新华财经上海11月1日电  2024年是信托行业在信托业务分类新规下重新起航的元年。

作为我国四家由商业银行控股的信托公司之一，如何在加快风险化解的前提下，实现转型发展，并做大资管规模？记者近日专访了兴业国际信托有限公司董事长郑志明。

转型时期面临多重挑战 回归本源是必然趋势

在国内经济弱复苏、结构风险频现的大环境下，信托业步入转型探索期已然成为业界共识。

“从当前情况来看，信托行业至少要应对来自三方面的挑战。”兴业国际信托有限公司董事长郑志明指出，首先，信托业务三分类新规（资产服务信托、资产管理信托、公益慈善信托）虽从去年6月开始已正式实施，但与“新三分类”配套，牌照管理、异地机构管理以及信托公司资本管理办法等仍待陆续出台，这势必会对信托机构的发展产生重要影响。

其次，信托行业自2018年步入“严监管”阶段，目前行业风险仍处于持续暴露期。公开数据显示，截至2023年末，融资类信托规模为3.48万亿元，投向基础产业的信托规模为1.52万亿元，政信业务规模仍然高企，行业风险敞口较大，“化险”仍然是未来一段时期行业面临的艰巨任务，并将带来较大的兑付压力和舆情压力。

最后，随着信托高利润率时代的结束，传统业务模式已不可持续，新的业务增长引擎尚未出现，且市场竞争激烈、费率较低，在规模有限的情况下难以支撑业绩持续增长，行业新的业务模式和盈利模式仍然在探索之中。

显然，如何在当前的监管环境下走好回归本源、加快转型的道路，是整个行业面临的共同考验。

作为我国第三家银行系信托公司，兴业国际信托有限公司凭借其股东资源和禀赋优势，走出了一条差异化发展道路，在持续推进业务转型战略的同时，也交出了一份稳健运营的“成绩单”。

就主要经营指标完成情况来看，截至2024年9月末，兴业信托管理存续规模超过3699.74亿元，较年初增长102%，五年来首次实现企稳回升，规模行业排名比2023年末提升七位。

郑志明认为，当前，信托公司的功能定位、业务逻辑正从过往的“融资功能”为主转向“服务功能”为主。发挥信托专业优势，发展以家族信托为代表的服务信托，服务民营企业等客户需求，促进民营经济高质量发展，成为信托行业转型发展的战略机遇和重要使命。

构建银信协同发展格局 “不能捧着金饭碗讨饭吃”

“对于我们来说，转型不仅意味着挑战，也代表着机遇。”作为银行业的“老兵”、信托业的“新兵”，郑志明对银行系信托公司的优势看得很清楚，“作为兴业信托的大股东，兴业银行拥有逾1亿名零售客户、140多万企业客户，这意味着我们在资金、客户、渠道等方面具备天然优势，‘银行牌照+信托牌照’意味着巨大的协同优势和发展潜力。在公司存量风险已经基本暴露的大背景下，我们的转型业务规划布局早、起步快，因此有望在同业中率先轻装上阵，建立先发优势。”

把优势转化为胜势，郑志明表示，深化落实“三个协同”迫在眉睫。

其一，深化风险协同为重中之重。银行业是监管严格、发展成熟的行业，兴业银行在发展过程中建立了完备的风险管控体系，在制度建设、平台建设、能力建设、经验积累方面相较信托都有较大优势。“因此，加强与总分行的风险协同，有利于信托更好地管控风险，避免异地展业、‘两头在外’的不利局面。”郑志明说，“同时，在不良清收和机构资产受托服务方面，依托分行资源优势，我们可以更加有效地运用重组、隔离等手段强化风险防范处置成效。”

其二，深化业务协同是关键。银行在客户数量、资金、品牌、渠道等方面的优势显著，而信托具有投资领域广、资金运用方式灵活的特点，在财富传承、资产隔离、定向分配、他益功能等方面优势独特，二者在业务上具有天然的互补性。就国外成熟信托业的发展情况来看，日本四大信托银行（三井住友、瑞穗、三菱UFJ、尼索纳信托银行）占据日本信托市场规模近一半的份额，引领着日本信托行业发展格局，这对中国信托业发展是很好的借鉴。

