企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。一个好的企业管理，需要这五方面内容的协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
管理者的目标、计划、执行 .ppt
惠普公司创始人戴维·帕卡德在《惠普之道》中说到：“没有任何管理原则比目标管理原则对惠普的成功有如此大的贡献……”。目标管理，被誉为是“企业的导航系统”。
而计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来。从目标到计划需要经历四个步骤：目标分解、任务排序、确定方案、撰写计划。
如何将工作做到位，常用的工具有执行三化“制度化、查核化、奖惩化”，行动方案的七大要素为“5W2H”，执行工具管理猴子3L法“布置、锁定和引导”。
如何开展企业流程梳理与优化 .ppt
以制造行业流程管理作为思考对象。利用流程树的对价值链活动进行层层分解，得到基于业务与管理活动的一级、二级以及三级流程。
一级流程：属于公司战略层面管控，涉及的具体流程较少，一般由公司高管直接参与。
二级流程：二级流程与企业战略及资源整合密切相关；设计全公司管控的环节；是价值链上的重要活动；涉及跨部门的活动，需要协同活动的进展。
三级流程：第三级所涉及的流程也是企业的核心流程。该级别设计的活动是价值链上的关键活动，关键活动得到优化，企业的价值链也将全面得到优化。
流程梳理与优化咨询项目方法论 .pdf
流程管理是将流程的制定、管理和执行相联系，以增强流程的执行力，并持之以恒的提升。通过流程梳理获取关键改进点，针对关键改进点进行优化，并通过推广实施评估流程改善效果，构成持续提升的流程管理闭环。
文档为华为流程梳理和流程优化解决方案，工作步骤及关键工作内容，项目价值，项目组织、时间计划与工作分工的培训内容。
组织管理 .pdf
组织结构的整体设计包含了以下三个部分：必要的工作活动、报告关系以及部门组合
1、工作活动。为了完成组织认为是有价值的任务，实现组织目标，设立专门的部门不失为一种方法。
2、报告关系。通常也称为命令链，在组织图中用竖线来表示。命令链应该是一条连续的权力线，连接组织中所有的成员，表明谁应该向谁负责。
3、部门组合方法。包括职能组合、事业部组合、区域性组合和多重组合。
全文内容包括：组织管理、目标管理、公司法人治理、制度、组织设计、组织管理和变革等。
有效沟通与团队协作 .ppt
沟通是一门大学问：为什么常常好心办坏事、相互有障碍、彼此有冲突、团队有隔阂？
为什么常常员工不理解、领导不支持、同事不配合、客户不认同？
为什么常常执行不到位、信息不清楚、氛围不和谐、士气不高昂？
为什么会出现沟而不通的情况？从职能的角度分析有这些原因：1、不容忽视的“部门墙”；
2、工作内容彼此不了解；
3、横向沟通机制不健全；
4、权力不能再发挥作用。
学习华为的战略管理.pdf
剖析华为“不仅仅是500强”的关键成功五要素KSF：
1、做正确的事 · 有战略耐性 · 力出一孔
战略：管道战略，“端管云”协同 。坚持以客户为中心，战略规划牵引的解决方案开发，战略解码的组织绩效管理，构建抓住战略机会点的“狼性”组织能力。 2、引入明白人 · 炸开金字塔 · 赛马文化
人才：全球人才资源“掠夺”，最明白的人最合适的时间做最正确的事。以奋斗者为本，坚持自我批判，打造能持续艰苦奋斗的干部队伍，坚持末位淘汰。
3、正确的做事 · 持续流程变革 · 听见炮火的决策
运营：建立流程型组织，完善矩阵管理，打破部门墙，建立任务型组织，战略规划导向的预算管理机制，确保持续有效增长。
4、客户驱动创新 · 领先半步 · 鲜花插在牛粪上
创新：与客户建立联合创新中心，快速适应客户需求变化确立领先半步的优势”，要强调拿来主义的迭代开发，以及“工程商人“的商业闭环文化。构筑专利门槛，实现换道超车，确立领导者地位。
5、结果导向的激励 · 不让雷锋吃亏 · 利出一孔
激励：给火车头加满油，结果导向的激励制度。期激励相融合，物质激励与精神激励协调发展任职体系与绩效评测双轮驱动，短期和长，获取分享制和奋斗者文化和谐助力。
企业文化建设优秀课件 .ppt
世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：
一是团队协作精神；
二是以客户为中心；
三是平等对待员工；
四是激励与创新。
凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。
- 若有疑问，可以添加客服微信【mylcey】咨询~
- 图片来源：图虫创意
企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。一个好的企业管理，需要这五方面内容的协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
