的企业进化成长为行业的引领者！

2022年12月，全国3年的新冠疫情防控终于解封。回头来看，这进一步印证了复旦大学附属华山医院感染科主任张文宏之前的观点：人类将与病毒共存。新冠疫情事件又给了我们一次启示：适应有毒环境，提升自身的抵抗力和免疫力才是关键。

无独有偶。在人类进化的过程中，为什么欧洲人凭借枪炮、病菌与钢铁征服了新大陆，而不是非洲或美洲土著漂洋过海去征服欧洲？在《枪炮、病菌与钢铁》作者看来，环境和资源的优渥滋养了西方文明在沃土上牢固生根、结果，而非种族自身在生物学上具有优势。

从生物学角度看，生物进化是指一切生命形态发生、发展的演变过程。其中，“进化”一般用以指事的逐渐变化、发展，由一种状态过渡到另一种状态。环境决定着生物进化，生物必须通过改变自己来适应新环境，而生存下来。

同样的道理，企业如一个有机生命体，在发展过程中同样会面临着外部环境的变化，比如，经济衰退、滞胀和政策紧缩等，行业供过于求、竞争白热化和黑天鹅事件等。在当前全球经济衰退预期的背景下，企业如何面对当下和未来一段时间的外部环境变化的挑战？对于创业者或企业家来说，躺平还是主动挑战？

01

企业进化成长案例分享

回顾过去30年的经济发展，中国经历了几次危机和黑天鹅事件。但在此类宏观经济背景下，国内诞生了一批“达尔文雀”。比如，工程机械巨头-三一重工、矿业巨头-紫金矿业、渔光一体模式的创立者-通威股份、医疗器械龙头-迈瑞医疗以及速冻食品第一品牌安井食品等。

这些行业背景全然不同和个性迥异的企业，为什么不但不受危机的影响，反而能实现逆市增长呢？我们结合多年的产业实践和观察，从经济学的角度，按照宏观（经济环境）-中观（行业环境）和微观（企业实践）三个维度，选取三一重工、牧原股份和安井食品三家企业，分析它们是如何战胜危机而实现成长的，希望给创业者和企业家一些思维性启发。

一、先进制造领域：2008年金融危机下进化成长的工程机械龙头---三一重工

三一重工前身为1989 年创建的湖南省涟源市焊接材料厂，2000 年成立股份公司，并于 2003 年登陆上交所。历经30多年的发展，公司已成为我国工程机械行业龙头企业，挖掘机械市场份额占全球第一，混凝土机械为全球第一品牌。2021年营业收入过千亿元，自2007年（2008年金融危机前）至2021年的营业收入和净利润情况下图：

1、外部宏观经济环境

2008 年，为应对全球金融危机的冲击，国家出台了4万亿投资刺激计划，固定资产投资保持恢复增长，从而驱动工程机械行业的高速发展。

2012 年，在全球经济弱复苏背景下，我国经济发展和固定资产投资放缓，上游工程机械行业受到较大冲击。2015 年，我国经济发展步入中速增长期。受固定资产投资，特别是房地产调控而投资持续放缓的影响，工程机械市场需求低迷，行业整体处于低盈利水平。

2017 年，受国际国内经济同步复苏及供给侧改革的影响，我国制造业出现了恢复性增长，工程机械行业迎来快速增长期。2022 年，俄乌冲突、欧美开启加息进程和新冠疫情持续等扰动了全球经济市场，未来世界经济面临下行压力。

2、工程机械行业洞察

鉴于宏观经济环境的诸多不确定性，后危机时代的工程机械行业呈现什么特点？

受国家4万亿投资刺激和2009年 “天量”信贷投放的影响，工程机械行业保持高速增长，一直延续到2011年。同时，因次贷危机和欧债危机的影响，国外工程机械企业业绩下滑，衍生出产业整合的机会。在混凝土机械领域，全球排名前三的混凝土机械品牌，先后被中联重科、三一重工和徐工机械收购。

2012年，工程机械行业发展趋缓，企业步入转型阶段。2013-2016年，行业进入深度调整，以三一重工为代表工程机械企业开始业务转型，比如，由“单一设备制造”向“设备制造＋服务”转型，并探索新的业务发展。历经5年的行业调整后，受“一带一路”建设拉动出口增长及建设领域新技术应用等因素的影响，2017-2018年工程机械行业再现高速增长，2019步入了稳定发展期，并向行业集中度提高的趋势发展。

基于数字化和电动化的行业趋势预判，我们认为，中国工程机械行业将迎来长期技术的上升周期；工程机械国际化空间巨大，应用场景越来越广阔，未来行业周期将逐步弱化。

3、企业创新

面对外部宏观经济和行业周期的多变，三一重工又是如何化危为机的？我们将从战略、资本和数字化的三个维度寻找答案。

（1）战略演化

2008年金融危机后，三一重工的战略经三个阶段的演化，升级为今天的“三化”战略。

第一阶段：2008-2012年，公司坚持 “产品、国际化和一体化”三大战略：坚守“品质+服务”理念，坚持一体化战略（建设产业链，提升企业整体盈利能力与产品竞争力），开启国际化布局，加快海外基地建设。2012年，进一步明确战略为：“数一数二”的产品战略（坚持“核心技术自主研发、核心部件自主研制”）、国际化战略（提升国外产业园经营能力，支持普茨迈斯特发展）和一体化战略（建设产业链，提升企业整体盈利能力和产品竞争力）。

第二阶段，2013-2019年，公司进入“转型升级”和新业务探索期。2013年确立“转型”战略、“守正、出奇”的战略，包括核心业务转型（由“单一设备制造”向“设备制造＋服务”转型）、主要市场转型（由“单一国内市场”向“国际化”转型）和盈利能力转型（创新盈利模式，研发创新提升产品力）。在此期间，利用互联网、投行和平台思维，孵化新业务。

第三阶段，2020-至今,公司开启“三化”战略。公司开启数字化战略（以灯塔工厂建设为核心），国际化战略（重点聚焦欧美主流市场，加快国际化产品开发，推动核心业务、主要市场转型）和电动化（集中在工程机械等领域的电动化）。

（2）资本运作和投资孵化

公司运用多年的产业实践，捕捉新的发展机会，在公司体内外做投资孵化。2003年上市后，公司通过定增或可转债等方式融资，开展了一系列产业和资产的投资整合。

2007，以定增方式募资资金超10亿元，收购大股东三一集团旗下北京三一重机100％股权。

2010年，以发行股份购买资产的方式，以20亿元收购孵化的三一重机100%股权，将挖掘机资产和业务整体注入上市公司；以现金24亿元收购三一集团持有的汽车资产。

2012年，联合中信基金以3.6亿欧元收购普茨迈斯特100%股权，巩固了公司“世界最大混凝土机械制造商”的龙头地位。

普茨迈斯特总部

在行业低迷期，公司2016年成功发行45亿元可转债,用于海外项目建设、产品研发和对大股东相关资产的收购，为之后的行业恢复增长做提前布局。

2017年，公司旗下湖南三一创业孵化器公司累计投资超 200 家企业。同年，三一重工将其所持有的北京三一重机100%股权以约40亿元剥离给三一集团。

2020年，公司又以现金约34亿元收购三一集团持有的三一汽车金融91.43%股权。

除资产注入或剥离外，公司成功孵化出多个项目，包括以矿山装备、物流装备、机器人及智慧矿山为核心业务的三一国际（00631.HK）、专注于风电行业的三一重能（688349.SH），以及拟上市的工业互联网企业-树根互联，“三一系”资本版图已搭建。

（3）数字化与电动化转型

作为重工领域的标杆，公司建设“灯塔工厂”。以灯塔工厂建设为核心，以数据采集与应用、工业软件建设与应用、流程四化为抓手，实现管控精细化，决策数据化，应用场景化。公司已突破无人下料等八大核心关键技术，整体处于行业领先水平。

三一重工北京桩机“灯塔工厂”实景

公司推进数字化、智能化转型，实施三现数据、设备互联、PLM（研发信息化）、CRM（营销信息化）、SCM （产销存一体化）等一批数字化项目，推动各项业务在线化与智能化。同时推进客户设备在线化，探索数字化营销，提升营销能力和售后服务效率。

公司推进工程机械产品的电动化，加快主机产品迭代，加快关键零部件和关键技术布局，率先实现正向的电动化；大力布局电动核心零部件与技术，为抢占电动化赛道创造条件。

42008充电版搅拌车

2021年，公司电动化工程车辆产品销量破千台，销售近10亿元，市场份额居行业第一。

二、大农业领域：非洲猪瘟疫情背景下进化成长的生猪养殖龙头--牧原股份

牧原股份于2000年在河南内乡成立，2009年完成股改，2014年在深交所上市。公司采用“自育自繁自养大规模一体化”的生猪经营模式，经历非洲猪瘟事件后成长为行业龙头企业。公司营业收入由2017年的100亿元增长至2022年的约1200亿元。自2012年至2021年，公司的营业收入和净利润情况如下图：

1、外部宏观经济环境

2018 年，全球经济延续弱复苏态势，但外部环境发生明显变化，不确定因素增多。

在宏观经济去杠杆、中美贸易摩擦和房地产持续调控的背景下，企业经营压力加大，尤其是民营企业融资难问题突出，内需不足。2018年，国内宏观经济延续下行态势。

2019年之后，宏观政策延续稳健取向，实质上偏紧。但受非洲猪瘟疫情的影响，生猪供给严重不足，2019年10月生猪价格创出历史新高（突破20元/斤）。“猪粮安天下”，国家迅速出台政策刺激生产保供稳价。

在非洲猪瘟疫情和外部宏观经济低迷等影响下，生猪养殖行业何去何存，面临巨大挑战。

2、生猪养殖行业洞察

2019年，受猪周期和非洲猪瘟疫情等叠加的影响，生猪养殖产能加速去化，生猪出栏量下降，猪价大幅上涨。在国家保供政策的刺激下，2020年行业产能逐步恢复，但因前期产能去化，生猪供不应求，价格仍维持较高水平。2021年，行业产能基本恢复，市场供应回升，需求低迷，生猪价格大幅下跌，又出现了全行业严重亏损。