其三，深化渠道协同是方向。“兴业银行拥有全国化的经营网点布局，线上线下展业渠道丰富。不用好这个优势，无异于捧着金饭碗要饭吃。”郑志明告诉记者，“在‘新三分类’全面实施的背景下，兴业信托每家异地区域部门可通过服务好属地区域的分支行，借助母行的渠道优势触达更多客户，使得我们相比同业机构具备更大优势。不仅如此，信托的独特制度优势和牌照功能对于中高端客户有着天然的吸引力，可以帮助母行更好地吸纳中高净值客户、沉淀长期资金，实现银行端和信托端的双向赋能。”

履新半年多来，兴业银行全国40多家分行，郑志明已经调研了一大半，“兴业银行总行层面非常支持银行和信托业务的协同联动发展，出台了纳入考核、双向记账等一系列支持措施。兴业信托未来的发展策略，就是依托母行、服务母行、赋能母行，为客户提供综合金融服务，并实现自身的发展壮大。”

以家族信托业务为例，郑志明认为，家族信托不但是信托行业回归本源的“主航道”之一，也是串联起兴业银行对公对私业务联动的重要纽带。今年以来，在兴业银行总行和各地分支行的大力支持下，兴业信托在全国落地了多个具有标杆意义的家族信托项目。客户在合作过程中对公司的专业能力与综合服务能力给予高度认可，逐步建立起战略级、长周期的合作关系，成为母行公私联动、综合化营销的有力实践。

强化四项能力建设 担任好“受托人”角色

今年10月上旬，“兴业建国健康慈善信托”签约仪式在沪举行。兴业银行上海分行和兴业信托携手合作，首次以慈善信托的形式为客户实现“捐赠股权，并以分红收益持续支持公益慈善事业”的美好愿景。

郑志明表示，兴业银行始终坚持金融向善的发展宗旨。兴业建国健康慈善信托项目的设立，既是探索运用慈善信托本源优势，赋能集团公益慈善事业发展的一次创新尝试，也为信托行业持续性开展创新型慈善业务打下了基础，为推动中国慈善事业可持续发展贡献了新的解题思路。

当前，兴业信托的转型发展正在加速推进。谈及后续工作重心，郑志明表示，将从四方面着手，强化能力建设，推动转型发展行稳致远。

一方面，提升特资处置攻坚能力，加快回收现金资产，减轻历史包袱。例如，做实“一案一策”方案，对于抵押物充足且可变现的项目，以有效资产为抓手，广泛推介资产，快速推进拍卖进程；对于保交楼项目，积极配合政府实施保交楼方案，争取从剩余货值中回收现金；对于政府类项目，以抓政策窗口期为首要任务……分层分类做好不良资产处置精细化管理，对每笔不良的处置难点、化解途径、落地时间、备选方案等进行充分预判，及时复盘，找出存在的问题或未达预期原因，实时调整优化后续处置策略。

另一方面，提升专业受托服务能力。在新形势下，信托公司要从委托人的需求出发，回归到其财富管理传承、保值增值、风险隔离的实际需求，综合考量委托人的风险偏好，为其构建个性化、定制化的资产组合，建立起具备提供一揽子、一站式受托服务的能力。

再者，提升数字化能力。在信托行业“回归本源”的新一轮转型发展中，数字化转型是推动行业向前发展的重要引擎、效率变革的关键手段，也是实现信托转型战略的重要路径。“我们将立足集团数字生态，坚定不移实施数字化转型战略，在现有基础上持续做好服务信托、运营管理、资产管理等核心业务系统建设，提升数据治理和运用水平，赋能业务发展。”郑志明说，“同时，深度挖掘数据价值，充分利用数据资源为公司经营决策提供更多有价值的参考信息。”

最后，提升运营保障能力。比如，家族信托、保险金信托、特殊需要信托、预付资金管理服务信托等资产服务信托业务流程较长且事务管理内容较多，需要通过顶层设计和系统建设，建立规范的业务流程以降低操作风险，只有在“准”字上下功夫，提升数据的准确性和时效性，保障客户体验，才能赢得客户真正的信赖。

“只有积极提升专业化水平，发挥出自身专业优势，才能让客户放心托付，担任好‘受托人’角色。”郑志明表示，“身处信托行业格局重塑、深度洗牌的关键时期，胜出者将引领新一轮行业转型发展潮流，在渡过转型阵痛期后充分享受市场红利。”

监制：何欣荣

统筹：陈云富

采写：杨溢仁

海报：杜梁楠

审核：蒋春林

编辑：李一帆

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新华财经上海11月1日电  2024年是信托行业在信托业务分类新规下重新起航的元年。