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惠普公司创始人戴维·帕卡德在《惠普之道》中说到：“没有任何管理原则比目标管理原则对惠普的成功有如此大的贡献……”。目标管理，被誉为是“企业的导航系统”。
而计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来。从目标到计划需要经历四个步骤：目标分解、任务排序、确定方案、撰写计划。
如何将工作做到位，常用的工具有执行三化“制度化、查核化、奖惩化”，行动方案的七大要素为“5W2H”，执行工具管理猴子3L法“布置、锁定和引导”。
如何开展企业流程梳理与优化 .ppt
以制造行业流程管理作为思考对象。利用流程树的对价值链活动进行层层分解，得到基于业务与管理活动的一级、二级以及三级流程。
一级流程：属于公司战略层面管控，涉及的具体流程较少，一般由公司高管直接参与。
二级流程：二级流程与企业战略及资源整合密切相关；设计全公司管控的环节；是价值链上的重要活动；涉及跨部门的活动，需要协同活动的进展。
三级流程：第三级所涉及的流程也是企业的核心流程。该级别设计的活动是价值链上的关键活动，关键活动得到优化，企业的价值链也将全面得到优化。
流程梳理与优化咨询项目方法论 .pdf
流程管理是将流程的制定、管理和执行相联系，以增强流程的执行力，并持之以恒的提升。通过流程梳理获取关键改进点，针对关键改进点进行优化，并通过推广实施评估流程改善效果，构成持续提升的流程管理闭环。
文档为华为流程梳理和流程优化解决方案，工作步骤及关键工作内容，项目价值，项目组织、时间计划与工作分工的培训内容。
组织管理 .pdf
组织结构的整体设计包含了以下三个部分：必要的工作活动、报告关系以及部门组合
1、工作活动。为了完成组织认为是有价值的任务，实现组织目标，设立专门的部门不失为一种方法。
2、报告关系。通常也称为命令链，在组织图中用竖线来表示。命令链应该是一条连续的权力线，连接组织中所有的成员，表明谁应该向谁负责。
3、部门组合方法。包括职能组合、事业部组合、区域性组合和多重组合。
全文内容包括：组织管理、目标管理、公司法人治理、制度、组织设计、组织管理和变革等。
有效沟通与团队协作 .ppt
沟通是一门大学问：为什么常常好心办坏事、相互有障碍、彼此有冲突、团队有隔阂？
为什么常常员工不理解、领导不支持、同事不配合、客户不认同？
为什么常常执行不到位、信息不清楚、氛围不和谐、士气不高昂？
为什么会出现沟而不通的情况？从职能的角度分析有这些原因：1、不容忽视的“部门墙”；
2、工作内容彼此不了解；
3、横向沟通机制不健全；
4、权力不能再发挥作用。
学习华为的战略管理.pdf
剖析华为“不仅仅是500强”的关键成功五要素KSF：
1、做正确的事 · 有战略耐性 · 力出一孔
战略：管道战略，“端管云”协同 。坚持以客户为中心，战略规划牵引的解决方案开发，战略解码的组织绩效管理，构建抓住战略机会点的“狼性”组织能力。 2、引入明白人 · 炸开金字塔 · 赛马文化
人才：全球人才资源“掠夺”，最明白的人最合适的时间做最正确的事。以奋斗者为本，坚持自我批判，打造能持续艰苦奋斗的干部队伍，坚持末位淘汰。
3、正确的做事 · 持续流程变革 · 听见炮火的决策
运营：建立流程型组织，完善矩阵管理，打破部门墙，建立任务型组织，战略规划导向的预算管理机制，确保持续有效增长。
4、客户驱动创新 · 领先半步 · 鲜花插在牛粪上
创新：与客户建立联合创新中心，快速适应客户需求变化确立领先半步的优势”，要强调拿来主义的迭代开发，以及“工程商人“的商业闭环文化。构筑专利门槛，实现换道超车，确立领导者地位。
5、结果导向的激励 · 不让雷锋吃亏 · 利出一孔
激励：给火车头加满油，结果导向的激励制度。期激励相融合，物质激励与精神激励协调发展任职体系与绩效评测双轮驱动，短期和长，获取分享制和奋斗者文化和谐助力。
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世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：
一是团队协作精神；
二是以客户为中心；
三是平等对待员工；
四是激励与创新。
凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。
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- 图片来源：图虫创意
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