非洲猪瘟疫情将怎样改变养殖行业的竞争格局？又给企业带来了什么挑战和机遇？

非洲猪瘟疫情之前，行业以“公司+农户”的合作模式为主；非洲猪瘟疫情爆发之后，因生物安全防控、土地节约和环保等因素考虑，工业化养殖模式更具优势，由“平养”模式进化为“立体化”养殖模式（业内称“楼房养猪”），工业化养殖进程加快。

考虑到生猪供需矛盾突出，国家出台了一系列刺激政策，包括直接融资、土地供应和补贴等。同时，在产业红利的驱使下，行业内外“各路诸侯”纷纷入局，新产能很快恢复。鉴于近年大批养殖项目上马，我们预计，未来竞争会更激烈，也将更加考验企业的综合养殖成本。

随着5G、大数据和物联网等技术的应用和工业化养殖推进，智能养猪技术正在国内探索前行。企业将通过集约化、标准化和智能化的生产方式来提升生产效率，降低综合养殖成本。

3、企业创新

非洲猪瘟疫情扰动了整个生猪养殖行业。在外部经济低迷和行业危机事件的背景下，牧原股份又是怎样主动出击，成长为行业龙头？我们将从战略、资本和数字化三个维度来寻找答案。

（1）战略演化

根据外部环境的变化，公司不断完善产业链，并调整公司的战略目标和相应的子战略。

非洲猪瘟疫情发生前，公司以巩固其在国内生猪品质方面的领先地位、成为国内规模和技术领先的育种企业和成为中国重要的优质生猪供应商为三大战略目标，分别确立了食品安全战略、科学化育种战略、大规模一体化养殖战略、标准化生产战略、人才战略。

非洲猪瘟疫情发生后，鉴于养殖模式的进化、行业竞争、屠宰政策和数字化技术等因素叠加，公司加快了智能养猪技术的研发和应用，规模扩张，并向下游屠宰端延伸。

2020年，公司进一步完善战略目标和修订相应子战略，包括三大战略目标：（1）以稳步扩大生猪养殖规模，向社会提供优质猪肉食品；（2）通过育种技术和智能设备升级，创新驱动发展，推进养猪全面转型升级；（3）延伸产业链，提供高品质猪肉食品；同时将将“大规模一体化养殖战略”升级为“全自养、全链条、智能化”战略。

（2）资本运作

鉴于公司“自育自繁自养一体化”模式属于重资产经营，财务健康对公司的发展至关重要。

公司经历了2014年到2018年的一个完整猪周期。2018年非洲猪瘟疫情之前，公司运用多种金融工具，包括不限于股票、优先股、中期票据、短期融资券和绿色债券等，全面筹集发展资金，包括两次定增募集超40亿元、发行优先股募集25亿元。

2018年非洲猪瘟疫情爆发后，公司合理规划资金，保证业务扩张和现金流安全。面对工业化养殖的历史性机遇，公司果断在周期低谷逆市扩张，运用多种融资工具募集资金，与信托和中央扶贫基金合作。2021年完成定增50亿元，2021年通过可转债募集近100亿元，以满足项目建设和财务结构优化等。2021-2022年，公司实现生猪出栏超4000万头、6000万头。

经过近两次产业周期的波动，公司在资本运作上已积累了丰富的经验，已成行业的标杆。

（3）数字化与智能养殖

在2015年财富中国论坛上，公司董事长秦英林说：“我们很幸运处在互联网时代，互联网是一种技术、一种工具，也是一种思维、一种系统，各行各业都在从中收益。”、“插上互联网的翅膀，我们的“猪”也许真的能飞起来，在中原粮仓这个大平台上大有一番作为。

为提高养殖效率和降低生产成本，公司2016年开始联合科大讯飞开发智能养猪技术，通过物联网技术的应用，打造统一的基础服务平台（统一设备接入、统一数据标准、统一对外服务）和一二三产业融合的畜牧业数字管理中心等。

公司借助人工智能技术，研发智能装备，建立猪病预测模型，提升疫病防控水平。通过研发智能饲喂、智能环控和养猪机器人等智能装备，为猪群提供高洁净的生长环境，减少人为接触；建立猪病预测模型，实现疫病实时监测与有效控制，养殖过程数据自动采集与分析，对部分猪病进行提前预警，辅助兽医进行远程诊断。

牧原股份智能养猪平台

公司智能养猪技术取得积极进展。2021年初，公司智能养猪平台注册设备16万多台，日均在线6万多台。20多个月之后，即截至2022年10月底，智能养猪平台已累计接入设备161万台，日均在线设备104万台，接收各类养殖数据7亿多条。

三、大消费领域：新冠疫情背景下进化成长的调理冻品龙头--安井食品

安井食品于2001年在福建厦门成立，2011年完成股改，2017年在上交所上市。公司主要从事速冻食品的研发、生产和销售，已形成了以华东地区为中心辐射全国的营销网络。目前，公司主要经营“安井”、“冻品先生”、“安井小厨”三个品牌。2022年前三季度实现营业收入超80亿元，同比增长将近34%，净利润约7亿元，同比增长40%。自2012年-2021年公司的营业收入和净利情况如下图：

1、外部宏观经济环境

2020年，受全球经济低迷、国家产业结构调整和新冠疫情等因素的影响，国内消费表现大大低于预期，投资靠房地产维持正增长，出口增长超预期，GDP增速创下十年来新低2.3%。

行业增长出现结构性分化。比如，受益于供给侧改革和需求的驱动，有色、化工和钢铁等企业经营业绩创新高，新能源、新材料和高端装备等行业出现爆发性增长。而因新冠疫情的影响，以餐饮、线下传统零售和酒店业为代表的消费出现严重下滑，但一些药品、医药耗材和食品类的供应链企业逆市增长。

新冠疫情爆发至今，消费环境发生了很大变化，比如，家庭和线上消费场景的变化带来了人们消费类别和行为的转变，方便、快捷类的速冻食品需求旺盛，迎来了历史性的发展机会。

2、速冻食品行业洞察

在新冠疫情爆发之前，国内餐饮连锁化和食品品牌化驱动了速冻食品的发展，造就一批以安井食品和三全食品代表的上市公司。行业产品同质化严重，企业普遍拼规模而盈利性不高。速冻火锅料制品从增量进入存量时代，速冻面米制品竞争相对稳定，预制菜主要在B端消费，C端渗透还很少，大多数企业正面临转型升级。

新冠疫情加快了消费场景的多样化，诸如社会餐饮、家庭和休闲等场景。预制菜因方便、快捷成为消费的首选，从而催生了其爆发性增长。预制菜也成为了企业的投资热点，并且“预制菜”概念股也受到频繁炒作。同时，自动化生产装备提高了行业的生产效率，冷链物流的快速发展和设施完善均为行业的发展创造了有利条件。

我国速冻食品的消费需求巨大，与国外的消费差距还很大。我们认为，预制菜行业将进入快速成长期，产品形态更多样化，未来市场空间大。

3、企业创新

在速冻食品行业相对饱和及新冠疫情传播的背景下，安井食品又做了哪些动作而实现逆市成长。我们将从战略、资本和产品三个维度来寻找其背后的答案。

（1）战略演化

安井食品自成立以来一直专注速冻食品经营，公司战略定位：借鉴国际食品巨头的业务模式，不断提升国际化经营水平，加快建成具有中国特色和国际水准的“世界一流速冻食品商”。公司之前成功抓住了火锅食材的工业化机会，超越了同行。在新冠疫情爆发后，公司正在加快全国性的战略布局。

在新冠疫情之前，公司按照“火锅料制品为主，面米制品为辅”的产品策略，聚焦速冻食品行业，形成了厦门、无锡和泰州等6个生产基地。随着餐饮连锁化和火锅、烧烤等餐饮业态的发展，公司精准定位中央厨房，2018、2019年收入均实现超20%的增长。

在新冠疫情之后，半成品、成品菜和方便面米食品需求旺盛。公司在原有的基础上，演化为火锅料、面米制品、预制菜三大品类“三路并进，全渠发力”的经营战略和“BC兼顾、全渠发力”的渠道策略组合模式，运用爆品思维打造大单品。在提升原有火锅料、米面类产品基础上，做大做强预制菜，开展相关产业整合，并探索国际化战略经营。

（2）资本运作

新冠疫情发生后，公司围绕速冻食品和预制菜大规模扩张，一方面通过资本市场募集资金，用于新增产能和市场营销投入，另一方面，向上游整合原料及向预制菜领域拓展。

为抢抓市场机遇，公司对内采用内生增长策略，完善全国性布局。2020年发行可转债募集9亿元，用于华中、华北和东北区域项目建设；2022年完成定增募资超56亿元，投资建设广东、山东、河南、泰州和辽宁新项目，及优化公司财务结构等。

为强化产业链经营策略，公司对外开展原料和预制菜标的整合。2021年-2022年，先后完成了4次收购。 以现金7.2亿元收购以鱼糜原料和小龙虾预制菜标的-新宏业71%股权，收购孵化预制菜标的冻品先生30%股权，以6.64亿元收购鱼糜和小龙虾加工标的-湖北新柳伍食品70%股权。同时，公司尝试开展国际化战略，控股收购了英国速冻食品标的。

（3）产品创新

速冻火锅料食材进入了存量洗牌阶段。为顺应外部环境的变化，公司采取“BC 兼顾，全渠发力”的渠道策略，B 端中高档的“三大丸”等新品次新品持续发力，推出面向 C 端全渠道 “锁鲜装”系列产品，有望成为行业 C 端火锅料产品的代名词。