作为我国四家由商业银行控股的信托公司之一，如何在加快风险化解的前提下，实现转型发展，并做大资管规模？记者近日专访了兴业国际信托有限公司董事长郑志明。

转型时期面临多重挑战 回归本源是必然趋势

在国内经济弱复苏、结构风险频现的大环境下，信托业步入转型探索期已然成为业界共识。

“从当前情况来看，信托行业至少要应对来自三方面的挑战。”兴业国际信托有限公司董事长郑志明指出，首先，信托业务三分类新规（资产服务信托、资产管理信托、公益慈善信托）虽从去年6月开始已正式实施，但与“新三分类”配套，牌照管理、异地机构管理以及信托公司资本管理办法等仍待陆续出台，这势必会对信托机构的发展产生重要影响。

其次，信托行业自2018年步入“严监管”阶段，目前行业风险仍处于持续暴露期。公开数据显示，截至2023年末，融资类信托规模为3.48万亿元，投向基础产业的信托规模为1.52万亿元，政信业务规模仍然高企，行业风险敞口较大，“化险”仍然是未来一段时期行业面临的艰巨任务，并将带来较大的兑付压力和舆情压力。

最后，随着信托高利润率时代的结束，传统业务模式已不可持续，新的业务增长引擎尚未出现，且市场竞争激烈、费率较低，在规模有限的情况下难以支撑业绩持续增长，行业新的业务模式和盈利模式仍然在探索之中。

显然，如何在当前的监管环境下走好回归本源、加快转型的道路，是整个行业面临的共同考验。

作为我国第三家银行系信托公司，兴业国际信托有限公司凭借其股东资源和禀赋优势，走出了一条差异化发展道路，在持续推进业务转型战略的同时，也交出了一份稳健运营的“成绩单”。

就主要经营指标完成情况来看，截至2024年9月末，兴业信托管理存续规模超过3699.74亿元，较年初增长102%，五年来首次实现企稳回升，规模行业排名比2023年末提升七位。

郑志明认为，当前，信托公司的功能定位、业务逻辑正从过往的“融资功能”为主转向“服务功能”为主。发挥信托专业优势，发展以家族信托为代表的服务信托，服务民营企业等客户需求，促进民营经济高质量发展，成为信托行业转型发展的战略机遇和重要使命。

构建银信协同发展格局 “不能捧着金饭碗讨饭吃”

“对于我们来说，转型不仅意味着挑战，也代表着机遇。”作为银行业的“老兵”、信托业的“新兵”，郑志明对银行系信托公司的优势看得很清楚，“作为兴业信托的大股东，兴业银行拥有逾1亿名零售客户、140多万企业客户，这意味着我们在资金、客户、渠道等方面具备天然优势，‘银行牌照+信托牌照’意味着巨大的协同优势和发展潜力。在公司存量风险已经基本暴露的大背景下，我们的转型业务规划布局早、起步快，因此有望在同业中率先轻装上阵，建立先发优势。”

把优势转化为胜势，郑志明表示，深化落实“三个协同”迫在眉睫。

其一，深化风险协同为重中之重。银行业是监管严格、发展成熟的行业，兴业银行在发展过程中建立了完备的风险管控体系，在制度建设、平台建设、能力建设、经验积累方面相较信托都有较大优势。“因此，加强与总分行的风险协同，有利于信托更好地管控风险，避免异地展业、‘两头在外’的不利局面。”郑志明说，“同时，在不良清收和机构资产受托服务方面，依托分行资源优势，我们可以更加有效地运用重组、隔离等手段强化风险防范处置成效。”

其二，深化业务协同是关键。银行在客户数量、资金、品牌、渠道等方面的优势显著，而信托具有投资领域广、资金运用方式灵活的特点，在财富传承、资产隔离、定向分配、他益功能等方面优势独特，二者在业务上具有天然的互补性。就国外成熟信托业的发展情况来看，日本四大信托银行（三井住友、瑞穗、三菱UFJ、尼索纳信托银行）占据日本信托市场规模近一半的份额，引领着日本信托行业发展格局，这对中国信托业发展是很好的借鉴。