新冠疫情影响下的速冻面米制品呈现主食化的趋势。公司创新差异化主食，如手抓饼、蒸煎饺、油条、小笼包和烧卖等；主动调整产品策略为“主食发力，均衡发展”，用爆品思维打造大单品，优化产品结构，做强做大主食类单品。

公司完成了对 “冻品先生”的收购，打造的藕盒、黑鱼片、酸菜鱼和水发系列产品等，成为消费者喜爱的大单品。公司正以创新的模式，探索预制菜中高端市场的发展机会。

02

企业进化成长的结构模型

通过上述案例的研究，我们发现，以三一重工、牧原股份和安井食品为代表的企业都是在危机中进化，成长为行业的龙头企业。它们都有一个共同特点：主动创新，化危为机。

在此基础上，我们进一步梳理出危机背景下企业进化成长的逻辑：在宏观上，预判宏观大势；在中观上，洞察行业机会；在微观上，通过多维创新，不走寻常路，变不确定性为确定性，实现进化成长。我们将从宏观（经济环境）-中观（行业环境）和微观（企业实践）三个维度，构建危机背景下的企业进化成长的三大结构模块：宏观预判、行业洞察和企业创新。

从经济学角度，我们进一步总结出企业进化成长的四个关键因素：趋势、机会、方向和能力。四者缺一不可，形成企业进化成长的一个有机整体。

综合企业进化成长的逻辑和关键因素，我们尝试构建危机背景下企业进化成长的结构模型：

坤马投资企业进化成长的结构模型

1、宏观预判

作为经济系统一员，企业在经营过程中将会受到哪些宏观经济因素的影响？

从经济学角度看，总需求和总供给决定社会的总产出和价格水平。通常，总供需发生矛盾，将影响总产出和价格水平，出现我们通常讨论的热点，比如，“经济过热”的需求旺盛、“经济寒冬”的需求低迷、“价格普遍持续上涨”的通货膨胀和 “物价持续上升和经济停滞不前”的“滞胀”等等。

经济政策一般围绕经济增长、充分就业、物价稳定和国际收支平衡四大目标而制定。

当经济出现波动时，政府通常推出包括不限于财政政策、货币政策和汇率政策等宏观经济政策，比如，“降准降息”或“逆回购”等，通过利率传导机制来影响企业的投资成本，或主动管理人民币汇率以保持贸易的总体平衡。比如，因受1998年的亚洲金融危机的影响，内需不足，政府果断出台积极的财政政策；为应对2008年的金融危机，国家出台4万亿的投资刺激计划，三一重工就是在此背景下成长起来的。

此外，一些世界性的政治冲突、贸易摩擦、战争或其他黑天鹅事件，也会影响到国家宏观政策的制定,从而间接影响到企业的发展。

所以，不管是经济过热，还是经济低迷，尤其是在危机事件的背景下，企业需冷清面对，预判宏观大势，洞察行业机会，主动调整，以适应外部环境的变化。建议关注：GDP增长、通货膨胀、流动性、利率和汇率等核心指标。

2、行业洞察

经济周期性波动、流动性和经济政策等宏观经济因素，先影响行业的发展，再传导到企业的经营。外部经济环境的变化又是通过哪些行业因素影响企业发展？

众所周知，波特五力模型核心介绍了竞争因素，包括供应方、需求方、潜在的入侵者、替代品和行业内竞争者五种基本竞争力量。从环境动态角度看，五种竞争力量共同决定了行业竞争的强度和获利能力。

在现实经济中，外部宏观经济环境的变化，如新冠疫情和非洲猪瘟疫情催生一些经济政策的出台，影响行业的竞争格局，并推动了行业的发展。

2018年的非洲猪瘟疫情扰动了整个生猪养殖行业。2019年疫情导致大批生猪死亡，生猪进入“供给严重不足”，价格飙涨。在国家系列政策的刺激下，生猪养殖企业大势扩张，2020年创历史最好业绩。同时，行业外企业也纷纷入局，产能很快恢复，又陷入供给过剩，2021年全行业亏损。在此背景下，“猪茅”诞生了。目前，生猪养殖行业竞争格局已初步形成。

新冠疫情催生了预制菜的投资机会，也给速冻食品企业带来转型机会。如今，各地政府出台政策招商引资，太多的企业入局，预计未来竞争将激烈。如何差异化经营是企业思考的问题。

所以，在危机事件下，企业需要运用供需原理，分析价格和库存等指标，同时洞察需求变化和行业技术，预判行业的竞争格局和趋势等，科学做出扩张还是收缩的战略决策。建议关注：供给、需求、价格、竞争和行业趋势等核心指标。

3、企业创新

我们认为，企业应根据外部的环境变化，洞察行业的机会，主动创新，实现差异化经营。具体来说，预判宏观大势，洞察行业机会，同时评估自身的内部资源和条件，通过战略、资本和商业模式等多维创新，提升组织的“抗衰免疫”的能力。

（1）战略演化

企业需聚焦在战略上，以获得更多洞察。组织理论家一般认为，战略的形成过程是一个组织主动对外部情景（而不是组织内部环境）不断反应的过程。所以，战略并非一成不变。企业战略应随着外部环境的变化，主动做调整或升级。

牧原股份基于之前对数字化技术、养殖工业化和产业链经营的趋势判断，提前联合研发智能养猪技术。当面对非洲猪瘟疫情以及“大跃进式”的行业环境，公司果断决策，主动升级战略：将“大规模一体化养殖战略”升级为“ 全自养、全链条、智能化”战略，并向下游屠宰端延伸，由此演化为差异化的竞争战略，实现了逆市增长。公司由非洲猪瘟疫情前2017年的营收100亿元，增长到2022年营收近1200亿元。

A+H股上市公司-紫金矿业，成功应对了2008年危机，当年实现营业收入、净利润两位数的增长，在周期底部，完成几次“成功抄底”，今天已成长为国内的矿业龙头企业。基于行业需求变化的预判，公司横向拓展矿业品类，加大铜业务的战略收购，再拓宽至新材料，优先布局铜、锂、钴、镍等金属矿产，重新定位战略目标为：建设“绿色高技术超一流国际矿业集团”，进军新能源矿业领域，以优质矿物金属原料助力 “碳达峰、碳中和”目标的实现。

（2）资本运作

企业财务保持健康，对于危机下的企业尤为重要。资本运作可保驾护航。

铜是一个典型的强周期的品种，铜的周期波动对企业的经营管理提出很大的挑战。经历2008年的金融危机至2015年，我们发现，海亮股份资本运作娴熟：在经济低谷，多运用信贷工具，提高企业的财务杠杆；经济高涨时，多运用定增类权益工具，降低企业的负债率。

在本轮新式茶饮企业的竞争中，奈雪能提前登陆资本市场，也归功于其资本规划更甚一筹。奈雪有了资金后，拓展行业整合和流通产品开发等业务，顺利度过新冠疫情下的经济寒冬。

某消费类公司在2019年估值谈到80多亿元，没有融资， 2022年估值降到不及20亿，仍无人问津。这就是公司缺乏资本规划和运作能力的典型例子。

所以，企业一定需要合理规划资金。对于上市公司来说，创新运用各类金融工具，包括股票、债券、可转债、短期融资券、中期票据、信贷和融资租赁等，优化财务结构。

中国今天的资本市场更开放，金融工具更丰富，金融制度更健全，VC和PE也活跃多年。这些都将为创业者和企业家提供更宽松的融资渠道，关键是创业者和企业家需有资本思维和资本运作的能力，主动拥抱资本，引进专业人才或与外部专业团队合作，应对外部的不确定性。

（3）商业模式

管理大师德鲁克曾言：当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

商业模式定义很多，但我们比较认可，《发现商业模式》中介绍的“利益相关者交易结构”，本书认为，商业模式本质上是利益相关者的交易结构，而完整商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。

魏朱商业模式结构图

不同的商业模式决定了不同的企业结局。

比如，新冠疫情下的热点-预制菜。10年前，预制菜在各地就有发展，当时主要满足酒店和餐饮连锁的需求，但后来呈现“同质化、门槛低和价格战”的特点。

在预制菜行业，参与竞争企业太多，苏州味知香食品股份有限公司又凭什么能在新冠疫情下成为“预制菜第一股”？与同行相比，它有什么差异化竞争优势呢？

从商业模式的角度看，预制菜企业主要为2B的模式，客户多为餐饮企业、酒店和团餐等。而2C模式的企业太少，经营也是最难的。我们了解到，味知香以C端客户为主，采用加盟连锁的模式，上市前构建了拥有1000家加盟店和1000家经销店的连锁业务系统。上市后，公司再延伸到B端业务，演变为目前的“2B+2C”的经营模式。

从“利益相关者交易结构”看，相比同行的2B模式，味知香2C模式的现金流结构更优，但含有连锁经营的业务系统更复杂，零售基因的能力是关键。实际上，味知香的创始人只是首先将加盟连锁的模式引入到预制菜行业，避开了同质化的竞争，这就是一种实践的创新。

我们预计，预制菜行业将进入快速成长期，未来市场空间很大。目前入局者太多，竞争将会白热化。味知香的案例也给我们带来了启示：商业模式的创新就是一种差异化竞争。

（4）数字化与数智化

近些年，企业的一个热门话题是“数字化”，再到“数智化”、“产业互联网”。鉴于大数据、5G、物联网和人工智能技术的应用，不仅仅为新兴产业带来了发展机会，也为传统制造业的转型升级提供了技术支撑。所以，企业需紧跟数字经济大潮，借用互联网的工具，重构产业经营模式，提升管理效率，对今天的传统产业来说就是一种创新。

基于产业背景的优势，一些行业龙头企业都在构建数字化平台，比如，美的的Midea M.IoT工业互联网平台、海尔的卡奥斯工业互联网和三一重工的树根互联。它们不仅仅解决了自身的管理效率问题，也推动行业的进步。

牧原股份董事长秦英林曾说，不论是传统企业，还是新兴企业，效率永远是最重要的；对生猪养殖业来说，效率就是让母猪多生小猪；这里面就涉及通过技术、管理及其他一切可以利用的手段提高产量；而基于“互联网+猪”的智慧养猪管理模式会让养猪效率越来越高，成本越来越低。今天，牧原股份的智能养猪技术已经取得了绝对的行业领先优势。

借用海尔张瑞敏先生的观点：没有成功的企业，只有时代的企业。当下是数字经济的时代，环境在变，创业者和企业家应顺应时代趋势，结合自身的行业特点，拥抱数字化、“数智化”和“产业互联网”，创新商业模式，提升企业自身的管理效率等。

03

2023年展望与期待

《企业生命周期》的作者lchak Adizes认为，企业如一个生命体，拥有一个完整的生命周期，而生命的不同阶段又有不同的特征和问题。亦有研究表明，在企业发展的各个阶段，恰当的外部干预，比如顾问、竞争、行业突发事件和危机等，打破封闭系统，激活组织活力，是企业保持进化的关键因素。

我们尝试借助上述企业进化成长的结构模型，思考2023年和未来一段时间的宏观经济趋势，洞察当下中国制造业、大农业和大消费的机会，并为创业者和企业家提出四点进化成长的建议。

1、宏观经济预判

（1）世界经济展望

2022年，世界金融市场动荡，能源和粮食危机高企，产业链和供应链断裂，世界经济增速下滑。根据国际货币基金组织的测算，2021年全球经济增长6%，2022年急剧回落到3.2%。

不同的经济体表现出较大差异。发达经济体中，美欧经济增速同步回落，日本表现相对较强的增长态势；新兴与发展中经济体经济韧性较强，未来仍将成为全球经济的稳定器。

当前，影响世界经济走势的因素复杂，但有五个关注点：抑制通胀与实现经济的“软着陆”，美欧宏观政策转向的溢出效应、政治经济博弈、区域经贸科技机制政治化和全球粮食危机。

我们认为，2023年，世界经济复苏将面临更大压力，仍处于下行通道。世界银行2023年1月下调多数国家和地区的经济增长预测，由于新的负面冲击可能会使全球经济陷入衰退，全球GDP2023年将可能只增长1.7％。

从中长期来看，世界经济仍将处于在中低速增长轨道。未来3-5年，世界经济增长将维持在3%左右，不同国家和地区之间的经济增长分化态势依然显著。

（2）中国经济展望

2022年，受新冠疫情冲击、政治地缘冲突和大国博弈等因素影响，中国经济总体低位运行。

拉动经济的“三驾马车”表现不一。消费因新冠疫情反复而恢复不及预期，可选消费和接触性消费疲弱；基建和制造业投资加速恢复，地产投资负增长；出口表现亮眼，前11个月进出口同比增长8.6%，但预计中国出口回落的压力将增大。

当前，我国经济内部存在“需求收缩、供给冲击、预期转弱”的三重压力，外部面临全球经济衰退。2023年，中央经济工作仍将坚持“稳中求进”的总基调。在经济政策方面，我们预计，财政政策将支持重点领域发展，优化经济结构；货币政策延续稳健宽松的基调，加大对经济重点领域和薄弱环节的支持等。

在配套政策方面，消费政策把提振消费将摆在优先位置，支持房地产、新能源汽车和养老服务等消费；预计产业政策将致力基础设施建设，推动专精特新企业发展，助力战略性新兴产业、现代服务业与先进制造业的深度融合，推动制造业绿色化、智能化水平进一步提升。

2023年，随着“扩内需战略”实施、疫情防控政策优化、经济政策和配套政策的落实，国内消费将恢复增长，基建和制造业投资维持高位，房地产市场将迎来修复，但出口受国外经济衰退影响回落。综上，我们认为，2023年中国经济基本面改善，经济总体恢复上行。

2、行业机会洞察

2022年，全球供应链中断、全球能源危机和全球粮食供需严重失衡。这些外部危机事件再一次给我国的经济发展警醒，国外冲击的传导不可低估。

（1）制造业

近些年，国家把战略性新兴产业摆在经济发展突出的位置，大力构建现代产业新体系，推动经济社会持续健康发展。目前，我国信息技术、人工智能、新能源、新材料和高端装备等具备了一定基础实力，但部分关键技术与国外发达国家比还有一定的差距。

面对国内国际的复杂形势，中央经济工作会议提出要“加快建设现代化产业体系”，并从保证产业体系自主可控和安全可靠、提升传统产业竞争力、大力发展数字经济等方面做出具体部署。实际上，建设现代化产业体系，关键在于振兴实体制造业；提高重点产业链自主可控能力，改造升级传统产业，加快培育壮大新兴产业。

（2）大农业

党的二十大报告明确提出“全面推进乡村振兴，坚持农业农村优先发展，巩固拓展脱贫攻坚成果，加快建设农业强国，扎实推动乡村产业、人才、文化、生态、组织振兴，全方位夯实粮食安全根基，牢牢守住十八亿亩耕地红线，确保中国人的饭碗牢牢端在自己手中”。

我们认为，乡村振兴核心在农业的振兴，而农业的振兴主要在农业的产业化，通过产业化、规模化来提高农业的效率，带到农民致富，从而实现乡村的发展。当下，我国城乡发展差距依然较大，农业的工业化程度偏低，农业的品牌化有待提升。

我们预计，国家“乡村振兴”政策的推出，将会衍生出农业产业化的发展机会。

（3）大消费

新冠疫情之前，国内消费较为活跃，尤其消费类投资项目表现突出。后因宏观经济下行和房地产调控的延续，人们收入减少，消费开始降级、分层。后来3年的新冠疫情的反复，以酒店、餐饮、线下零售和旅游业为代表的消费受影响最大，消费持续低迷。

中央经济工作会议指出，要把恢复和扩大消费摆在优先位置，增强消费能力，改善消费条件，创新消费场景；多渠道增加城乡居民收入，支持住房改善、新能源汽车和养老服务等消费。

考虑到新冠疫情防控措施的优化和扩内需政策，我们认为，国内消费环境和投资将逐步改善。

综合看，我们认为，我国正迎来了智能制造、农业现代化和消费品牌化的时代。创业者和企业家应顺应时代的发展，抓住新一轮科技革命、产业变革、绿色低碳转型和消费品牌升级的发展机会。

3、建议与期待

通过上述案例的研究， 我们发现，每一次危机，就是企业进化成长的一次机会。在此，我们借助上述企业进化成长的结构模型，给创业者和企业家提出四点建议：

一是企业要预测宏观经济的趋势。因外部经济环境的变化，政府一般会根据自身的国家战略，制定合理的经济政策，通过利率、汇率和税收政策等调节经济系统的运行，间接影响企业的经营。一些世界性的政治冲突、贸易摩擦或其他黑天鹅事件，也会影响到政府宏观经济政策的制定,从而间接影响到企业发展。所以，作为经济系统中一员，企业应预判国内外的宏观经济走势，为自身的科学决策提供宏观依据。

二是企业要洞察行业孕育的机会。企业行业环境的变化是一种常态，有时循序渐进，有时剧烈，就像天会刮风下雨，这就是一种发展规律。正是企业行业环境的变化，可能会衍生出新的需求，从而带来新的行业机会，由此企业要善于洞察外部的机会。比如，新冠疫情催生的预制菜的发展机会和非洲猪瘟疫情催化的工业化养殖机会等。

三是企业要有清晰的战略方向。企业从使命和远景出发，一定要明确战略方向，制定发展规划，做到以终为始，做好公司的顶层设计。比如，案例中的三一重工、牧原股份和安井食品在危机之前都有清晰战略方向，根据宏观经济预判和行业环境分析，调整、升级公司的发展战略。所以，在危机来临时，他们能做到临危不惧，主动迎接挑战。

四是企业内部要有能力做匹配。通常，外部环境变化孕育新的机会，对每个企业都均等。为什么有的企业收缩战线或等待？为什么有的企业会主动出击，逆市扩张？核心在于企业本身要有相应的能力和资源来匹配外部的机会，包括洞察行业机会的能力、不限于资本、技术、品牌和营销等多维的创新能力。

综上，创业者和企业家应通过学习和实践，适应变化的环境，预判宏观经济大势，洞察“中国式“现代化建设中的发展机会，主动做多维创新，科学制定应对不确定性的策略方案，为走出危机做准备。路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。我们期待，更多的企业进化成长为行业的引领者！

作者简介：谢建林，1978年出生，湖南株洲人，先后毕业于湖南师范大学数学本科专业、湖南大学金融学硕士专业，具有深交所董秘资格、私募股权投资基金、证券基金从业资格等，曾任职于大型矿业集团、农牧食品上市公司和风险投资基金，现任坤马投资创始合伙人。拥有深厚的产业背景，熟悉资本运作，对消费品牌和产业链经营有深度理解，可根据项目的不同阶段，整合外部资源，为创业型企业和投资机构提供相关增值服务。

*本文为坤马投资原创，作者谢建林。欢迎添加个人微信号（kunmacapital），深度交流创业心得和股权投资机会，记录品牌创新成长的故事。

俄乌冲突、大国博弈和新冠疫情反复等，引发人们对全球经济衰退的预期。企业，尤其是中小企业和创业型企业，如何面对未来一段时间内的外部环境挑战？

我们结合多年的产业实践和投资经历，从经济学的角度，按照宏观（经济环境）-中观（行业环境）和微观（企业实践）三个维度，选取三一重工、牧原股份和安井食品三家企业，分别分析其在2008年金融危机、2018年非洲猪瘟疫情和2020年新冠疫情等危机事件下是如何进化成长为行业龙头，希望给创业者和企业家一些思维性启发。