其三，深化渠道协同是方向。“兴业银行拥有全国化的经营网点布局，线上线下展业渠道丰富。不用好这个优势，无异于捧着金饭碗要饭吃。”郑志明告诉记者，“在‘新三分类’全面实施的背景下，兴业信托每家异地区域部门可通过服务好属地区域的分支行，借助母行的渠道优势触达更多客户，使得我们相比同业机构具备更大优势。不仅如此，信托的独特制度优势和牌照功能对于中高端客户有着天然的吸引力，可以帮助母行更好地吸纳中高净值客户、沉淀长期资金，实现银行端和信托端的双向赋能。”

履新半年多来，兴业银行全国40多家分行，郑志明已经调研了一大半，“兴业银行总行层面非常支持银行和信托业务的协同联动发展，出台了纳入考核、双向记账等一系列支持措施。兴业信托未来的发展策略，就是依托母行、服务母行、赋能母行，为客户提供综合金融服务，并实现自身的发展壮大。”

以家族信托业务为例，郑志明认为，家族信托不但是信托行业回归本源的“主航道”之一，也是串联起兴业银行对公对私业务联动的重要纽带。今年以来，在兴业银行总行和各地分支行的大力支持下，兴业信托在全国落地了多个具有标杆意义的家族信托项目。客户在合作过程中对公司的专业能力与综合服务能力给予高度认可，逐步建立起战略级、长周期的合作关系，成为母行公私联动、综合化营销的有力实践。

强化四项能力建设 担任好“受托人”角色

今年10月上旬，“兴业建国健康慈善信托”签约仪式在沪举行。兴业银行上海分行和兴业信托携手合作，首次以慈善信托的形式为客户实现“捐赠股权，并以分红收益持续支持公益慈善事业”的美好愿景。

郑志明表示，兴业银行始终坚持金融向善的发展宗旨。兴业建国健康慈善信托项目的设立，既是探索运用慈善信托本源优势，赋能集团公益慈善事业发展的一次创新尝试，也为信托行业持续性开展创新型慈善业务打下了基础，为推动中国慈善事业可持续发展贡献了新的解题思路。

当前，兴业信托的转型发展正在加速推进。谈及后续工作重心，郑志明表示，将从四方面着手，强化能力建设，推动转型发展行稳致远。

一方面，提升特资处置攻坚能力，加快回收现金资产，减轻历史包袱。例如，做实“一案一策”方案，对于抵押物充足且可变现的项目，以有效资产为抓手，广泛推介资产，快速推进拍卖进程；对于保交楼项目，积极配合政府实施保交楼方案，争取从剩余货值中回收现金；对于政府类项目，以抓政策窗口期为首要任务……分层分类做好不良资产处置精细化管理，对每笔不良的处置难点、化解途径、落地时间、备选方案等进行充分预判，及时复盘，找出存在的问题或未达预期原因，实时调整优化后续处置策略。

另一方面，提升专业受托服务能力。在新形势下，信托公司要从委托人的需求出发，回归到其财富管理传承、保值增值、风险隔离的实际需求，综合考量委托人的风险偏好，为其构建个性化、定制化的资产组合，建立起具备提供一揽子、一站式受托服务的能力。

再者，提升数字化能力。在信托行业“回归本源”的新一轮转型发展中，数字化转型是推动行业向前发展的重要引擎、效率变革的关键手段，也是实现信托转型战略的重要路径。“我们将立足集团数字生态，坚定不移实施数字化转型战略，在现有基础上持续做好服务信托、运营管理、资产管理等核心业务系统建设，提升数据治理和运用水平，赋能业务发展。”郑志明说，“同时，深度挖掘数据价值，充分利用数据资源为公司经营决策提供更多有价值的参考信息。”

最后，提升运营保障能力。比如，家族信托、保险金信托、特殊需要信托、预付资金管理服务信托等资产服务信托业务流程较长且事务管理内容较多，需要通过顶层设计和系统建设，建立规范的业务流程以降低操作风险，只有在“准”字上下功夫，提升数据的准确性和时效性，保障客户体验，才能赢得客户真正的信赖。

“只有积极提升专业化水平，发挥出自身专业优势，才能让客户放心托付，担任好‘受托人’角色。”郑志明表示，“身处信托行业格局重塑、深度洗牌的关键时期，胜出者将引领新一轮行业转型发展潮流，在渡过转型阵痛期后充分享受市场红利。”

监制：何欣荣

统筹：陈云富

采写：杨溢仁

海报：杜梁楠

审核：蒋春林

编辑：李一帆

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