通过上述案例的研究，我们发现，企业在危机中进化，有一个共同特点：主动创新，化危为机。我们进一步梳理危机背景下企业进化成长的逻辑：在宏观上，预判宏观大势；在中观上，洞察行业机会；在微观上，通过多维创新，不走寻常路，变不确定性为确定性，实现进化成长。在此基础上，我们构建危机背景下的企业进化成长的三大核心模块：宏观预判、行业洞察和企业创新。从经济学角度，我们进一步总结出企业进化成长的四个关键因素：趋势、机会、方向和能力。四者缺一不可，形成企业进化成长的一个有机整体。综合企业进化成长的逻辑和关键因素，我们尝试性提出危机背景下企业进化成长的结构模型。

我们借助危机背景下的企业进化成长的结构模型，思考2023当下和未来一段时间内的宏观经济趋势，分析中国制造业、大农业和大消费的机会。在此基础上，我们给创业者和企业家提出四点的建议，期待更多的企业进化成长为行业的引领者！

2022年12月，全国3年的新冠疫情防控终于解封。回头来看，这进一步印证了复旦大学附属华山医院感染科主任张文宏之前的观点：人类将与病毒共存。新冠疫情事件又给了我们一次启示：适应有毒环境，提升自身的抵抗力和免疫力才是关键。

无独有偶。在人类进化的过程中，为什么欧洲人凭借枪炮、病菌与钢铁征服了新大陆，而不是非洲或美洲土著漂洋过海去征服欧洲？在《枪炮、病菌与钢铁》作者看来，环境和资源的优渥滋养了西方文明在沃土上牢固生根、结果，而非种族自身在生物学上具有优势。

从生物学角度看，生物进化是指一切生命形态发生、发展的演变过程。其中，“进化”一般用以指事的逐渐变化、发展，由一种状态过渡到另一种状态。环境决定着生物进化，生物必须通过改变自己来适应新环境，而生存下来。

同样的道理，企业如一个有机生命体，在发展过程中同样会面临着外部环境的变化，比如，经济衰退、滞胀和政策紧缩等，行业供过于求、竞争白热化和黑天鹅事件等。在当前全球经济衰退预期的背景下，企业如何面对当下和未来一段时间的外部环境变化的挑战？对于创业者或企业家来说，躺平还是主动挑战？

01

企业进化成长案例分享

回顾过去30年的经济发展，中国经历了几次危机和黑天鹅事件。但在此类宏观经济背景下，国内诞生了一批“达尔文雀”。比如，工程机械巨头-三一重工、矿业巨头-紫金矿业、渔光一体模式的创立者-通威股份、医疗器械龙头-迈瑞医疗以及速冻食品第一品牌安井食品等。

这些行业背景全然不同和个性迥异的企业，为什么不但不受危机的影响，反而能实现逆市增长呢？我们结合多年的产业实践和观察，从经济学的角度，按照宏观（经济环境）-中观（行业环境）和微观（企业实践）三个维度，选取三一重工、牧原股份和安井食品三家企业，分析它们是如何战胜危机而实现成长的，希望给创业者和企业家一些思维性启发。

一、先进制造领域：2008年金融危机下进化成长的工程机械龙头---三一重工

三一重工前身为1989 年创建的湖南省涟源市焊接材料厂，2000 年成立股份公司，并于 2003 年登陆上交所。历经30多年的发展，公司已成为我国工程机械行业龙头企业，挖掘机械市场份额占全球第一，混凝土机械为全球第一品牌。2021年营业收入过千亿元，自2007年（2008年金融危机前）至2021年的营业收入和净利润情况下图：

1、外部宏观经济环境

2008 年，为应对全球金融危机的冲击，国家出台了4万亿投资刺激计划，固定资产投资保持恢复增长，从而驱动工程机械行业的高速发展。

2012 年，在全球经济弱复苏背景下，我国经济发展和固定资产投资放缓，上游工程机械行业受到较大冲击。2015 年，我国经济发展步入中速增长期。受固定资产投资，特别是房地产调控而投资持续放缓的影响，工程机械市场需求低迷，行业整体处于低盈利水平。

2017 年，受国际国内经济同步复苏及供给侧改革的影响，我国制造业出现了恢复性增长，工程机械行业迎来快速增长期。2022 年，俄乌冲突、欧美开启加息进程和新冠疫情持续等扰动了全球经济市场，未来世界经济面临下行压力。

2、工程机械行业洞察

鉴于宏观经济环境的诸多不确定性，后危机时代的工程机械行业呈现什么特点？

受国家4万亿投资刺激和2009年 “天量”信贷投放的影响，工程机械行业保持高速增长，一直延续到2011年。同时，因次贷危机和欧债危机的影响，国外工程机械企业业绩下滑，衍生出产业整合的机会。在混凝土机械领域，全球排名前三的混凝土机械品牌，先后被中联重科、三一重工和徐工机械收购。

2012年，工程机械行业发展趋缓，企业步入转型阶段。2013-2016年，行业进入深度调整，以三一重工为代表工程机械企业开始业务转型，比如，由“单一设备制造”向“设备制造＋服务”转型，并探索新的业务发展。历经5年的行业调整后，受“一带一路”建设拉动出口增长及建设领域新技术应用等因素的影响，2017-2018年工程机械行业再现高速增长，2019步入了稳定发展期，并向行业集中度提高的趋势发展。

基于数字化和电动化的行业趋势预判，我们认为，中国工程机械行业将迎来长期技术的上升周期；工程机械国际化空间巨大，应用场景越来越广阔，未来行业周期将逐步弱化。

3、企业创新

面对外部宏观经济和行业周期的多变，三一重工又是如何化危为机的？我们将从战略、资本和数字化的三个维度寻找答案。

（1）战略演化

2008年金融危机后，三一重工的战略经三个阶段的演化，升级为今天的“三化”战略。

第一阶段：2008-2012年，公司坚持 “产品、国际化和一体化”三大战略：坚守“品质+服务”理念，坚持一体化战略（建设产业链，提升企业整体盈利能力与产品竞争力），开启国际化布局，加快海外基地建设。2012年，进一步明确战略为：“数一数二”的产品战略（坚持“核心技术自主研发、核心部件自主研制”）、国际化战略（提升国外产业园经营能力，支持普茨迈斯特发展）和一体化战略（建设产业链，提升企业整体盈利能力和产品竞争力）。

第二阶段，2013-2019年，公司进入“转型升级”和新业务探索期。2013年确立“转型”战略、“守正、出奇”的战略，包括核心业务转型（由“单一设备制造”向“设备制造＋服务”转型）、主要市场转型（由“单一国内市场”向“国际化”转型）和盈利能力转型（创新盈利模式，研发创新提升产品力）。在此期间，利用互联网、投行和平台思维，孵化新业务。

第三阶段，2020-至今,公司开启“三化”战略。公司开启数字化战略（以灯塔工厂建设为核心），国际化战略（重点聚焦欧美主流市场，加快国际化产品开发，推动核心业务、主要市场转型）和电动化（集中在工程机械等领域的电动化）。

（2）资本运作和投资孵化

公司运用多年的产业实践，捕捉新的发展机会，在公司体内外做投资孵化。2003年上市后，公司通过定增或可转债等方式融资，开展了一系列产业和资产的投资整合。

2007，以定增方式募资资金超10亿元，收购大股东三一集团旗下北京三一重机100％股权。

2010年，以发行股份购买资产的方式，以20亿元收购孵化的三一重机100%股权，将挖掘机资产和业务整体注入上市公司；以现金24亿元收购三一集团持有的汽车资产。

2012年，联合中信基金以3.6亿欧元收购普茨迈斯特100%股权，巩固了公司“世界最大混凝土机械制造商”的龙头地位。

普茨迈斯特总部

在行业低迷期，公司2016年成功发行45亿元可转债,用于海外项目建设、产品研发和对大股东相关资产的收购，为之后的行业恢复增长做提前布局。

2017年，公司旗下湖南三一创业孵化器公司累计投资超 200 家企业。同年，三一重工将其所持有的北京三一重机100%股权以约40亿元剥离给三一集团。

2020年，公司又以现金约34亿元收购三一集团持有的三一汽车金融91.43%股权。

除资产注入或剥离外，公司成功孵化出多个项目，包括以矿山装备、物流装备、机器人及智慧矿山为核心业务的三一国际（00631.HK）、专注于风电行业的三一重能（688349.SH），以及拟上市的工业互联网企业-树根互联，“三一系”资本版图已搭建。

（3）数字化与电动化转型

作为重工领域的标杆，公司建设“灯塔工厂”。以灯塔工厂建设为核心，以数据采集与应用、工业软件建设与应用、流程四化为抓手，实现管控精细化，决策数据化，应用场景化。公司已突破无人下料等八大核心关键技术，整体处于行业领先水平。

三一重工北京桩机“灯塔工厂”实景

公司推进数字化、智能化转型，实施三现数据、设备互联、PLM（研发信息化）、CRM（营销信息化）、SCM （产销存一体化）等一批数字化项目，推动各项业务在线化与智能化。同时推进客户设备在线化，探索数字化营销，提升营销能力和售后服务效率。

公司推进工程机械产品的电动化，加快主机产品迭代，加快关键零部件和关键技术布局，率先实现正向的电动化；大力布局电动核心零部件与技术，为抢占电动化赛道创造条件。

42008充电版搅拌车

2021年，公司电动化工程车辆产品销量破千台，销售近10亿元，市场份额居行业第一。

二、大农业领域：非洲猪瘟疫情背景下进化成长的生猪养殖龙头--牧原股份

牧原股份于2000年在河南内乡成立，2009年完成股改，2014年在深交所上市。公司采用“自育自繁自养大规模一体化”的生猪经营模式，经历非洲猪瘟事件后成长为行业龙头企业。公司营业收入由2017年的100亿元增长至2022年的约1200亿元。自2012年至2021年，公司的营业收入和净利润情况如下图：

1、外部宏观经济环境

2018 年，全球经济延续弱复苏态势，但外部环境发生明显变化，不确定因素增多。

在宏观经济去杠杆、中美贸易摩擦和房地产持续调控的背景下，企业经营压力加大，尤其是民营企业融资难问题突出，内需不足。2018年，国内宏观经济延续下行态势。

2019年之后，宏观政策延续稳健取向，实质上偏紧。但受非洲猪瘟疫情的影响，生猪供给严重不足，2019年10月生猪价格创出历史新高（突破20元/斤）。“猪粮安天下”，国家迅速出台政策刺激生产保供稳价。

在非洲猪瘟疫情和外部宏观经济低迷等影响下，生猪养殖行业何去何存，面临巨大挑战。

2、生猪养殖行业洞察

2019年，受猪周期和非洲猪瘟疫情等叠加的影响，生猪养殖产能加速去化，生猪出栏量下降，猪价大幅上涨。在国家保供政策的刺激下，2020年行业产能逐步恢复，但因前期产能去化，生猪供不应求，价格仍维持较高水平。2021年，行业产能基本恢复，市场供应回升，需求低迷，生猪价格大幅下跌，又出现了全行业严重亏损。

非洲猪瘟疫情将怎样改变养殖行业的竞争格局？又给企业带来了什么挑战和机遇？

非洲猪瘟疫情之前，行业以“公司+农户”的合作模式为主；非洲猪瘟疫情爆发之后，因生物安全防控、土地节约和环保等因素考虑，工业化养殖模式更具优势，由“平养”模式进化为“立体化”养殖模式（业内称“楼房养猪”），工业化养殖进程加快。

考虑到生猪供需矛盾突出，国家出台了一系列刺激政策，包括直接融资、土地供应和补贴等。同时，在产业红利的驱使下，行业内外“各路诸侯”纷纷入局，新产能很快恢复。鉴于近年大批养殖项目上马，我们预计，未来竞争会更激烈，也将更加考验企业的综合养殖成本。

随着5G、大数据和物联网等技术的应用和工业化养殖推进，智能养猪技术正在国内探索前行。企业将通过集约化、标准化和智能化的生产方式来提升生产效率，降低综合养殖成本。

3、企业创新

非洲猪瘟疫情扰动了整个生猪养殖行业。在外部经济低迷和行业危机事件的背景下，牧原股份又是怎样主动出击，成长为行业龙头？我们将从战略、资本和数字化三个维度来寻找答案。

（1）战略演化

根据外部环境的变化，公司不断完善产业链，并调整公司的战略目标和相应的子战略。

非洲猪瘟疫情发生前，公司以巩固其在国内生猪品质方面的领先地位、成为国内规模和技术领先的育种企业和成为中国重要的优质生猪供应商为三大战略目标，分别确立了食品安全战略、科学化育种战略、大规模一体化养殖战略、标准化生产战略、人才战略。

非洲猪瘟疫情发生后，鉴于养殖模式的进化、行业竞争、屠宰政策和数字化技术等因素叠加，公司加快了智能养猪技术的研发和应用，规模扩张，并向下游屠宰端延伸。

2020年，公司进一步完善战略目标和修订相应子战略，包括三大战略目标：（1）以稳步扩大生猪养殖规模，向社会提供优质猪肉食品；（2）通过育种技术和智能设备升级，创新驱动发展，推进养猪全面转型升级；（3）延伸产业链，提供高品质猪肉食品；同时将将“大规模一体化养殖战略”升级为“全自养、全链条、智能化”战略。

（2）资本运作

鉴于公司“自育自繁自养一体化”模式属于重资产经营，财务健康对公司的发展至关重要。

公司经历了2014年到2018年的一个完整猪周期。2018年非洲猪瘟疫情之前，公司运用多种金融工具，包括不限于股票、优先股、中期票据、短期融资券和绿色债券等，全面筹集发展资金，包括两次定增募集超40亿元、发行优先股募集25亿元。

2018年非洲猪瘟疫情爆发后，公司合理规划资金，保证业务扩张和现金流安全。面对工业化养殖的历史性机遇，公司果断在周期低谷逆市扩张，运用多种融资工具募集资金，与信托和中央扶贫基金合作。2021年完成定增50亿元，2021年通过可转债募集近100亿元，以满足项目建设和财务结构优化等。2021-2022年，公司实现生猪出栏超4000万头、6000万头。

经过近两次产业周期的波动，公司在资本运作上已积累了丰富的经验，已成行业的标杆。

（3）数字化与智能养殖

在2015年财富中国论坛上，公司董事长秦英林说：“我们很幸运处在互联网时代，互联网是一种技术、一种工具，也是一种思维、一种系统，各行各业都在从中收益。”、“插上互联网的翅膀，我们的“猪”也许真的能飞起来，在中原粮仓这个大平台上大有一番作为。

为提高养殖效率和降低生产成本，公司2016年开始联合科大讯飞开发智能养猪技术，通过物联网技术的应用，打造统一的基础服务平台（统一设备接入、统一数据标准、统一对外服务）和一二三产业融合的畜牧业数字管理中心等。

公司借助人工智能技术，研发智能装备，建立猪病预测模型，提升疫病防控水平。通过研发智能饲喂、智能环控和养猪机器人等智能装备，为猪群提供高洁净的生长环境，减少人为接触；建立猪病预测模型，实现疫病实时监测与有效控制，养殖过程数据自动采集与分析，对部分猪病进行提前预警，辅助兽医进行远程诊断。

牧原股份智能养猪平台

公司智能养猪技术取得积极进展。2021年初，公司智能养猪平台注册设备16万多台，日均在线6万多台。20多个月之后，即截至2022年10月底，智能养猪平台已累计接入设备161万台，日均在线设备104万台，接收各类养殖数据7亿多条。

三、大消费领域：新冠疫情背景下进化成长的调理冻品龙头--安井食品

安井食品于2001年在福建厦门成立，2011年完成股改，2017年在上交所上市。公司主要从事速冻食品的研发、生产和销售，已形成了以华东地区为中心辐射全国的营销网络。目前，公司主要经营“安井”、“冻品先生”、“安井小厨”三个品牌。2022年前三季度实现营业收入超80亿元，同比增长将近34%，净利润约7亿元，同比增长40%。自2012年-2021年公司的营业收入和净利情况如下图：

1、外部宏观经济环境

2020年，受全球经济低迷、国家产业结构调整和新冠疫情等因素的影响，国内消费表现大大低于预期，投资靠房地产维持正增长，出口增长超预期，GDP增速创下十年来新低2.3%。

行业增长出现结构性分化。比如，受益于供给侧改革和需求的驱动，有色、化工和钢铁等企业经营业绩创新高，新能源、新材料和高端装备等行业出现爆发性增长。而因新冠疫情的影响，以餐饮、线下传统零售和酒店业为代表的消费出现严重下滑，但一些药品、医药耗材和食品类的供应链企业逆市增长。

新冠疫情爆发至今，消费环境发生了很大变化，比如，家庭和线上消费场景的变化带来了人们消费类别和行为的转变，方便、快捷类的速冻食品需求旺盛，迎来了历史性的发展机会。

2、速冻食品行业洞察

在新冠疫情爆发之前，国内餐饮连锁化和食品品牌化驱动了速冻食品的发展，造就一批以安井食品和三全食品代表的上市公司。行业产品同质化严重，企业普遍拼规模而盈利性不高。速冻火锅料制品从增量进入存量时代，速冻面米制品竞争相对稳定，预制菜主要在B端消费，C端渗透还很少，大多数企业正面临转型升级。

新冠疫情加快了消费场景的多样化，诸如社会餐饮、家庭和休闲等场景。预制菜因方便、快捷成为消费的首选，从而催生了其爆发性增长。预制菜也成为了企业的投资热点，并且“预制菜”概念股也受到频繁炒作。同时，自动化生产装备提高了行业的生产效率，冷链物流的快速发展和设施完善均为行业的发展创造了有利条件。

我国速冻食品的消费需求巨大，与国外的消费差距还很大。我们认为，预制菜行业将进入快速成长期，产品形态更多样化，未来市场空间大。

3、企业创新

在速冻食品行业相对饱和及新冠疫情传播的背景下，安井食品又做了哪些动作而实现逆市成长。我们将从战略、资本和产品三个维度来寻找其背后的答案。

（1）战略演化

安井食品自成立以来一直专注速冻食品经营，公司战略定位：借鉴国际食品巨头的业务模式，不断提升国际化经营水平，加快建成具有中国特色和国际水准的“世界一流速冻食品商”。公司之前成功抓住了火锅食材的工业化机会，超越了同行。在新冠疫情爆发后，公司正在加快全国性的战略布局。

在新冠疫情之前，公司按照“火锅料制品为主，面米制品为辅”的产品策略，聚焦速冻食品行业，形成了厦门、无锡和泰州等6个生产基地。随着餐饮连锁化和火锅、烧烤等餐饮业态的发展，公司精准定位中央厨房，2018、2019年收入均实现超20%的增长。

在新冠疫情之后，半成品、成品菜和方便面米食品需求旺盛。公司在原有的基础上，演化为火锅料、面米制品、预制菜三大品类“三路并进，全渠发力”的经营战略和“BC兼顾、全渠发力”的渠道策略组合模式，运用爆品思维打造大单品。在提升原有火锅料、米面类产品基础上，做大做强预制菜，开展相关产业整合，并探索国际化战略经营。

（2）资本运作

新冠疫情发生后，公司围绕速冻食品和预制菜大规模扩张，一方面通过资本市场募集资金，用于新增产能和市场营销投入，另一方面，向上游整合原料及向预制菜领域拓展。

为抢抓市场机遇，公司对内采用内生增长策略，完善全国性布局。2020年发行可转债募集9亿元，用于华中、华北和东北区域项目建设；2022年完成定增募资超56亿元，投资建设广东、山东、河南、泰州和辽宁新项目，及优化公司财务结构等。

为强化产业链经营策略，公司对外开展原料和预制菜标的整合。2021年-2022年，先后完成了4次收购。 以现金7.2亿元收购以鱼糜原料和小龙虾预制菜标的-新宏业71%股权，收购孵化预制菜标的冻品先生30%股权，以6.64亿元收购鱼糜和小龙虾加工标的-湖北新柳伍食品70%股权。同时，公司尝试开展国际化战略，控股收购了英国速冻食品标的。

（3）产品创新

速冻火锅料食材进入了存量洗牌阶段。为顺应外部环境的变化，公司采取“BC 兼顾，全渠发力”的渠道策略，B 端中高档的“三大丸”等新品次新品持续发力，推出面向 C 端全渠道 “锁鲜装”系列产品，有望成为行业 C 端火锅料产品的代名词。

新冠疫情影响下的速冻面米制品呈现主食化的趋势。公司创新差异化主食，如手抓饼、蒸煎饺、油条、小笼包和烧卖等；主动调整产品策略为“主食发力，均衡发展”，用爆品思维打造大单品，优化产品结构，做强做大主食类单品。

公司完成了对 “冻品先生”的收购，打造的藕盒、黑鱼片、酸菜鱼和水发系列产品等，成为消费者喜爱的大单品。公司正以创新的模式，探索预制菜中高端市场的发展机会。

02

企业进化成长的结构模型

通过上述案例的研究，我们发现，以三一重工、牧原股份和安井食品为代表的企业都是在危机中进化，成长为行业的龙头企业。它们都有一个共同特点：主动创新，化危为机。

在此基础上，我们进一步梳理出危机背景下企业进化成长的逻辑：在宏观上，预判宏观大势；在中观上，洞察行业机会；在微观上，通过多维创新，不走寻常路，变不确定性为确定性，实现进化成长。我们将从宏观（经济环境）-中观（行业环境）和微观（企业实践）三个维度，构建危机背景下的企业进化成长的三大结构模块：宏观预判、行业洞察和企业创新。

从经济学角度，我们进一步总结出企业进化成长的四个关键因素：趋势、机会、方向和能力。四者缺一不可，形成企业进化成长的一个有机整体。

综合企业进化成长的逻辑和关键因素，我们尝试构建危机背景下企业进化成长的结构模型：

坤马投资企业进化成长的结构模型

1、宏观预判

作为经济系统一员，企业在经营过程中将会受到哪些宏观经济因素的影响？

从经济学角度看，总需求和总供给决定社会的总产出和价格水平。通常，总供需发生矛盾，将影响总产出和价格水平，出现我们通常讨论的热点，比如，“经济过热”的需求旺盛、“经济寒冬”的需求低迷、“价格普遍持续上涨”的通货膨胀和 “物价持续上升和经济停滞不前”的“滞胀”等等。

经济政策一般围绕经济增长、充分就业、物价稳定和国际收支平衡四大目标而制定。

当经济出现波动时，政府通常推出包括不限于财政政策、货币政策和汇率政策等宏观经济政策，比如，“降准降息”或“逆回购”等，通过利率传导机制来影响企业的投资成本，或主动管理人民币汇率以保持贸易的总体平衡。比如，因受1998年的亚洲金融危机的影响，内需不足，政府果断出台积极的财政政策；为应对2008年的金融危机，国家出台4万亿的投资刺激计划，三一重工就是在此背景下成长起来的。

此外，一些世界性的政治冲突、贸易摩擦、战争或其他黑天鹅事件，也会影响到国家宏观政策的制定,从而间接影响到企业的发展。

所以，不管是经济过热，还是经济低迷，尤其是在危机事件的背景下，企业需冷清面对，预判宏观大势，洞察行业机会，主动调整，以适应外部环境的变化。建议关注：GDP增长、通货膨胀、流动性、利率和汇率等核心指标。

2、行业洞察

经济周期性波动、流动性和经济政策等宏观经济因素，先影响行业的发展，再传导到企业的经营。外部经济环境的变化又是通过哪些行业因素影响企业发展？

众所周知，波特五力模型核心介绍了竞争因素，包括供应方、需求方、潜在的入侵者、替代品和行业内竞争者五种基本竞争力量。从环境动态角度看，五种竞争力量共同决定了行业竞争的强度和获利能力。

在现实经济中，外部宏观经济环境的变化，如新冠疫情和非洲猪瘟疫情催生一些经济政策的出台，影响行业的竞争格局，并推动了行业的发展。

2018年的非洲猪瘟疫情扰动了整个生猪养殖行业。2019年疫情导致大批生猪死亡，生猪进入“供给严重不足”，价格飙涨。在国家系列政策的刺激下，生猪养殖企业大势扩张，2020年创历史最好业绩。同时，行业外企业也纷纷入局，产能很快恢复，又陷入供给过剩，2021年全行业亏损。在此背景下，“猪茅”诞生了。目前，生猪养殖行业竞争格局已初步形成。

新冠疫情催生了预制菜的投资机会，也给速冻食品企业带来转型机会。如今，各地政府出台政策招商引资，太多的企业入局，预计未来竞争将激烈。如何差异化经营是企业思考的问题。

所以，在危机事件下，企业需要运用供需原理，分析价格和库存等指标，同时洞察需求变化和行业技术，预判行业的竞争格局和趋势等，科学做出扩张还是收缩的战略决策。建议关注：供给、需求、价格、竞争和行业趋势等核心指标。

3、企业创新

我们认为，企业应根据外部的环境变化，洞察行业的机会，主动创新，实现差异化经营。具体来说，预判宏观大势，洞察行业机会，同时评估自身的内部资源和条件，通过战略、资本和商业模式等多维创新，提升组织的“抗衰免疫”的能力。

（1）战略演化

企业需聚焦在战略上，以获得更多洞察。组织理论家一般认为，战略的形成过程是一个组织主动对外部情景（而不是组织内部环境）不断反应的过程。所以，战略并非一成不变。企业战略应随着外部环境的变化，主动做调整或升级。

牧原股份基于之前对数字化技术、养殖工业化和产业链经营的趋势判断，提前联合研发智能养猪技术。当面对非洲猪瘟疫情以及“大跃进式”的行业环境，公司果断决策，主动升级战略：将“大规模一体化养殖战略”升级为“ 全自养、全链条、智能化”战略，并向下游屠宰端延伸，由此演化为差异化的竞争战略，实现了逆市增长。公司由非洲猪瘟疫情前2017年的营收100亿元，增长到2022年营收近1200亿元。

A+H股上市公司-紫金矿业，成功应对了2008年危机，当年实现营业收入、净利润两位数的增长，在周期底部，完成几次“成功抄底”，今天已成长为国内的矿业龙头企业。基于行业需求变化的预判，公司横向拓展矿业品类，加大铜业务的战略收购，再拓宽至新材料，优先布局铜、锂、钴、镍等金属矿产，重新定位战略目标为：建设“绿色高技术超一流国际矿业集团”，进军新能源矿业领域，以优质矿物金属原料助力 “碳达峰、碳中和”目标的实现。

（2）资本运作

企业财务保持健康，对于危机下的企业尤为重要。资本运作可保驾护航。

铜是一个典型的强周期的品种，铜的周期波动对企业的经营管理提出很大的挑战。经历2008年的金融危机至2015年，我们发现，海亮股份资本运作娴熟：在经济低谷，多运用信贷工具，提高企业的财务杠杆；经济高涨时，多运用定增类权益工具，降低企业的负债率。

在本轮新式茶饮企业的竞争中，奈雪能提前登陆资本市场，也归功于其资本规划更甚一筹。奈雪有了资金后，拓展行业整合和流通产品开发等业务，顺利度过新冠疫情下的经济寒冬。

某消费类公司在2019年估值谈到80多亿元，没有融资， 2022年估值降到不及20亿，仍无人问津。这就是公司缺乏资本规划和运作能力的典型例子。

所以，企业一定需要合理规划资金。对于上市公司来说，创新运用各类金融工具，包括股票、债券、可转债、短期融资券、中期票据、信贷和融资租赁等，优化财务结构。

中国今天的资本市场更开放，金融工具更丰富，金融制度更健全，VC和PE也活跃多年。这些都将为创业者和企业家提供更宽松的融资渠道，关键是创业者和企业家需有资本思维和资本运作的能力，主动拥抱资本，引进专业人才或与外部专业团队合作，应对外部的不确定性。

（3）商业模式

管理大师德鲁克曾言：当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

商业模式定义很多，但我们比较认可，《发现商业模式》中介绍的“利益相关者交易结构”，本书认为，商业模式本质上是利益相关者的交易结构，而完整商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。

魏朱商业模式结构图

不同的商业模式决定了不同的企业结局。

比如，新冠疫情下的热点-预制菜。10年前，预制菜在各地就有发展，当时主要满足酒店和餐饮连锁的需求，但后来呈现“同质化、门槛低和价格战”的特点。

在预制菜行业，参与竞争企业太多，苏州味知香食品股份有限公司又凭什么能在新冠疫情下成为“预制菜第一股”？与同行相比，它有什么差异化竞争优势呢？

从商业模式的角度看，预制菜企业主要为2B的模式，客户多为餐饮企业、酒店和团餐等。而2C模式的企业太少，经营也是最难的。我们了解到，味知香以C端客户为主，采用加盟连锁的模式，上市前构建了拥有1000家加盟店和1000家经销店的连锁业务系统。上市后，公司再延伸到B端业务，演变为目前的“2B+2C”的经营模式。

从“利益相关者交易结构”看，相比同行的2B模式，味知香2C模式的现金流结构更优，但含有连锁经营的业务系统更复杂，零售基因的能力是关键。实际上，味知香的创始人只是首先将加盟连锁的模式引入到预制菜行业，避开了同质化的竞争，这就是一种实践的创新。

我们预计，预制菜行业将进入快速成长期，未来市场空间很大。目前入局者太多，竞争将会白热化。味知香的案例也给我们带来了启示：商业模式的创新就是一种差异化竞争。

（4）数字化与数智化

近些年，企业的一个热门话题是“数字化”，再到“数智化”、“产业互联网”。鉴于大数据、5G、物联网和人工智能技术的应用，不仅仅为新兴产业带来了发展机会，也为传统制造业的转型升级提供了技术支撑。所以，企业需紧跟数字经济大潮，借用互联网的工具，重构产业经营模式，提升管理效率，对今天的传统产业来说就是一种创新。

基于产业背景的优势，一些行业龙头企业都在构建数字化平台，比如，美的的Midea M.IoT工业互联网平台、海尔的卡奥斯工业互联网和三一重工的树根互联。它们不仅仅解决了自身的管理效率问题，也推动行业的进步。

牧原股份董事长秦英林曾说，不论是传统企业，还是新兴企业，效率永远是最重要的；对生猪养殖业来说，效率就是让母猪多生小猪；这里面就涉及通过技术、管理及其他一切可以利用的手段提高产量；而基于“互联网+猪”的智慧养猪管理模式会让养猪效率越来越高，成本越来越低。今天，牧原股份的智能养猪技术已经取得了绝对的行业领先优势。

借用海尔张瑞敏先生的观点：没有成功的企业，只有时代的企业。当下是数字经济的时代，环境在变，创业者和企业家应顺应时代趋势，结合自身的行业特点，拥抱数字化、“数智化”和“产业互联网”，创新商业模式，提升企业自身的管理效率等。

03

2023年展望与期待

《企业生命周期》的作者lchak Adizes认为，企业如一个生命体，拥有一个完整的生命周期，而生命的不同阶段又有不同的特征和问题。亦有研究表明，在企业发展的各个阶段，恰当的外部干预，比如顾问、竞争、行业突发事件和危机等，打破封闭系统，激活组织活力，是企业保持进化的关键因素。

我们尝试借助上述企业进化成长的结构模型，思考2023年和未来一段时间的宏观经济趋势，洞察当下中国制造业、大农业和大消费的机会，并为创业者和企业家提出四点进化成长的建议。

1、宏观经济预判

（1）世界经济展望

2022年，世界金融市场动荡，能源和粮食危机高企，产业链和供应链断裂，世界经济增速下滑。根据国际货币基金组织的测算，2021年全球经济增长6%，2022年急剧回落到3.2%。

不同的经济体表现出较大差异。发达经济体中，美欧经济增速同步回落，日本表现相对较强的增长态势；新兴与发展中经济体经济韧性较强，未来仍将成为全球经济的稳定器。

当前，影响世界经济走势的因素复杂，但有五个关注点：抑制通胀与实现经济的“软着陆”，美欧宏观政策转向的溢出效应、政治经济博弈、区域经贸科技机制政治化和全球粮食危机。

我们认为，2023年，世界经济复苏将面临更大压力，仍处于下行通道。世界银行2023年1月下调多数国家和地区的经济增长预测，由于新的负面冲击可能会使全球经济陷入衰退，全球GDP2023年将可能只增长1.7％。

从中长期来看，世界经济仍将处于在中低速增长轨道。未来3-5年，世界经济增长将维持在3%左右，不同国家和地区之间的经济增长分化态势依然显著。

（2）中国经济展望

2022年，受新冠疫情冲击、政治地缘冲突和大国博弈等因素影响，中国经济总体低位运行。

拉动经济的“三驾马车”表现不一。消费因新冠疫情反复而恢复不及预期，可选消费和接触性消费疲弱；基建和制造业投资加速恢复，地产投资负增长；出口表现亮眼，前11个月进出口同比增长8.6%，但预计中国出口回落的压力将增大。

当前，我国经济内部存在“需求收缩、供给冲击、预期转弱”的三重压力，外部面临全球经济衰退。2023年，中央经济工作仍将坚持“稳中求进”的总基调。在经济政策方面，我们预计，财政政策将支持重点领域发展，优化经济结构；货币政策延续稳健宽松的基调，加大对经济重点领域和薄弱环节的支持等。

在配套政策方面，消费政策把提振消费将摆在优先位置，支持房地产、新能源汽车和养老服务等消费；预计产业政策将致力基础设施建设，推动专精特新企业发展，助力战略性新兴产业、现代服务业与先进制造业的深度融合，推动制造业绿色化、智能化水平进一步提升。

2023年，随着“扩内需战略”实施、疫情防控政策优化、经济政策和配套政策的落实，国内消费将恢复增长，基建和制造业投资维持高位，房地产市场将迎来修复，但出口受国外经济衰退影响回落。综上，我们认为，2023年中国经济基本面改善，经济总体恢复上行。

2、行业机会洞察

2022年，全球供应链中断、全球能源危机和全球粮食供需严重失衡。这些外部危机事件再一次给我国的经济发展警醒，国外冲击的传导不可低估。

（1）制造业

近些年，国家把战略性新兴产业摆在经济发展突出的位置，大力构建现代产业新体系，推动经济社会持续健康发展。目前，我国信息技术、人工智能、新能源、新材料和高端装备等具备了一定基础实力，但部分关键技术与国外发达国家比还有一定的差距。

面对国内国际的复杂形势，中央经济工作会议提出要“加快建设现代化产业体系”，并从保证产业体系自主可控和安全可靠、提升传统产业竞争力、大力发展数字经济等方面做出具体部署。实际上，建设现代化产业体系，关键在于振兴实体制造业；提高重点产业链自主可控能力，改造升级传统产业，加快培育壮大新兴产业。

（2）大农业

党的二十大报告明确提出“全面推进乡村振兴，坚持农业农村优先发展，巩固拓展脱贫攻坚成果，加快建设农业强国，扎实推动乡村产业、人才、文化、生态、组织振兴，全方位夯实粮食安全根基，牢牢守住十八亿亩耕地红线，确保中国人的饭碗牢牢端在自己手中”。

我们认为，乡村振兴核心在农业的振兴，而农业的振兴主要在农业的产业化，通过产业化、规模化来提高农业的效率，带到农民致富，从而实现乡村的发展。当下，我国城乡发展差距依然较大，农业的工业化程度偏低，农业的品牌化有待提升。

我们预计，国家“乡村振兴”政策的推出，将会衍生出农业产业化的发展机会。

（3）大消费

新冠疫情之前，国内消费较为活跃，尤其消费类投资项目表现突出。后因宏观经济下行和房地产调控的延续，人们收入减少，消费开始降级、分层。后来3年的新冠疫情的反复，以酒店、餐饮、线下零售和旅游业为代表的消费受影响最大，消费持续低迷。

中央经济工作会议指出，要把恢复和扩大消费摆在优先位置，增强消费能力，改善消费条件，创新消费场景；多渠道增加城乡居民收入，支持住房改善、新能源汽车和养老服务等消费。

考虑到新冠疫情防控措施的优化和扩内需政策，我们认为，国内消费环境和投资将逐步改善。

综合看，我们认为，我国正迎来了智能制造、农业现代化和消费品牌化的时代。创业者和企业家应顺应时代的发展，抓住新一轮科技革命、产业变革、绿色低碳转型和消费品牌升级的发展机会。

3、建议与期待

通过上述案例的研究， 我们发现，每一次危机，就是企业进化成长的一次机会。在此，我们借助上述企业进化成长的结构模型，给创业者和企业家提出四点建议：

一是企业要预测宏观经济的趋势。因外部经济环境的变化，政府一般会根据自身的国家战略，制定合理的经济政策，通过利率、汇率和税收政策等调节经济系统的运行，间接影响企业的经营。一些世界性的政治冲突、贸易摩擦或其他黑天鹅事件，也会影响到政府宏观经济政策的制定,从而间接影响到企业发展。所以，作为经济系统中一员，企业应预判国内外的宏观经济走势，为自身的科学决策提供宏观依据。

二是企业要洞察行业孕育的机会。企业行业环境的变化是一种常态，有时循序渐进，有时剧烈，就像天会刮风下雨，这就是一种发展规律。正是企业行业环境的变化，可能会衍生出新的需求，从而带来新的行业机会，由此企业要善于洞察外部的机会。比如，新冠疫情催生的预制菜的发展机会和非洲猪瘟疫情催化的工业化养殖机会等。

三是企业要有清晰的战略方向。企业从使命和远景出发，一定要明确战略方向，制定发展规划，做到以终为始，做好公司的顶层设计。比如，案例中的三一重工、牧原股份和安井食品在危机之前都有清晰战略方向，根据宏观经济预判和行业环境分析，调整、升级公司的发展战略。所以，在危机来临时，他们能做到临危不惧，主动迎接挑战。

四是企业内部要有能力做匹配。通常，外部环境变化孕育新的机会，对每个企业都均等。为什么有的企业收缩战线或等待？为什么有的企业会主动出击，逆市扩张？核心在于企业本身要有相应的能力和资源来匹配外部的机会，包括洞察行业机会的能力、不限于资本、技术、品牌和营销等多维的创新能力。

综上，创业者和企业家应通过学习和实践，适应变化的环境，预判宏观经济大势，洞察“中国式“现代化建设中的发展机会，主动做多维创新，科学制定应对不确定性的策略方案，为走出危机做准备。路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。我们期待，更多的企业进化成长为行业的引领者！

作者简介：谢建林，1978年出生，湖南株洲人，先后毕业于湖南师范大学数学本科专业、湖南大学金融学硕士专业，具有深交所董秘资格、私募股权投资基金、证券基金从业资格等，曾任职于大型矿业集团、农牧食品上市公司和风险投资基金，现任坤马投资创始合伙人。拥有深厚的产业背景，熟悉资本运作，对消费品牌和产业链经营有深度理解，可根据项目的不同阶段，整合外部资源，为创业型企业和投资机构提供相关增值服务。

*本文为坤马投资原创，作者谢建林。欢迎添加个人微信号（kunmacapital），深度交流创业心得和股权投资机会，记录品牌创新成长的故事。